Las ciudades anfitrionas olímpicas necesitan transparencia, no transferencia de conocimiento
Desde el momento en que bajé del autobús en el lugar de remo, me sentí seguro de que los Juegos Olímpicos de Londres funcionaban como una máquina bien engrasada. Había una abundancia de voluntarios sonrientes que deseaban a todos buenos días, una señal clara —rosa brillante— que mostraba el camino, barreras que se hacían menos intimidantes por el logotipo animado en ellos. En la entrada del lugar, el personal militar, al tiempo que sirve como un claro recordatorio de que no todo ha ido al plan, mantuvo las líneas de control de equipaje en movimiento de manera eficiente.
La única pregunta en mi mente, ya que es un foco de mi investigación académica, es: ¿cuánto Río beneficiarse de esto? Si los organizadores de Londres han pensado en todos los detalles de la ejecución de los Juegos 2012, y han visto lo que funciona y lo que no, ¿cuánto de ese conocimiento tan difícil ganará las cosas más fáciles para las futuras ciudades anfitrionas?
Ciertamente, la transferencia de conocimientos ha sido una prioridad del Comité Olímpico Internacional (COI). Particularmente en los últimos 12 años desde los Juegos de Sydney, ha puesto un gran esfuerzo en el desarrollo de un Programa de Gestión del Conocimiento. El COI exige ahora a las ciudades anfitrionas que transfieran ciertos tipos de conocimientos a los próximos Juegos, y se han recopilado miles de documentos de cada «OCOG» (Comité Organizador de los Juegos Olímpicos, por ejemplo, LOCOG) a lo largo de ese período. El COI también ha formalizado la transferencia de conocimientos a través de un Programa de Observadores, por el cual los representantes de los próximos Juegos visitan los actuales, y a través de un Informe oficial celebrada tres meses más tarde en la próxima ciudad anfitriona. Organiza talleres para dar a las ciudades anfitrionas orientación detallada sobre cada flujo de trabajo, así como para compartir los conocimientos adquiridos en las visitas periódicas de la Comisión de Coordinación y Revisión de Proyectos que tienen lugar a lo largo de los siete años de planificación.
Todo esto se hace en respuesta a un claro déficit de conocimientos. Por tradición, la ciudad elegida para acoger cada entrega de los Juegos es una ciudad que no lo ha hecho en la memoria reciente. Por lo tanto, los anfitriones no tienen experiencia reciente propia a la que recurrir. En el lapso de los últimos 50 años, sólo un país, los., ha sido anfitrión de los Juegos de verano más de una vez. (Varios países han acogido Juegos de Invierno dos veces en ese período, pero estos están en una escala sustancialmente diferente con sólo 2.600 atletas en comparación con los 10.500 de los Juegos de Verano.) Imagine intentar hacer crecer un negocio desde cero hasta el tamaño de un Fortuna 500 empresas en sólo siete años, con un grupo de talentos sin experiencia en el mismo tipo de empresa. Ese es más o menos el reto que enfrentan los organizadores de los Juegos.
Por lo tanto, puede parecer apropiado y apropiado que los organizadores de Londres hayan invertido significativamente en la captura de conocimientos, incluso yendo más allá de lo que se ha hecho anteriormente para capturar lecciones a lo largo del proceso de planificación, en lugar de solo después de los Juegos. Sin embargo, sobre la base de mi investigación, los resultados de ese esfuerzo pueden resultar más limitados en algunas áreas importantes.
A veces, la mejora de la transferencia de conocimientos es un ídolo falso. ¿Por qué sería esto el caso en los Juegos Olímpicos, a pesar de la necesidad de ser claro y el compromiso real? Por todo tipo de razones:
Una pequeña base de experiencias. El hecho de que los Juegos, ya sea verano o invierno (y el conocimiento relevante es diferente) ocurran sólo una vez cada cuatro años hace que sea difícil sacar conclusiones firmes sobre cuánto una determinada práctica o decisión contribuyó a su éxito. Los juegos siempre tienen lugar en un contexto, y mucho acerca de ese contexto (por ejemplo, las tecnologías disponibles) puede cambiar en el transcurso de varios años.
