Las contradicciones que impulsan el éxito de Toyota

Resumen.

Reimpresión: R0806F

Toyota se ha convertido en una de las mayores empresas del mundo solo porque desarrolló el Sistema de Producción Toyota, ¿verdad? Se equivocan, dicen Takeuchi, Osono y Shimizu de la Universidad Hitotsubashi de Tokio. Otro factor, pasado por alto hasta ahora, es igual de importante para el éxito de la empresa: la cultura de contradicciones de Toyota.

TPS es una innovación «dura» que permite a la empresa mejorar continuamente la forma en que fabrica vehículos. Toyota también ha dominado una innovación «suave» relacionada con las prácticas de recursos humanos y la cultura corporativa. La empresa tiene éxito, dicen los autores, porque fomenta deliberadamente puntos de vista contradictorios dentro de la organización y desafía a los empleados a encontrar soluciones trascendiendo las diferencias en lugar de recurrir a compromisos. Esta cultura genera ideas innovadoras que Toyota implementa para adelantarse a sus competidores, tanto de forma incremental como radical.

La investigación de los autores revela seis fuerzas que causan contradicciones dentro de Toyota. Tres fuerzas de expansión llevan a la empresa a cambiar y mejorar: objetivos imposibles, personalización local y experimentación. No es sorprendente que estas fuerzas hagan que la organización sea más diversa, complican la toma de decisiones y amenazan los sistemas de control de Toyota. Para evitar que los vientos del cambio vuelen la organización, la empresa también aprovecha tres fuerzas de integración: los valores de los fundadores, la gestión de personas «ascendente» y la comunicación abierta. Estas fuerzas estabilizan la empresa, ayudan a los empleados a entender el entorno en el que operan y perpetúan los valores y la cultura de Toyota.

Emular a Toyota no se trata de copiar ninguna práctica; se trata de crear una cultura. Y como la cultura de contradicciones de la empresa se centra en los seres humanos, que son imperfectos, siempre habrá margen de mejora.

Ningún ejecutivo necesita convencerse de que Toyota Motor Corporation se ha convertido en una de las mayores empresas del mundo gracias al sistema de producción Toyota (TPS). El sistema de fabricación poco ortodoxo permite al gigante japonés fabricar los mejores automóviles del planeta al menor costo y desarrollar nuevos productos rápidamente. Los rivales de Toyota, como Chrysler, Daimler, Ford, Honda y General Motors, no solo han desarrollado sistemas similares a los de TPS, sino que organizaciones como hospitales y servicios postales también han adoptado sus reglas, herramientas y convenciones subyacentes para ser más eficientes. Una industria de expertos en fabricación escasa ha ensalzado las virtudes del TPS con tanta frecuencia y con tanta convicción que los gerentes creen que su papel en el éxito de Toyota es una de las pocas verdades perdurables en un mundo que de otro modo sería turbio.

Sin embargo, al igual que muchas creencias sobre Toyota, esto no sirve bien a los ejecutivos. Es una verdad a medias y las verdades a medias son peligrosas. Estudiamos Toyota durante seis años, durante los cuales visitamos instalaciones en 11 países, asistimos a numerosas reuniones y eventos de la empresa y analizamos documentos internos. También realizamos 220 entrevistas con empleados anteriores y actuales de Toyota, desde trabajadores de taller hasta el presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe. Nuestra investigación muestra que el TPS es necesario pero no es suficiente para explicar el éxito de Toyota.

En pocas palabras, TPS es una innovación «dura» que permite a la empresa seguir mejorando la forma en que fabrica vehículos; además, Toyota ha dominado una innovación «suave» relacionada con la cultura corporativa. Creemos que la empresa tiene éxito porque crea contradicciones y paradojas en muchos aspectos de la vida organizacional. Los empleados tienen que operar en una cultura en la que se enfrentan constantemente a desafíos y problemas y deben presentar ideas nuevas. Es por eso que Toyota mejora constantemente. Las innovaciones duras y suaves funcionan en conjunto. Al igual que dos ruedas en un eje que soportan el mismo peso, juntas hacen avanzar a la empresa. La cultura de contradicciones de Toyota juega un papel tan importante en su éxito como TPS, pero sus rivales y expertos la han pasado por alto hasta ahora.

Toyota cree que la eficiencia por sí sola no puede garantizar el éxito. No se equivoquen: ninguna empresa practica el taylorismo mejor que Toyota. Lo que es diferente es que la empresa considera a los empleados no solo como pares de manos, sino como trabajadores del conocimiento que acumulan chie —la sabiduría de la experiencia— en la primera línea de la empresa. Por lo tanto, Toyota invierte fuertemente en las personas y en las capacidades organizativas, y reúna ideas de todos y de todas partes: el taller, la oficina, el campo.

