Las conversaciones productivas requieren una verdadera empatía

Cuando se enfrenta a una situación difícil, puede ser fácil lanzarse directamente a las preguntas. Esto es lo que hizo el jefe del autor cuando descubrió que el autor había respondido «quizás» cuando se le preguntó si se había producido una lesión en el trabajo. En lugar de simpatizar con el dolor primero, el jefe lo interrogó sobre lo que pasó y lo que no pasó. No es así como se construye una relación de confianza con sus empleados. Tiene que priorizar la empatía. Todos somos mucho más productivos en el contexto de una relación exitosa que de una relación tensa. Y la calidad de nuestras relaciones determina la calidad de nuestras vidas y nuestro liderazgo.

••• Trabajo de luna los fines de semana de invierno como instructor de esquí en una montaña donde crecí corriendo esquí y donde he enseñado esquí de forma intermitente durante unos 30 años. Mis relaciones allí son profundas y mi compromiso y lealtad con la montaña son altos. Así que me sorprendió cuando, hace unas semanas, una conversación con mi nuevo supervisor me dejó a punto de dejar de fumar. Un cambio pequeño pero significativo en su enfoque podría haber mejorado todo. Esto es lo que pasó y lo único sencillo que cualquier líder puede hacer para convertir una experiencia negativa en positiva: Después de dar una clase de tres horas, sentí un poco de dolor en la cadera izquierda. En pocas horas, fue tan insoportable que no podía caminar. A la mañana siguiente, llorando por lo mucho que me dolió, fui a la sala de emergencias de la montaña, donde los médicos me atendieron con amabilidad y cuidado. Luego llegaron mi supervisor y el director de recursos humanos. No vinieron a comprobar cómo estaba. Vinieron porque respondí «quizás» cuando me preguntaron si esto había ocurrido en el trabajo, lo que la convertía en una posible demanda de indemnización laboral. Respondí «tal vez» porque, aunque sé que el dolor se produjo _durante_ mi lección, no sabía si había ocurrido _porque_ de eso. Abordé la conversación de forma colaborativa y les pedí que me ayudaran a determinar si se trataba de una reclamación legítima. En respuesta, mi supervisor me interrogó. Me acusó de contradecirme, de quejarme de mi dolor incluso antes de llegar a clase, de no denunciarlo inmediatamente después de la clase. Tomó abundantes notas en todo momento. Todo esto mientras estaba agonizando, inseguro de mi estado y sintiéndome vulnerable. Desde mi perspectiva, no estaba intentando averiguarlo _con_ yo; él estaba intentando averiguarlo _para_ yo. A mitad de la conversación, hice una pausa, respiré hondo y pasé de la colaboración a la confrontación. Aclaré el lenguaje, lo interrumpí para corregir suposiciones erróneas y redoblé la apuesta por que se trataba de una demanda de compensación laboral. Esto es lo más loco: todavía no estaba seguro de que _era_ compensación laboral. En otras palabras, su enfoque combativo me llevó a comprometerme más plenamente con una posición que ni siquiera estaba seguro de ocupar. Pero no quería perder la opcionalidad. Aun así, todo eso no es lo que casi me hizo dejar de fumar. Lo que casi me hizo dejar de fumar fue cuando, después de 20 minutos de una conversación acalorada y polémica, mi supervisor finalmente cerró su cuaderno, se dio la vuelta hacia mí y me dijo: «Ahora que hemos terminado con eso, lo que realmente importa es: ¿cómo está? ¿Puedo hacer algo para apoyarlo?» No es que su empatía no sea importante. Por el contrario, es esencial. Es que cinco segundos de empatía, cuando siguen a 20 minutos de procesamiento, parecen vacíos, falsos, incrédulos e incluso ofensivos. De hecho, se comunica _falta_ de empatía. No pude ni mirarlo y salí de la habitación lo más rápido posible. Que quede claro, mi supervisor es una persona buena, genuina y afectuosa. Simplemente no se cruzó de esa manera. Tengo la suerte de tener acceso a una atención médica excelente y rápida. Resulta que tenía bursitis y, una semana después, por suerte, apenas