Las cinco etapas de la madurez de la DEI

Muchas organizaciones toman medidas importantes en el ámbito de la DEI por algo que ven hacer a otra empresa, como declararse públicamente defensoras de las personas de color o establecer una ambiciosa estrategia de DEI de arriba hacia abajo en toda la empresa. Sin embargo, estas posturas grandiosas suelen desaparecer, lo que deja a los líderes frustrados y dicen: «El trabajo de la DEI es demasiado duro. Tarda demasiado en ver los resultados».

El hecho es que el DEI no es un proyecto a corto plazo, y una empresa que hace grandes movimientos antes de contar con la cultura y las estructuras adecuadas es probable que fracase, lo que no dejaría mejor a los empleados y clientes marginados y daría a las empresas una reputación de promesas vacías.

Las investigaciones académicas y la experiencia del autor trabajando con empresas en la estrategia de la DEI sugieren que las empresas tienden a seguir etapas predecibles en su viaje a la DEI. En este artículo, la profesora de Georgetown y psicóloga organizacional Ella F. Washington describe las cinco etapas: consciente, compatible, táctico, integrado, y sostenible. También incluye preguntas para que los equipos de liderazgo se hagan a sí mismos. Entender la etapa en la que se encuentra su empresa puede ayudarle a decidir dónde concentrar sus energías de la manera más eficaz y evitar que se quede atrapado.

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Resumen de la idea

El problema

Las empresas que desean avanzar en los objetivos de diversidad, equidad e inclusión suelen hacer grandes declaraciones o tratar de implementar estrategias ambiciosas de arriba hacia abajo antes de contar con la cultura y las estructuras adecuadas. Estos esfuerzos suelen fracasar, lo que no deja mejor a los empleados y clientes marginados y da a las empresas una reputación de promesas vacías.

El modelo

La investigación académica y la experiencia del autor trabajando con empresas en la estrategia de DEI sugieren que las empresas suelen pasar por cinco etapas: consciente, compatible, táctico, integrado, y sostenible.

Cómo usarlo

Saber en qué etapa se encuentra su empresa puede ayudarle a decidir dónde centrar sus energías de DEI de la manera más eficaz y qué preguntas debería hacerse su equipo de liderazgo para evitar que se quede atrapado.

Desde el asesinato de George Floyd, en 2020, he hablado con innumerables directores ejecutivos y directores de recursos humanos para responder a la violencia racial de la que fueron testigos ese verano. Y he observado un patrón: los líderes primero tienden a expresar su profunda preocupación y, después, a preguntarse si su empresa está instituyendo los mejores programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI). Están ansiosos por saber qué están haciendo otras empresas y cómo se reflejan sus propios esfuerzos. Muchas firmas toman medidas por algo que ven hacer a otra empresa, como declararse públicamente defensora de las personas de color o establecer una estrategia de DEI de arriba hacia abajo en toda la organización. Pero estas posturas grandiosas suelen desaparecer, dejando a los líderes levantando la mano y diciendo: «El trabajo de la DEI es demasiado duro. Tarda demasiado en ver los resultados». El hecho es que el DEI no es un proyecto a corto plazo, y una empresa que haga grandes movimientos antes de estar lista lo más probable es que no cumpla sus objetivos y deje a los empleados de minorías y a los miembros de la comunidad continuamente marginados. Además, hacerlo puede dar a la organización una reputación de promesas vacías y performativas. Muchas empresas que se apresuraron a aprovechar el momento en 2020, por ejemplo, se comprometieron a donar miles de dólares para fomentar la equidad racial, pero no contaron con una estructura que apoyara la implementación de nuevas iniciativas. Como resultado, todavía no han hecho ningún progreso en la mejora de las experiencias vividas por sus empleados y sus comunidades. Sin embargo, hay buenas noticias. Más de 40 años de investigación académica y mi experiencia ayudando a cientos de empresas en sus viajes a la DEI me han demostrado que las empresas tienden a seguir etapas predecibles del viaje