Toyota considera a los empleados no solo como pares de manos, sino como trabajadores del conocimiento que acumulan chie—la sabiduría de la experiencia— en la primera línea de la empresa.

Al mismo tiempo, los estudios sobre la cognición humana muestran que cuando las personas luchan con ideas opuestas, entienden los diferentes aspectos de un problema y presentan soluciones efectivas. Por lo tanto, Toyota fomenta deliberadamente puntos de vista contradictorios dentro de la organización y desafía a los empleados a encontrar soluciones trascendiendo las diferencias en lugar de recurrir a compromisos. Esta cultura de tensiones genera ideas innovadoras que Toyota implementa para adelantarse a sus competidores, tanto de forma incremental como radical.

En las siguientes páginas, describiremos algunas contradicciones clave que Toyota fomenta. También mostraremos cómo la empresa desata seis fuerzas, tres de las cuales la impulsan a experimentar y expandirse, mientras que tres la ayudan a preservar sus valores e identidad. Por último, describiremos brevemente cómo otras empresas pueden aprender a prosperar en las contradicciones.

Una cultura de contradicciones

La mayoría de los forasteros consideran que Toyota es insondable porque no muestra ninguna de las señales reveladoras de una empresa exitosa. De hecho, se parece a un gigante que falla o está estancado de varias maneras. Toyota paga dividendos relativamente bajos y acumula efectivo, lo que huele a ineficiencia. De 1995 a 2006, los dividendos de Toyota promediaron solo el 20% de las ganancias. Por ejemplo, su pago de 21,3% en 2006 estuvo a la par con el de rivales más pequeños, como el 22,9% de Nissan y el 17,4% de Hyundai-Kia, pero muy por detrás (del entonces) DaimlerChrysler del 47,5%. Al mismo tiempo, había acumulado 20.000 millones de dólares en efectivo, lo que llevó a algunos analistas a llamarlo Toyota Bank.

La mayoría de los altos ejecutivos de Toyota son hombres japoneses, mientras que la alta dirección de las exitosas corporaciones occidentales es más diversa. Las raíces de la empresa se encuentran en un suburbio rural de Nagoya llamado Mikawa, y son profundas, lo que explica la humildad y la sólida ética de trabajo de sus gerentes. Toyota no planea trasladar su sede a Tokio como lo han hecho rivales como Honda. En cualquier caso, la empresa paga muy poco a los ejecutivos. En 2005, los altos ejecutivos de Toyota ganaron solo una décima parte que los de Ford, y su compensación fue inferior a la de sus contrapartes en las 10 mayores compañías de automóviles, salvo Honda. Los directivos de Toyota también aumentan lentamente en la jerarquía: en 2006, los vicepresidentes ejecutivos de la compañía tenían un promedio de 61 años, cerca de la edad de jubilación en muchas empresas no japonesas.

Otra rareza de Toyota es la influencia que ejerce la familia fundadora Toyoda a pesar de que controla solo el 2% de las acciones de la compañía. Los Toyodas parecen tener voz en la mayoría de las decisiones clave, pero no está claro por qué ejercen poder. Los presidentes de la compañía provienen principalmente de las filas de la familia durante décadas, y aunque tres ejecutivos no familiares han sido presidentes durante los últimos 13 años, se especula que el próximo presidente volverá a ser un Toyoda.

Toyota no solo tiene algunas características extrañas, sino que está llena de contradicciones y paradojas. Durante la primera fase de nuestra investigación, descubrimos seis tendencias contradictorias importantes, una de las cuales influye en la estrategia de la empresa y la cultura organizacional de Toyota.

Toyota se mueve lentamente, pero da grandes saltos.

Por ejemplo, la empresa comenzó la producción en los Estados Unidos de forma gradual. Comenzó en 1984 con la formación de una empresa conjunta con GM llamada New United Motor Manufacturing, en Fremont, California, y cuatro años después abrió su primera planta en Kentucky. Sin embargo, el lanzamiento del Prius en Japón en 1997 supuso un gran salto. Toyota inventó un motor híbrido que combinaba la potencia de un motor de combustión interna con el respeto al medio ambiente de un motor eléctrico mucho antes que sus rivales.

Toyota crece de manera constante, pero es una empresa paranoica.

A principios de la década de 1950, la empresa se enfrentó casi a la quiebra, pero en los últimos 40 años, la compañía ha registrado ventas constantes y crecimiento de la cuota de mercado. A pesar de esta envidiable estabilidad, los altos ejecutivos constantemente martillan mensajes caseros como «Nunca te sientas satisfecho» y «Tiene que haber una manera mejor». Un dicho favorito del ex presidente Hiroshi Okuda es «Reformar el negocio cuando el negocio va bien», y a Watanabe le gusta señalar que «ningún cambio es malo».