siento dolor. Pero aún siento el aguijón de esa conversación. Entonces, ¿qué debería haber hecho mi supervisor de otra manera? Como he dicho antes, en realidad es una solución sencilla. Un cambio pequeño lo habría cambiado todo. Empatice primero. «Es obvio que le duele mucho», podría haber iniciado la conversación, mirándome a los ojos con cuidado. «Lo siento mucho». No lleva mucho tiempo y no es complicado. Empiece con la relación, aunque no sienta que tiene una relación establecida, porque mostrar cuidado y preocupación es lo que _crea_ esa relación. Lo más poderoso de empatizar primero es que afecta tanto al receptor (yo) como al que da (mi supervisor). Cuando nosotros _exprés_ nuestros cuidados y preocupaciones, es mucho más probable que _sentir_ nuestro cuidado y preocupación. Y luego, cuando la conversación se hace difícil, el enfoque es un poco más suave. Cuando mi supervisor reconozca que me duele y que lo siente, se pone en contacto conmigo. En ese momento, sería realmente difícil —me parecería falso, no solo para mí, sino para él— tratarme como a un testigo hostil. En lugar de tener una conversación de confrontación que enturbiara la verdad, tendríamos una conversación colaborativa que llegase a ella. Esto es cierto para todo tipo de conversaciones. Como entrenador ejecutivo de directores ejecutivos y equipos de liderazgo, mi trabajo es compartir verdades duras con personas que rara vez las escuchan de alguien. Por lo tanto, su respuesta inicial a los comentarios críticos suele ser defensiva. Si sienten que no los entiendo primero, rechazarán de forma inmediata e instintiva mis comentarios y los míos. Pero si hago el esfuerzo de entenderlos, si ellos _sentir_ yo lo entiendo: escuchan, aprenden y cambian. Así es como llegamos a una verdad compartida. La empatía funciona. No solo es humano y afectuoso, sino que es práctico. Nuestras relaciones son realmente nuestro activo más importante. No lo digo de la manera de que nuestros empleados son nuestro activo más importante, como siempre se afirma y, lamentablemente, rara vez se practica. Quiero decir que todos somos mucho más productivos en el contexto de una relación exitosa que de una relación tensa. Y la calidad de nuestras relaciones determina la calidad de nuestras vidas y nuestro liderazgo. Por eso mi supervisor y yo reflexionamos sobre nuestra conversación durante días después. Al final, me dejó un mensaje de voz atento y afectuoso. Le respondí con un correo electrónico de agradecimiento y me sugirió que charláramos. Me ofrecí a compartir mi experiencia con él. «Un placer charlar con Peter. Mi puerta siempre está abierta», respondió. Y luego añadió: «Me encantaría compartir con usted cómo funciona en el otro extremo, porque prácticamente nadie entiende esa parte y, a menudo, es la causa del conflicto en la conversación que mantuvimos». ¡Por supuesto! Atrapado en mi propio enfado y dolor, me lo había perdido. La empatía tiene que ir en ambos sentidos. Así que nos sentamos y seguí mi propio consejo: primero empaticé. Le pedí que compartiera lo que le estaba pasando en nuestra interacción. Tuvimos una conversación estupenda y productiva en la que aprendí por qué abordó la conversación de esa manera: es responsable de defender la demanda y tiene que hacerme todas las preguntas que se le hagan. De hecho, aunque no lo pareciera, al interrogarme, se aseguraba de que podía apoyarme. También me enteré de lo mucho que no le gustaba esa parte de su trabajo. Mientras tanto, se mostró receptivo a escuchar mi experiencia y dispuesto a cambiar la forma en que aborda esas conversaciones difíciles e incómodas. Cómo nos presentamos en los momentos difíciles y en los más fáciles, cómo escuchamos y conectamos, cómo damos y recibimos apoyo, cómo nos preocupamos por los demás, no son solo compromisos. Son habilidades. El coraje y la voluntad de ver realmente a otras personas y ser visto por ellas no se interponen en el camino de nuestros líderes, _es_ nuestro liderazgo. Vale la pena priorizar la empatía.