a la DEI de forma secuencial. Cuando entiendan en qué etapa se encuentran, podrán centrar sus energías en las actividades correctas, hacer que sus esfuerzos de DEI tengan más éxito y aumentar las probabilidades de que sigan progresando. En este artículo describo las cinco etapas: _consciente,_ _compatible,_ _táctico,_ _integrado,_ y _sostenible._ Para cada una de ellas, incluyo preguntas para que los equipos de liderazgo se hagan a sí mismos para centrar sus esfuerzos y seguir adelante. Aunque no existe una solución de DEI que sirva para todos los casos, un recorrido típico por estas etapas incluye conectar la estrategia descendente y las iniciativas de abajo hacia arriba en torno a la DEI, desarrollar una cultura de inclusión en toda la organización y, en última instancia, crear equidad tanto en la política como en la práctica. Para muchas empresas, el proceso de ser intencional con respecto a la DEI comienza con un desencadenante, por ejemplo, una demanda, la denuncia de los inversores o una experiencia traumática, como el asesinato de George Floyd. Ese golpe de conciencia puede provocar una introspección y un deseo genuino de cambiar de rumbo. Las empresas que entran en la fase de conciencia suelen caer en uno de dos bandos: organizaciones antiguas y exitosas que nunca han priorizado la DEI o empresas emergentes tan centradas en la supervivencia que se han olvidado de crear prácticas sólidas de capital humano. Tras un servicio de despertador, ambos bandos suelen hacer declaraciones públicas altaneras sobre sus actitudes e intenciones con respecto a la DEI. Pero lo que realmente se necesita en este momento es que sean honestos internamente, especialmente dentro del equipo directivo. Los líderes deberían preguntarse: _¿Por qué nos importa la DEI personalmente?_ Comprender las experiencias personales de los colegas en materia de diversidad o discriminación dentro y fuera de la organización sienta las bases necesarias de comprensión y confianza compartidas para seguir trabajando en la estrategia y para hablar con la organización en general sobre estos temas. _¿Adónde queremos ir?_ Establecer una visión interna colectiva para el trabajo de DEI de la empresa le ayudará a orientarse en la dirección correcta al empezar. Los líderes tendrán ideas diferentes sobre cómo debe ser la DEI, especialmente cuando provienen de una amplia gama de orígenes. Por lo tanto, primero deben ponerse de acuerdo en una visión de dónde centrarse: la diversidad de los empleados, tener una mejor relación con la comunidad, crear una cultura más inclusiva y fijar la reputación de la marca son objetivos apropiados. En última instancia, las empresas deberían hacer _todos_ estas cosas, pero cuando recién están empezando, necesitan un objetivo específico. Lo más probable es que una empresa que haga grandes mudanzas de DEI antes de estar lista no cumpla sus objetivos y deje a los empleados y miembros de la comunidad minoritarios marginados continuamente. A la hora de fijar objetivos, las empresas deben tener especial cuidado de evitar compararse con empresas que puedan estar en una fase posterior de madurez de la DEI. Por ejemplo, la heladera Ben & Jerry's, cuyos cofundadores son los activistas por la justicia social Ben Cohen y Jerry Greenfield desde hace mucho tiempo, declaró audazmente: «Debemos desmantelar la supremacía blanca» en su página web corporativa y sus cuentas de redes sociales en 2020. Es loable, pero si una empresa no ha creado ya las estructuras y la cultura para actuar en esa posición —como la de Ben y Jerry—, parecerá performativa. En lugar de hacer declaraciones arrolladoras, las empresas en la fase de conocimiento deberían elegir un objetivo más estrecho y táctico. Iora Health, cuya misión es «devolver a la humanidad la atención médica», trabaja para transformar la atención primaria. Desde su fundación en 2011, la organización con sede en Boston ha abierto 48 consultorios en 10 estados y ha reducido las hospitalizaciones de sus pacientes en más de un 40%. (Desde entonces, One Medical la adquirió, y Amazon anunció recientemente su intención de comprar). En junio de 2020, el cofundador de Iora, Alexander Packard, quedó conmocionado por la noticia del asesinato de George Floyd y