Las operaciones de Toyota son eficientes, pero utiliza el tiempo de los empleados de formas aparentemente inútiles.

Te sorprendería ver cuántas personas asisten a una reunión en Toyota a pesar de que la mayoría no participa en las discusiones. La empresa asigna muchos más empleados a las oficinas sobre el terreno que sus rivales, y sus altos ejecutivos pasan una cantidad excesiva de tiempo visitando a los concesionarios. Toyota también utiliza un gran número de coordinadores multilingües, un puesto que Carlos Ghosn abolió en Nissan poco después de convertirse en CEO en 2001, para ayudar a derribar las barreras entre su sede y las operaciones internacionales.

Toyota es frugal, pero derrochó en áreas clave.

Solo Wal-Mart puede igualar la reputación de Toyota de pellizcar centavos. En Japón, la empresa apaga las luces de sus oficinas a la hora del almuerzo. Los miembros del personal suelen trabajar juntos en una sala grande, sin particiones entre los escritorios, debido al alto costo del espacio de oficina en Japón. Al mismo tiempo, Toyota gasta enormes sumas de dinero en instalaciones de fabricación, redes de concesionarios y desarrollo de recursos humanos. Por ejemplo, desde 1990, ha invertido 22 000 millones de dólares en centros de producción e instalaciones de apoyo en Estados Unidos y Europa, y durante los últimos seis años, ha gastado 170 millones de dólares anuales compitiendo en el circuito de Fórmula Uno.

Toyota insiste en que las comunicaciones internas sean sencillas, pero construye redes sociales complejas.

Es una regla no escrita de Toyota que los empleados deben mantener un lenguaje sencillo cuando se comunican entre sí. Al hacer presentaciones, resumen la información básica, los objetivos, el análisis, los planes de acción y los resultados esperados en una sola hoja de papel. Al mismo tiempo, Toyota fomenta una compleja red de redes sociales porque quiere que «todo el mundo lo sepa todo». La empresa desarrolla vínculos horizontales entre los empleados a través de límites funcionales y geográficos, agrupándolos por especialidades y año de entrada; crea relaciones verticales a través de las jerarquías a través de las relaciones de enseñanza y la tutoría; y fomenta los lazos informales invitando a los empleados a unirse a clubes basado en lugares de nacimiento, intereses deportivos, pasatiempos,.

Toyota tiene una jerarquía estricta, pero da a los empleados libertad para retroceder.

Exponer opiniones contrarias, exponer problemas, no seguir ciegamente las órdenes de los jefes: todos estos son comportamientos permisibles para los empleados. Watanabe, que relata cómo luchó con sus jefes mientras ascendía en las filas, a menudo dice: «Elige una pelea amistosa». Nos sorprendió escuchar críticas sobre la empresa y la alta dirección en nuestras entrevistas, pero los empleados no parecían preocupados. Sentían que estaban haciendo lo correcto al ofrecer críticas constructivas a los ejecutivos.

Una vez que nos dimos cuenta de que las contradicciones son fundamentales para el éxito de Toyota, tratamos de identificar las fuerzas subyacentes que las causan. Sin embargo, cavar en Toyota es como pelar una cebolla: descubres capa tras capa, pero parece que nunca llegas al centro. Después de haber escrito media docena de estudios de caso, finalmente surgió un patrón. Identificamos seis fuerzas que causan contradicciones dentro de la empresa. Tres fuerzas de expansión llevan a Toyota a instigar cambios y mejoras. No es sorprendente que hagan que la organización sea más diversa, complican la toma de decisiones y amenazan sus sistemas de control y comunicaciones. Para evitar que los vientos de cambio vuelen la organización, Toyota también aprovecha tres fuerzas de integración. Estabilizan la empresa, ayudan a los empleados a entender el entorno en el que operan y perpetúan los valores y la cultura de Toyota.

Fuerzas de expansión

«Así es como hacemos las cosas aquí» es un estribillo común en todas las organizaciones. Las prácticas establecidas se estandarizan y crean eficiencias. Sin embargo, con el tiempo, esos métodos pueden impedir la adopción de nuevas ideas. Toyota evita que la rigidez se infiltre obligando a los empleados a pensar en cómo llegar a nuevos clientes, nuevos segmentos y nuevas áreas geográficas y cómo abordar los desafíos de la competencia, nuevas ideas y nuevas prácticas.

Tres fuerzas de expansión

Tres fuerzas de expansión llevan a la empresa a instigar el cambio y la mejora

• Goles imposibles
• Personalización local
• Experimentación

Goles imposibles.

