Las cosas que hacen por amor
El compromiso de los empleados puede influir en el rendimiento y la retención más que cualquier otro factor.
••• Pida a sus empleados que definan el trabajo. Si dicen: «Es lo que hago por dinero», podría tener problemas. A los líderes de la empresa no les sorprenderá que el compromiso de los empleados (la medida en que los trabajadores se comprometen con algo o con alguien de su organización) influya en el rendimiento y la retención. Pero puede que se sorprendan de lo importante que importa el compromiso. Un mayor compromiso puede dar lugar a una mejora del 57% en el esfuerzo discrecional, es decir, la disposición de los empleados a superar el deber. Ese mayor esfuerzo produce, de media, una mejora del rendimiento individual del 20% y una reducción del 87% en el deseo de aumentar las apuestas, según el Consejo de Dirección Corporativa, que encuestó a más de 50 000 empleados en más de 59 organizaciones de todo el mundo. (La CLC, www.corporateleadershipcouncil.com, es una división del Consejo Ejecutivo corporativo, una red ejecutiva para los líderes de las organizaciones públicas y privadas más grandes del mundo). La CVX divide el compromiso en dos tipos. _Compromiso racional_ resultados cuando un trabajo sirve al interés propio financiero, de desarrollo o profesional de los empleados. _Compromiso emocional,_ que tiene cuatro veces el poder de afectar al rendimiento como su contraparte más pragmática, surge cuando los trabajadores valoran, disfrutan y creen en lo que hacen. Alrededor del 11% de la fuerza laboral, llamada «verdaderos creyentes» por el CVX, demuestra grados muy altos de ambos tipos de compromiso; otro 13% demuestra poco deprimentemente. Los trabajadores en el extremo malo de la curva de campana tienen cuatro veces más probabilidades de abandonar la organización que los empleados promedio, según el informe, que califica a este grupo de «los descontentos». El 76% restante son moderados y, por lo general, muestran un fuerte compromiso con una persona o elemento de su trabajo, pero pueden aceptar o dejar el resto. Este grupo no elude ni se esfuerza; su intención de irse es variable. Obviamente, los empleadores quieren cambiar tantos moderados como sea posible a la columna de los verdaderos creyentes. Pero primero, las empresas deben identificarlas y no es fácil. Los factores de rendimiento observables son de poca utilidad para predecir el nivel de compromiso de un empleado, según el CLC. La demografía tampoco es una buena pista: los empleados de tres años tienen tantas probabilidades de estar comprometidos como los empleados de diez años; los vendedores es tan probable como los administradores; los padres es tan probable como los que no son padres; las personas de veinte años tienen más probabilidades que las de cincuenta. Pero si los tipos de empleados no le dicen nada, los empleadores lo dicen todo. Las diferencias entre las empresas individuales son enormes, con el porcentaje de empleados comprometidos y con todo esfuerzo en las organizaciones con las puntuaciones más altas nueve veces mayor que el de las más bajas. Y lo que distingue a estas empresas de alto compromiso puede no ser lo que cree. Según Jean Martin, director gerente de CLC, «Algunas organizaciones disfrutan de niveles hasta un 20% más altos de rendimiento de los empleados, no porque paguen más o ofrezcan mejores prestaciones, sino porque hacen saber a cada empleado lo importante que son para el éxito del negocio, dándoles muchas oportunidades de contribuir y ayudarles a creer en el valor y la credibilidad de la organización. La participación de los empleados no solo es crucial para crear una fuerza laboral de alto rendimiento, sino que también es una defensa esencial contra el desgaste de todas las empresas preocupadas por el endurecimiento de los mercados laborales».