sabía que también estaba afectando a sus equipos. Habló con franqueza con cuatro líderes negros de la organización y les hizo preguntas sobre la raza y el racismo, temas que nunca había abordado antes con ellos. Le sorprendió enterarse de que muchos empleados negros y morenos nunca se habían sentido apoyados en la empresa. Siempre había supuesto que la misión de Iora —que la llevó a servir a muchas personas de grupos marginados— significaba que no necesitaba un enfoque intencional de la DEI, pero se dio cuenta de que no era así. Dirigí a todo el equipo directivo de Iora en una conversación en dos partes sobre su visión de la DEI. Durante la primera parte, los líderes hablaron de sus experiencias con la raza. Algunos reconocieron que desconocían en gran medida las cuestiones de raza y privilegios; otros compartieron experiencias profundamente personales de su infancia y su vida profesional. La segunda parte de la conversación se basó en el impulso emocional de la primera. Los líderes admitieron que no estaban seguros de estar todos de acuerdo con el tipo de esfuerzos de diversidad que buscaban. Compartieron sus propias visiones de lo que la DEI debería significar para la organización y, después, trabajaron juntos para definir cómo sería la DEI en Iora. Determinaron que, para ellos, significaba atender a una población de pacientes diversa, incluidos los pacientes que podrían tener prejuicios raciales, así como apoyar a los miembros de su equipo negro y moreno. Superar esa tensión ha sido la base de sus políticas de DEI desde entonces. Las empresas deben cumplir con muchos requisitos industriales y gubernamentales en materia de diversidad, como las leyes de la EEOC de los Estados Unidos. Además, es posible que las empresas que han estado sujetas a demandas del DEI hayan aceptado ciertas condiciones de conciliación. Algunas empresas podrían perseguir el cumplimiento voluntario y comparar sus objetivos de DEI con los de la competencia. En la etapa de cumplimiento, la idea suele ser: _Hacemos DEI porque tenemos que hacerlo._ Vale la pena señalar que una empresa podría cumplir las normas sin pasar nunca por la fase de conocimiento, pero no estaría bien preparada para seguir adelante sin la labor fundamental que se realiza allí. Casi un tercio de las empresas actuales se encuentran en la fase de cumplimiento, según un estudio realizado a más de 10 000 trabajadores del conocimiento en los Estados Unidos, Australia, Francia, Alemania, Japón y el Reino Unido (consulte la exposición «Una instantánea del progreso de las empresas en el DEI»). En parte, se trata de una buena noticia: no cabe duda de que el cumplimiento tiene una ventaja. Los reglamentos y requisitos pueden provocar cambios significativos en las organizaciones porque sus condiciones y objetivos son muy concretos. Ya se trate de la selección de talentos, las evaluaciones del desempeño o los programas de formación y tutoría sobre diversidad, las empresas reciben instrucciones específicas sobre el cambio. A menudo crean tarjetas de puntuación y utilizan las puntuaciones de rendimiento para determinar la compensación adicional de los líderes. Y hacer el trabajo para cumplir con las condiciones específicas de un acuerdo de cumplimiento puede ayudar a la organización a recuperar una reputación empañada por las malas prácticas de la DEI.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Aun así, es notable (y preocupante) que muchas empresas se queden atrapadas en esta etapa. El hecho de que una empresa cumpla con las normas no significa que sus iniciativas de diversidad estén maduras o estén relacionadas con la estrategia general de la organización. Muchos líderes de firmas en esta etapa no han hecho la introspección necesaria para hacer cambios reales en sus culturas. Y aunque sus cifras de diversidad pueden ser buenas en primera línea, es posible que los empleados de grupos minoritarios sigan sintiéndose sin apoyo o incapaces de avanzar. Además, las investigaciones han demostrado que sin una cultura inclusiva, una fuerza laboral diversa no generará los beneficios tangibles del trabajo en equipo, la creatividad, una mejor resolución de problemas, etc. Para ir más allá de la fase de cumplimiento, los líderes deberían preguntarse: _¿Dónde podemos fijar objetivos que superen nuestros objetivos de cumplimiento?