Barreras lingüísticas. La información relativa a cómo se organizaron los últimos Juegos a menudo se presenta al personal de la ciudad anfitrión en un idioma que no es familiar para ellos. Tenga en cuenta que tres de las siete últimas ciudades anfitrionas han sido países en los que el inglés no es el primer idioma.
Desincentivos para compartir. Aunque podemos suponer razonablemente que a la mayoría de las personas involucradas en el movimiento olímpico les gustaría ver una mejora continua en los Juegos, no se puede negar que cada edición compite en algún nivel con la anterior. «¿Cómo podemos encabezar la ceremonia de apertura de Beijing?» ha sido un tema de debate en el Reino Unido durante los últimos cuatro años. Aunque los Juegos anteriores son a menudo una fuente útil de información, también son los competidores más directos del Comité Organizador de los próximos Juegos.
Confianza excesiva. Mientras tanto, los nuevos anfitriones a menudo descuidan de capitalizar los éxitos de los últimos Juegos porque están seguros de que pueden hacerlo mejor. Ellos ven el margen de mejora en un área y asumen que el pensamiento detrás de ella era inadecuado. La ironía es que, una vez que se ven atrapados en el gran número de partes móviles que se gestionan en los Juegos, a menudo terminan haciendo exactamente lo mismo que habían criticado.
Dificultad para obtener toda la historia. Ahora vamos a repartir el hecho de que los gobiernos que invierten en los Juegos tienen un incentivo para poner la mejor cara en las cosas. Cualquiera que tenga experiencia con proyectos grandes y complicados sabe que no se mueven a la perfección. Los problemas que surgen y se resuelven a lo largo del camino son quizás la mayor fuente de aprendizaje. Pero los líderes bajo un intenso escrutinio político están inclinados a minimizar los problemas, y la verdadera inversión de dinero, personas o tiempo que tomó superarlos, en lugar de que el progreso se descarrile aún más por la exposición de los medios. Los números que se comunican entre los Juegos no siempre representan la realidad.
Compromiso contractual. Los organizadores de los Juegos de Sydney ayudaron a iniciar el programa de Gestión del Conocimiento de los Juegos Olímpicos porque les apasionaba la idea de que todo el trabajo que habían realizado tendría beneficios residuales. Con esa idea ahora convertida en política, de modo que la captura del conocimiento sea formalmente requerida por el COI, es posible que otros OCOG aborden la tarea con menos entusiasmo. (Este es un fenómeno bien conocido en la contratación.) En una esfera tan ambigua como la transferencia de conocimientos, el cumplimiento de la Carta de la Ley podría no lograr mucho sin el compromiso del espíritu de la ley.
Gasto. Al final, la captura de información conlleva un costo financiero y muchas reclamaciones concurrentes sobre esos fondos. Incluso dentro del ámbito de la gestión del conocimiento, los OCOG encuentran más fácil invertir en la captura de conocimiento que servirá de base para el próximo esfuerzo de su propia ciudad para organizar un evento importante. (De hecho, esa creación de capacidades suele ser parte de la razón por la que una ciudad elige acoger los Juegos). El gasto en beneficio del próximo OCOG es más difícil de justificar.
Con tantos factores que afectan a la transferencia de conocimientos, se siguen formulando propuestas sobre cómo lograrla. Entre las nociones más radicales es decidir sobre una ciudad anfitriona de juegos fijos.
Mi opinión es que todo el propósito de la actividad debe ser reformulado. En lugar de presionar por una mayor transferencia de conocimientos, cada entrega de los Juegos debería aspirar a una mayor transparencia y rendición de cuentas. El secreto nubla muchos aspectos de la administración de Juegos, y hay muchas buenas razones para disiparlo. La justificación a nivel local para incurrir en gastos adicionales sería clara. Mientras tanto, una mayor transparencia produciría muchos beneficios secundarios para la recopilación de conocimientos. En cualquier contabilidad clara de un proyecto complejo de varios años, las lecciones deben aprenderse.
— Allison Stewart Via HBR.org