Al establecer objetivos casi inalcanzables, los altos ejecutivos de Toyota empujan a la empresa a liberarse de las rutinas establecidas. Esta práctica se remonta a la génesis de Toyota. En 1937, el fundador, Kiichiro Toyoda, quería producir automóviles en Japón sin utilizar tecnología extranjera. Parecía un gol imposible; incluso poderoso zaibatsu tales como Mitsubishi y Mitsui habían decidido no entrar en la industria del automóvil en ese momento debido a las inversiones que tendrían que hacer. Toyoda se atrevió a hacerlo, y el resto es historia.

Toyota suele establecer metas difíciles para aumentar la conciencia y la autoestima de los empleados. Considere la estrategia global de la empresa: satisfaga las necesidades de cada cliente y proporcione una línea completa en todos los mercados. Es imposible que cualquier empresa lo haga. Además, la estrategia va en contra del pensamiento de la gerencia, que defiende los méritos de hacer concesiones. El gurú de la estrategia Michael E. Porter, por ejemplo, dice que la esencia de la estrategia es elegir lo que no se debe hacer. Sin embargo, Toyota intenta atender a todos los segmentos debido a su creencia de que un automóvil contribuye a hacer feliz a la gente. Es una reminiscencia del deseo de Henry Ford de hacer que los automóviles sean asequibles para las familias estadounidenses de medios moderados para que puedan disfrutar «de las bendiciones de las horas felices que pasan en los grandes espacios abiertos de Dios». Toyota se ha fijado el objetivo de ofrecer «una línea completa en todos los mercados» para que los empleados sientan que cumplen un propósito útil. Valor Toyota, el documento que describe las creencias de la empresa, lo dice mejor: «Siempre estamos optimizando para mejorar la felicidad de todos los clientes, así como para construir un futuro mejor para las personas, la sociedad y el planeta que compartimos. Este es nuestro deber. Se trata de Toyota».

Muchos de los objetivos de Toyota son vagos a propósito, lo que permite a los empleados canalizar sus energías en diferentes direcciones y obliga a los especialistas de diferentes funciones a colaborar a través de los rígidos silos en los que suelen trabajar. Por ejemplo, Watanabe ha dicho que su objetivo es construir un automóvil que limpie el aire, evite accidentes, haga que las personas estén más sanas y felices cuando lo conducen, y que te lleve de costa a costa en un tanque de gasolina (ver «Lecciones del largo viaje de Toyota», HBR julio-agosto de 2007). Zenji Yasuda, ex director ejecutivo sénior de Toyota, señala la sabiduría de pintar a grandes rasgos. «Si hace que [el objetivo] sea más concreto, los empleados no podrán ejercer todo su potencial. La naturaleza vaga de este objetivo confiere libertad a los investigadores para abrir nuevas vías de exploración; aprovisionamiento para buscar proveedores nuevos y desconocidos que posean la tecnología necesaria; y ventas para considerar los próximos pasos necesarios para vender dichos productos».

Personalización local.

Toyota no modifica sus automóviles según las necesidades locales; personaliza tanto los productos como las operaciones al nivel de sofisticación del consumidor en cada país. Esta estrategia empuja a Toyota fuera de Japón, donde es dominante, y a los mercados extranjeros, donde a menudo ha sido el perdedor. Seguir la estrategia aumenta la complejidad operativa, pero maximiza la creatividad de los empleados, ya que tienen que desarrollar nuevas tecnologías, nuevas formas de marketing y nuevas cadenas de suministro. Nissan y Honda siguen la misma estrategia, pero con menos rigor: en 2006, Toyota ofreció 94 modelos en Japón, casi tres veces más que los modelos 35 de Nissan y 30 de Honda. La búsqueda de la personalización local también expone a Toyota a la sofisticación de los gustos locales. Por ejemplo, cuando introdujo el subcompacto Yaris en 1999, Toyota tuvo que ofrecer tecnología avanzada, mayor seguridad, interiores más amplios y mejor eficiencia de combustible para estar a la altura de las expectativas de los clientes europeos.

La personalización local obliga a Toyota a superar los límites de muchas maneras. Por ejemplo, la empresa se enfrentó a desafíos complejos en 1998 cuando desarrolló la plataforma Innovative International Multipurpose Vehicle (IMV). Los ingenieros de Toyota tuvieron que diseñar la plataforma para satisfacer las necesidades de los consumidores en más de 140 países de Asia, Europa, África, Oceanía, América Central y del Sur y Oriente Medio. La plataforma IMV se utiliza para tres tipos de vehículos (camiones, minivans y vehículos utilitarios deportivos) para que Toyota pueda minimizar los costos de diseño y producción. Cabe destacar que los vehículos basados en IMV fueron los primeros que Toyota produjo en el extranjero sin haberlos fabricado primero en Japón, lo que llevó al desarrollo descentralizado de los conocimientos técnicos de producción, la tecnología de fabricación y las tecnologías de planificación de la producción. Desde 2004, Toyota ha producido modelos basados en IMV en Tailandia, Indonesia, Argentina y Sudáfrica, mientras que India, Filipinas y Malasia los fabrican para sus propios mercados.