_ Las empresas que han conseguido superar esta etapa han utilizado los requisitos impuestos por la normativa no como objetivos finales, sino como trampolín para nuevos esfuerzos. Por ejemplo, se esfuerzan por superar sus indicadores para tener éxito o mantienen los incentivos vigentes mucho después de que venzan los requisitos reglamentarios. _¿Cómo puede ayudarnos la DEI a cumplir nuestros otros objetivos?_ Pasar de la etapa de cumplimiento puede resultar difícil, ya que requiere la aceptación incondicional de los altos ejecutivos y directivos que tal vez nunca hayan sufrido el tipo de discriminación que usted intenta combatir. Para que se unan, muéstreles cómo los esfuerzos de la DEI pueden ayudar a su organización a alcanzar su misión, valores y objetivos específicos. Si bien existe el riesgo de que destacar los argumentos comerciales a favor de la DEI oculte el argumento ético fundamental de que todos deben ser tratados con respeto y tener la oportunidad de triunfar, la historia nos ha demostrado los límites de la convicción moral en torno a la DEI en el lugar de trabajo. En la década de 1990, la cadena de restaurantes de comida rápida Denny's se vio envuelta en numerosas demandas y escándalos por prejuicios raciales. Tras impugnar las demandas por primera vez, Denny's finalmente llegó a un acuerdo con un pago elevado y un decreto de consentimiento que obligaba a la empresa a crear políticas antidiscriminatorias escritas, informar al público de esas políticas, impartir formación a todos los empleados y supervisar y denunciar cualquier incidente futuro.  _Deanna Halsall_ En 1994, Denny's contrató a April Kelly-Drummond para que dirigiera sus iniciativas de diversidad; bajo su dirección, la empresa superó las condiciones de su decreto de consentimiento. Por ejemplo, el acuerdo exigía que todos los empleados asistieran a una formación sobre diversidad en un plazo de 90 días después de unirse a Denny's y que asistieran a una segunda sesión en un plazo de 270 días; Denny's endureció esos requisitos a 75 y 225 días. De hecho, el sólido desempeño de la empresa llevó a que la Oficina del Monitor de Derechos Civiles la liberara de la supervisión un año antes. Tras su lanzamiento, Denny's no se rindió: incluso puso un número gratuito en todos los restaurantes para animar a los demás a ayudar a identificar los problemas. La empresa también abordó los prejuicios en la contratación más allá del ámbito del decreto original, amplió sus esfuerzos de contratación y creó una cartera de ascensos. Además, instituyó una estructura de incentivos en torno a los objetivos del DEI. Por ejemplo, el 25% de la bonificación de incentivo de la alta dirección estaba vinculada al adelanto de las mujeres y las minorías. En los 30 años transcurridos desde las demandas, Denny's ha ido más allá del mandato original del decreto de consentimiento y toda su cultura ha cambiado. La cadena ha recuperado las ventas, ha reparado su reputación en las comunidades locales y ha sido nombrada una de _Newsweek_ los mejores lugares para trabajar. Las organizaciones en la fase táctica han ido más allá del cumplimiento de las normas que se les imponen y se dedican plenamente a ejecutar sus propias iniciativas de DEI, que tienden a ir de abajo hacia arriba. Estas empresas pueden tener florecientes esfuerzos de base, como grupos de recursos para empleados (ERG) y equipos que instituyen sus propios procesos de DEI (quizás directrices comunitarias para gestionar las microagresiones o nombrar defensores del diablo en las reuniones para garantizar que se escuchen opiniones diversas). Puede que haya alguna estrategia o programación de arriba hacia abajo, como la celebración del mes del Orgullo, pero los directores individuales la ejecutan en gran medida de forma independiente. Las empresas, en la fase táctica, están en camino de cambiar sus culturas: los empleados de todos los niveles pueden entablar conversaciones duras sobre los prejuicios y darse su opinión unos a otros; los grupos pueden esforzarse por mejorar la diversidad de ideas en la toma de decisiones. Sin embargo, las empresas en esta etapa todavía suelen carecer de un enfoque estratégico de DEI que impulse todo el negocio. Los esfuerzos descoordinados significan que un área de la organización puede defender los esfuerzos de la DEI, mientras que otras áreas los ignoran. Pensemos en Nike: su campaña de 1988 «Simplemente hazlo» incluyó anuncios para todos los clientes, independientemente de su edad, sexo o nivel de condición física, y la empresa apoyó públicamente a Colin Kaepernick en 2018 tras sus protestas contra la desigualdad racial y la brutalidad policial. Pero Nike también tiene un historial preocupante de delitos de DEI. En 2003, la empresa resolvió una demanda por discriminación racial presentada por 400 empleados y, en 2018, se enfrentó a una demanda por discriminación de género por desigualdad salarial para las mujeres y un entorno laboral hostil. Como cabría esperar con una empresa en la fase táctica, los esfuerzos de Nike en el DEI han sido desiguales, ya que han sobresalido en algunas unidades orientadas al cliente, pero han demostrado ser lamentablemente inadecuados en otras áreas. Para alinear mejor sus organizaciones, los líderes deberían preguntarse: _¿Cuál es nuestra estrategia?_ Tiene que empezar a definir una estrategia global de DEI que reúna todos los esfuerzos de su empresa. Aun así, no dispare demasiado alto: las empresas que tienen más éxito en la implementación de una nueva estrategia de DEI se centran en una breve lista de prioridades que pueden estar relacionadas con los objetivos y métricas a corto y largo plazo. _¿Dónde tenemos que estandarizar?_ ¿Las diferentes unidades abordan las prácticas básicas, como la contratación, de manera diferente? Si algunos departamentos han progresado en la creación de una cultura inclusiva, aprenda de ellos y replique sus políticas. _¿Cómo podemos conectar el trabajo de DEI en toda la organización?_ Un ciclo de retroalimentación entre los miembros del equipo, los directores y los altos directivos es fundamental para el éxito de una estrategia de DEI. La participación de los ejecutivos puede ayudar a eliminar los obstáculos culturales dentro de una empresa y a crear un sentido de responsabilidad comunitario con respecto a los programas. Organizar reuniones periódicas entre los principales líderes y los líderes de las iniciativas populares, como los ERG, puede darle una buena idea de si sus esfuerzos de DEI están mejorando la cultura corporativa. _¿Cuál es toda nuestra esfera de influencia?_ Su empresa afecta a las personas más allá de sus empleados: analice de cerca los impactos de la discriminación o la inequidad en las partes interesadas internas y externas, incluidos los empleados, los clientes, los socios, los proveedores, los accionistas, la competencia y su comunidad. Busque formas de reducir las desigualdades existentes y fomentar también la inclusión entre las partes interesadas. La empresa de software de productividad Slack, que se encuentra en la fase táctica, ha adoptado un enfoque descentralizado y, a menudo, dirigido por los empleados en sus esfuerzos de DEI. La empresa ha alentado a los empleados a crear una variedad de comunidades basadas en la identidad y, por lo tanto, sus esfuerzos en materia de DEI son en gran parte obra de los ERG. El trabajo de DEI nunca termina. Sin una vigilancia continua, incluso las organizaciones en la fase de sostenibilidad pueden caer hacia atrás. Para garantizar que estos grupos sean más que lugares sociales o lugares de compasión, los líderes de la empresa han hecho un esfuerzo concertado para ponerse en contacto con ellos de forma regular. Sus reuniones mensuales revelan las preocupaciones de los empleados y dan a los ERG una visión temprana de la dirección de la empresa y una oportunidad de influir en esa trayectoria. Los ERG también sirven como campo de pruebas para nuevas ideas de procesos. Los patrocinadores del ERG, por su parte, son capaces de entender mejor las necesidades de los empleados y pueden dar a los grupos una mayor exposición en toda la organización. Slack ha empezado a estandarizar algunos procesos de DEI. Después de que la empresa creara directrices para las preguntas de las entrevistas para garantizar que cada candidato recibiera un trato similar, independientemente del entrevistador, el