El IMV también ha hecho que el concepto Made-in-Japan sea irrelevante para la marca Toyota. Muchos ejecutivos pensaban que era arriesgado renunciar al sello, ya que se había convertido en sinónimo de calidad. Sin embargo, el vicepresidente ejecutivo Akio Toyoda, entonces a cargo de ventas y producción en Asia, lanzó una cruzada personal para convencer a los empleados de que la empresa debería reemplazar Made in Japan por Made by Toyota.

Experimentación.

El entusiasmo de Toyota por experimentar ayuda a superar los obstáculos que impiden alcanzar objetivos casi imposibles. La gente pone a prueba las hipótesis y aprende de los éxitos y fracasos consiguientes. Al animar a los empleados a experimentar, Toyota sale de su zona de confort y se adentra en un territorio desconocido.

Toyota ha descubierto que una forma práctica de lograr lo imposible es pensar profundamente pero dar pequeños pasos y nunca darse por vencido. En primer lugar, desglosa un gran objetivo en desafíos manejables. Luego experimenta para crear nuevas iniciativas y procesos para manejar los componentes más difíciles de cada desafío. Este enfoque pragmático de la innovación ofrece numerosas oportunidades de aprendizaje. Considere, por ejemplo, el camino de Toyota para desarrollar el Prius. En 1993, la empresa decidió desarrollar un automóvil que fuera respetuoso con el medio ambiente y fácil de usar. El equipo de desarrollo, llamado G21, presentó por primera vez un automóvil que mejoró en un 50% la eficiencia del combustible. Los altos ejecutivos de Toyota rechazaron el prototipo y exigieron una mejora del 100%. Esto era imposible incluso con los motores de gasolina y diésel más avanzados o incluso con motores basados en tecnología de pilas de combustible. El equipo del G21 no tuvo más remedio que aprovechar una tecnología híbrida que uno de los laboratorios de la empresa estaba desarrollando. Efectivamente, el primer motor no arranca. Cuando lo hizo un modelo posterior, el prototipo se movió solo unos cientos de metros por la pista de pruebas antes de detenerse sin salida. En modelos posteriores, la batería se apaga cuando hace demasiado calor o frío. A pesar de estos contratiempos, Toyota no dejó de trabajar en el proyecto y presentó un prototipo híbrido en el Salón del Automóvil de Tokio de 1995. Sus ejecutivos sabían que estaban surgiendo tecnologías alternativas de trenes de fuerza, pero el hecho de que el Prius fuera una solución provisional no los disuadió. Creían que valía la pena invertir en el proyecto porque Toyota aprendería mucho en el proceso.

Toyota organiza experimentos utilizando rutinas estrictas, como se sabe ampliamente. Ha perfeccionado Plan-Do-Check-Act (PDCA), el proceso de mejora continua utilizado en todo el mundo empresarial, en el proceso de prácticas comerciales de Toyota (TBP). El TBP de ocho pasos establece un camino para que los empleados desafíen el statu quo: aclarar el problema; desglosar el problema; establecer un objetivo; analizar la causa raíz; desarrollar contramedidas; examinar las contramedidas; supervisar tanto los resultados como los procesos; y estandarizar los procesos exitosos. Del mismo modo, el informe A3, llamado así por una hoja de papel de 11 pulgadas por 17 pulgadas, es una herramienta de comunicación sucinta. Como mencionamos anteriormente, obliga a los empleados a capturar la información más esencial necesaria para resolver un problema en una sola hoja que puedan difundir ampliamente.

Al fomentar la comunicación abierta como valor fundamental, Toyota ha hecho que su cultura sea notablemente tolerante al fracaso.

Lo que distingue a la cultura de Toyota es la forma en que anima a los empleados a ser sinceros sobre los errores que cometen o los problemas a los que se enfrentan. Al fomentar la comunicación abierta como valor fundamental durante décadas, Toyota ha hecho que su cultura sea notablemente tolerante al fracaso.

Fuerzas de integración

A medida que Toyota se expande, tiene que lidiar con una mayor variedad de perspectivas del creciente número de empleados y clientes en muchos mercados. Además, la calidad de las comunicaciones internas se deteriora y resulta difícil coordinar las operaciones en todos los mercados y grupos de productos. ¿Cómo afronta la empresa los peligros del cambio y el crecimiento constantes? Encontramos tres fuerzas de integración que permiten a Toyota cumplir su misión. Perpetúan su cultura y estabilizan la expansión y transformación de la empresa.

Tres fuerzas de integración

Tres fuerzas de integración estabilizan la expansión y transformación de la empresa

• Valores de los fundadores
• Gestión de personas «up-and-in»
• Comunicación abierta

Valores de los fundadores.