número de mujeres en puestos técnicos aumentó casi un 5% en un año. Y Slack ha llevado sus logros en el DEI a su ámbito de influencia más amplio con la introducción de Slack for Good, una iniciativa que tiene como objetivo aumentar el número de personas de comunidades históricamente infrarrepresentadas en la industria de la tecnología. Una vez que una organización ha alineado los esfuerzos internos y externos y ha conectado los esfuerzos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, pasa a la fase integrada. Una organización integrada ha definido su estrategia de DEI, ha desarrollado una cultura de inclusión y ha analizado de cerca los impactos de la discriminación y la inequidad en sus partes interesadas internas y externas, con el objetivo de abordar esos desafíos. Las empresas en esta etapa realmente pueden decir: «La DEI forma parte de todo lo que hacemos». A pesar de este logro, la humildad es el atributo más común de las empresas en esta etapa. Para la mayoría, alcanzar este nivel ha requerido experimentar para aprender qué funciona y qué no. Los líderes de las empresas con programas de DEI famosos y de larga data deben ser lo suficientemente modestos como para cambiar de rumbo si lo que están haciendo no funciona. A los líderes también les preocupa que su éxito o incluso sus esfuerzos duren poco. Los avances del DEI suelen estar relacionados con un acontecimiento en particular, con condiciones de mercado favorables o con la pasión de un líder en particular. Para dejar atrás el escenario integrado, los líderes deben preguntarse: _¿Qué sistemas y estructuras necesitamos crear?_ La pasión y la atención actuales por la DEI tienen que estar codificadas en la forma en que la empresa trabaja, de modo que persista más allá del mandato de un líder o del ciclo actual del mercado. La empresa necesita crear una programación que elimine la carga de seguir el ritmo de la DEI de las propias personas de las comunidades subrepresentadas. _¿Por qué no?_ Para pasar a la fase de la sostenibilidad, las empresas deben desafiar el status quo y hacer cosas que simplemente no se hacían antes. También deben evaluar periódicamente la eficacia de lo que hacen para determinar su impacto en las personas y la empresa. Una suposición común que encuentro en mi trabajo es que las empresas propiedad de minorías no necesitan esforzarse tanto en la DEI. Esta suposición no podría estar más equivocada, por muchas razones. La DEI va más allá de la mera representación. Todas las organizaciones, independientemente de su composición demográfica, deben tener en cuenta la naturaleza equitativa de sus estructuras sistémicas, como la contratación y los ascensos, y deben centrarse en hacer que la cultura sea diversa, equitativa e inclusiva. Uncle Nearest es una destilería de whisky fundada por Fawn Weaver, una mujer negra que se inspiró al leer la historia de Nathan «Nearest» Green, un hombre esclavizado en Tennessee que aplicó al whisky las técnicas de filtrado de agua que había aprendido en África occidental y se convirtió en el primer maestro destilador de Jack Daniels. Weaver abrió una nueva destilería en honor a su nombre; en pocos años se convirtió en la marca de whisky de más rápido crecimiento en el país y ahora es la marca de bebidas espirituosas de propiedad afroamericana y fundada por afroamericanos más vendida de todos los tiempos. Weaver creó la empresa desde el principio con una estrategia de DEI clara, el objetivo de cambiar su sector en general, una cultura de confianza y autoexpresión y un requisito de diversidad en la contratación. Pero cuando Weaver intentó cumplir su visión de una contratación diversa, no pudo encontrar suficientes talentos negros como para contratar. «Una de las cosas de las que me di cuenta fue que si no recibía currículums de afroamericanos, nadie en la industria los recibía», explica. «Así que la pregunta pasó a ser: '¿Cómo podemos hacer que más afroamericanos se interesen por el negocio de las bebidas espirituosas? ¿Cómo podemos ser creativos a la hora de construir esta cartera a largo plazo? '» Weaver infringió las normas de contratación tradicionales para lograr sus objetivos: por ejemplo, dejó los puestos vacantes durante más tiempo que sus competidores (hasta dos años) para mantener la diversidad demográfica en sus equipos. Su voluntad de desafiar el status quo y pensar a lo grande le ha ayudado a fundar Uncle Nearest y a garantizar que su misión y compromiso con DEI sobrevivan a su permanencia en la empresa. Uncle Nearest, fundada en 2017, sigue siendo una empresa nueva, por lo que cuesta decir que ha alcanzado la fase de sostenibilidad todavía, pero está en camino. Las organizaciones cuyos esfuerzos de DEI están profundamente arraigados en su ADN corporativo han entrado en la etapa de la sostenibilidad. Sus esfuerzos en el DEI superan las pruebas de resistencia, como los desafíos económicos y los cambios de liderazgo, y sus líderes tienen una mentalidad de mejora continua. Tomemos como ejemplo al gigante de la tecnología Intel. En 2015, el entonces director ejecutivo Brian Krzanich anunció un plan quinquenal de 300 millones de dólares para que la fuerza laboral de la empresa tuviera una «representación plena» de aquí a 2020, e inició programas como una bonificación de 4 000 dólares para los empleados que recomendaran con éxito a candidatos de grupos marginados y una asociación de 5 millones de dólares para desarrollar un plan de estudios de informática para el Distrito Escolar Unificado de Oakland. En solo seis meses, el número de contrataciones de mujeres y minorías superó la meta inicial del 40% para el año. A lo largo del mandato de Krzanich, las contrataciones en comunidades subrepresentadas aumentaron un 31% y la fuerza laboral femenina de Intel aumentó casi un 43%. Pero en 2018 Krzanich renunció tras infringir la política de no confraternización con un colega. Un cambio de liderazgo tan acusado podría haber significado el fin de las políticas defendidas por el líder saliente. Pero el próximo CEO de Intel, Robert (Bob) Swan, siguió fijándose ambiciosos objetivos de DEI. Por ejemplo, en 2020 Intel se comprometió a aumentar el número de mujeres en puestos técnicos hasta un 40% y a duplicar el número de mujeres y minorías subrepresentadas en puestos de responsabilidad de aquí a 2030. Swan dejó Intel en 2021, pero eso no ha ralentizado el compromiso de Intel con la DEI. Según su informe de sostenibilidad corporativa 2021-2022, la empresa amplió su programa de líderes inclusivos e integró el contenido de inclusión en la formación de la Academia de Directores, que comenzó a impartir a sus 13 000 directivos. En 2021, exigió que todos los directores de contratación recibieran formación sobre prácticas de contratación inclusivas. Además, ha puesto en marcha iniciativas para «aumentar el número de mujeres contratadas para puestos de técnicas o de ingeniería de hardware y software» y ha vinculado el aumento de la representación de las mujeres en puestos técnicos a una meta anual de bonificación por rendimiento para todos los empleados en 2022. El DEI se ha convertido en una parte integral de su cultura. ### . . . El trabajo de DEI nunca termina. Sin una vigilancia continua, incluso una organización que ha diseñado sistemas y estructuras para seguir siendo sostenibles a través del cambio puede caer fácilmente hacia atrás. El verdadero compromiso con la DEI exige una mejora continua mediante la reevaluación de las estrategias e iniciativas a medida que la organización crece y el mundo cambia. Por ejemplo, si abre su primera oficina en la India, tendrá nuevos desafíos de DEI que resolver. Lo mismo ocurre si algún acontecimiento en el mundo arroja una luz brillante sobre la inequidad que no sabía que existía. Independientemente de la etapa en la que se encuentre, saber en qué punto de su viaje a la DEI se encuentra puede ayudarle a centrarse en las preguntas correctas para seguir adelante. Read more on [**Diversity and inclusion**](/topic/subject/diversity-and-inclusion?ab=articlepage-topic) or related topics [**Organizational culture**](/topic/subject/organizational-culture?ab=articlepage-topic), [**Strategy formulation**](/topic/subject/strategy-formulation?ab=articlepage-topic), [**Marginalized groups**](/topic/subject/marginalized-groups?ab=articlepage-topic), [**Race**](/topic/subject/race?ab=articlepage-topic) and [**Workplace discrimination**](/topic/subject/workplace-discrimination?ab=articlepage-topic)