A lo largo de las décadas, varias personas han desarrollado los valores de Toyota: Sakichi Toyoda, que creó la matriz Toyoda Automatic Loom Works; Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi y fundador de Toyota Motor Corporation; Taiichi Ohno, creador del TPS; Eiji Toyoda, primo hermano de Kiichiro y ex presidente de Toyota; Shotaro Kamiya, que desarrolló la red de ventas de la compañía; y Shoichiro Toyoda, hijo de Kiichiro y otro ex presidente. Los valores incluyen la mentalidad de la mejora continua ( kaizen); respeto por las personas y sus capacidades; trabajo en equipo; humildad; poner al cliente en primer lugar; y la importancia de ver las cosas de primera mano ( genchi genbutsu).

Toyota inculca estos valores a los empleados demostrando su relevancia diaria a través de la formación en el trabajo y a través de historias que los gerentes cuentan a las generaciones venideras de empleados. Aunque es una organización compleja, creemos que cuatro creencias simples han impedido que la empresa pierda el rumbo.

Mañana será mejor que hoy.

Toyota ha tenido éxito a largo plazo por su ingenuo optimismo. Sus empleados ven los obstáculos como desafíos que les animan a hacerlo mejor. Realmente creen que Toyota hará de mañana un día mejor de lo que fue hoy. La actitud de no estar nunca satisfechos con el statu quo explica por qué los empleados realizan experimentos todo el tiempo.

Todo el mundo debería ganar.

La compañía ha destacado el trabajo en equipo como principio rector desde sus inicios. Cuando surge un problema, cada miembro del equipo es responsable y tiene la autoridad y la responsabilidad de encontrar una solución. La práctica comenzó en la fábrica y se ha extendido por toda la corporación.

Genchi genbutsu.

En una conferencia reciente, el presidente de Toyota, Fujio Cho, tradujo genchi genbutsu como «¿Lo has visto tú mismo?» La implicación es que si no has visto algo de primera mano, tu conocimiento al respecto es sospechoso. Los altos ejecutivos de Toyota se mantienen en el mismo estándar, enfatizando la importancia del conocimiento tácito arraigado en las acciones y experiencias de cada empleado. Al visitar una fábrica y un concesionario cuando estaba en San Petersburgo, Cho comandó respeto no solo hablando de genchi genbutsu sino practicándolo.

Los clientes primero, los distribuidores en segundo lugar y el fabricante en último lugar.

Toyota cree que su éxito depende de mantener la confianza de los concesionarios y los clientes, y hace un esfuerzo extraordinario para forjar relaciones duraderas con ellos. Incluso en la fábrica, los supervisores llevan a casa a los trabajadores que no son la empresa sino los clientes los que pagan sus salarios.

Gestión de personas ascendente.

Muchas empresas ascienden a los empleados o les piden que se van, como se llama a la práctica. Toyota rara vez excluya a los de bajo rendimiento, centrándose en cambio en mejorar sus capacidades. De hecho, Toyota sigue comprometida con el empleo a largo plazo, como lo fueron todas las empresas japonesas. Durante la crisis financiera asiática de 1997, por ejemplo, la operación de Toyota en Tailandia resistió cuatro años consecutivos de pérdidas sin recortes de puestos de trabajo. La orden había llegado del entonces presidente Hiroshi Okuda: «Recorta todos los costos, pero no toques a nadie». En agosto de 1998, Moody's redujo la calificación crediticia de Toyota de AAA a AA1, citando la garantía de empleo vitalicio. A pesar de que la rebaja aumentó los pagos de intereses de Toyota en 220 millones de dólares al año, los ejecutivos de la compañía dijeron a la agencia de calificación que no abandonaría su compromiso.

Toyota prefiere la capacitación en el trabajo a los programas fuera del trabajo. Durante su formación inicial, los empleados tienen la libertad de tomar decisiones. Tienen que adherirse a un amplio conjunto de directrices en lugar de seguir un conjunto estricto de reglas. La empresa añade más contexto a las perspectivas de los empleados al pedirles que piensen como si estuvieran dos niveles más altos en la organización. Toyota forma a los empleados en métodos de resolución de problemas durante sus primeros 10 años en la empresa. Otra característica de sus políticas de gestión de personas es el papel que desempeñan los empleados ejemplares como mentores. Asume la responsabilidad de desarrollar un grupo de gerentes que aprendan a través de la experimentación y transmitan los valores de Toyota compartiendo experiencias personales, un sistema de aprendizaje moderno.

Cuando Toyota evalúa a los gerentes, suele hacer hincapié en el rendimiento y el aprendizaje de los procesos por encima de los resultados. La empresa analiza cómo los gerentes lograron sus objetivos; cómo manejaron los problemas; cómo fomentaron las habilidades organizativas; y cómo desarrollaron, motivaron y empoderaron a las personas. La empresa utiliza cinco tipos de criterios, todos ellos difusos y subjetivos. Por ejemplo, una categoría que emplea es el magnetismo personal ( jinbo), que refleja la confianza y el respeto que el gerente se ha ganado de los demás. Jinbo es un criterio vago que está abierto a la interpretación e imposible de cuantificar; solo puedes evaluar a las personas si has trabajado estrechamente con ellos. Otra medida por excelencia de Toyota del desempeño de los gerentes es la persistencia o la resiliencia. La empresa lo ve como parte de su ADN, describiéndolo como nebari tsuyosa, que se traduce, literalmente, como fuerza adhesiva.

Características de Toyota Executives

• Voluntad de escuchar y aprender de los demás
• Entusiasmo por hacer mejoras constantes
• Comodidad al trabajar en equipo
• Capacidad de actuar rápidamente para resolver un problema
• Interés en entrenar a otros empleados
• Modestia

Los criterios de evaluación de Toyota son especialmente relevantes en la fabricación de automóviles, donde varios tipos de experiencia son esenciales para el éxito. No es el tipo de empresa en la que brillan unos pocos. Watanabe dice que «cada persona es el actor principal del escenario». Cuando Toyota asciende a los empleados, no los elogia. En cambio, los altos ejecutivos transmiten un mensaje en este sentido: «Felicitaciones por su ascenso. Muchos otros estaban a un pelo de ser seleccionados. Téngalo en cuenta mientras haces tu trabajo». Se trata de inculcar humildad en los empleados recordándoles que su éxito se debe en parte a los esfuerzos de colegas igualmente exitosos.

Comunicación abierta.

Toyota opera 50 plantas de fabricación fuera de Japón, vende vehículos en más de 170 países y emplea a cerca de 300.000 personas. A pesar de su tamaño y alcance, Toyota sigue funcionando como una pequeña empresa de pueblo. Sus altos ejecutivos se basan en el supuesto de que «todo el mundo conoce el negocio de los demás».

La información fluye libremente hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía y a través de los niveles funcionales y de antigüedad, extendiéndose fuera de la organización a proveedores, clientes y distribuidores. Típicas de la práctica empresarial tradicional oriental, las relaciones personales son de suma importancia y las redes de Toyota son humanas en lugar de virtuales. Los empleados deben cultivar la habilidad de escuchar atentamente las opiniones en un entorno abierto. El resultado es una red de relaciones que el ex vicepresidente ejecutivo Yoshimi Inaba llama el «sistema nervioso». Al igual que el sistema nervioso central del cuerpo humano, Toyota transmite información rápidamente a toda la organización.

Incluso en una planta de Toyota, los ejecutivos entregan y reciben información yendo al frente en persona. Por ejemplo, el director de las plantas de Takaoka y Tsutsumi, Takahiro Fujioka, está en la fábrica todos los días y se une a los trabajadores para tomar algo por la noche ( nomikai) a veces hasta cuatro veces por semana. Del mismo modo, los vendedores senior comparten información con los distribuidores y aprenden sobre los gustos de los clientes visitándolos. Toyota utiliza este sistema para evitar las trampas de la mala comunicación típica de las grandes organizaciones. Identificamos cinco elementos que sustentan el exclusivo sistema de comunicaciones de Toyota.

Difundir el know-how lateralmente.

El lema «Vamos yokoten» se escucha a menudo en los pasillos de Toyota. Yokoten, que es la abreviatura de yokoni tenkaisuru, significa literalmente desplegar o abrirse hacia los lados. En Toyota, la comunicación es viral y el conocimiento se difunde en todas direcciones. La empresa ha descubierto que una de las mejores formas de garantizar una buena comunicación es hacer que todos trabajen juntos en una sala grande sin particiones ( obeya). El concepto se originó en Japón debido a la perenne escasez de espacio de oficina, que mencionamos anteriormente, pero ahora la empresa lo utiliza en todo el mundo. Los equipos de proyecto también publican información en las paredes de una sala de situación específica para que todos la vean, una práctica conocida como mieruka (visualización).

Dé a las personas la libertad de expresar opiniones contrarias.

El sistema de comunicación de Toyota funciona porque la organización está abierta a las críticas. Los empleados se sienten seguros, incluso empoderados, para expresar opiniones contrarias y contradecir a los superiores. Se espera que cada individuo de Toyota actúe de acuerdo con lo que crea que es correcto. Todos los empleados disfrutan de la prerrogativa de ignorar las órdenes del jefe o no tomarlas demasiado en serio. Enfrentarse a tu jefe es aceptable; se anima a traer malas noticias al jefe; y a menudo se excusa ignorar al jefe. En muchas de nuestras entrevistas, los empleados nos contaron cómo las operaciones locales habían tenido éxito al negarse a obedecer las órdenes o ignorar lo que la sede había aconsejado. Por ejemplo, el director de Toyota Motor Sales, Estados Unidos, Yukitoshi Funo, nos dijo con franqueza: «Antes de que me enviaran a Estados Unidos en 1997 [como vicepresidente sénior], estuve en la ronda de varios altos ejecutivos en Japón. Me dijeron que aumentara el número de puntos de venta. Eran vicepresidentes ejecutivos y directores generales. Fui al mercado a ver la situación. Aumentar el número de concesionarios habría provocado una competencia más intensa y habría amenazado la gestión adecuada de los concesionarios. Decidí ignorar todo lo que me dijeron esos altos ejecutivos».

Enfrentarse a tu jefe es aceptable; se anima a traer malas noticias al jefe; y a menudo se excusa ignorar al jefe.

Tener interacciones cara a cara con frecuencia.

Aunque no hay represalias si las operaciones locales no actúan según el consejo de la sede o si los subordinados desobedecen las órdenes de los supervisores, negarse a escuchar a los demás es un delito grave. El sistema de Toyota solo funciona cuando la información de la fuente está disponible para todos los miembros de la organización. Por lo tanto, se hace hincapié en las interacciones en la escena ( genba). Por ejemplo, Tony Fujita, ex vicepresidente de Toyota Motor Sales, Estados Unidos, cree que Toyota se distingue de los fabricantes de automóviles estadounidenses por escuchar a los concesionarios. «Otros fabricantes de automóviles se reúnen con los concesionarios, pero creo que Toyota es único por la frecuencia y la seriedad de lo que discutimos [con ellos]».

Explique el conocimiento tácito.

Otro elemento del sistema nervioso de Toyota es la práctica de convertir el conocimiento experiencial o tácito en una forma explícita para compartirla en toda la organización. Cuando Fujio Cho era presidente, Toyota puso por escrito la sabiduría de los fundadores que hasta entonces se había transmitido oralmente. Los altos ejecutivos evaluaron dichos y anécdotas e identificaron dos valores fundamentales como pilares de El Toyota Way 2001: mejora continua ( kaizen) y respeto por las personas.

Cree mecanismos de soporte.

En 2002, la empresa creó el Instituto Toyota y el Centro Global de Conocimiento en Toyota City en Japón y Torrance, California, respectivamente. Junto con la Universidad de Toyota, establecida cuatro años antes en Torrance por Toyota Motor Sales, EE. UU., estos mecanismos formales apoyan las redes de comunicación de Toyota difundiendo las mejores prácticas y los valores de la empresa. Además, se anima a los empleados a unirse a una amplia variedad de grupos informales, como mencionamos anteriormente. Cada empleado pertenece a varios comités ( en kai), grupos de estudio autoorganizados ( jishuken) y otros grupos sociales, de los cuales hay cerca de 20 en la empresa. Esto ayuda a crear una red de comunicación multicapa en Toyota.

Emulando a Toyota

La gente suele preguntarnos: «Dime algo que debería aprender de Toyota». Eso no da en cuenta el punto. Emular a Toyota no se trata de copiar ninguna práctica; se trata de crear una cultura. Eso lleva tiempo. Requiere recursos. Y no es fácil. En primer lugar, las empresas no tienen más remedio que aceptar las contradicciones como forma de vida. La mayoría de las empresas dejan de crecer porque se ciñen a los procesos y prácticas que sus éxitos pasados han generado. Sin embargo, los métodos antiguos también llevan a rigideces institucionales. Las empresas pueden superarlas intentando llegar a nuevos mercados o afrontando nuevos retos. En segundo lugar, las empresas deben desarrollar rutinas para resolver contradicciones. Toyota utiliza numerosas herramientas, como el modelo Plan-Do-Check-Act, el proceso de prácticas comerciales de Toyota en ocho pasos, el sistema de informes A3 y la conocida rutina de pregunte por qué cinco veces. A menos que las empresas enseñen a los empleados a lidiar con los problemas de forma rigurosa y sistemática, no podrán aprovechar el poder de las contradicciones. En tercer lugar, las empresas deben alentar a los empleados a expresar opiniones contrarias. Los altos directivos deben estar abiertos a las críticas y escuchar puntos de vista opuestos si quieren nuevas ideas. • • •

¿Deberían las empresas intentar hacer lo que hace Toyota? Creemos que deberían hacerlo. La cultura de contradicciones de Toyota sitúa a los seres humanos, no a las máquinas, en el centro de la empresa. Como tal, la empresa será imperfecta y siempre habrá margen de mejora. En ese sentido, el modelo de Toyota refleja la creatividad humana. ¿Puedes decir lo mismo de tu empresa?

— Escrito por Hirotaka Takeuchi, Norihiko Shimizu Hirotaka Takeuchi,