Las chicas agradables no preguntan

Resumen.

Reimpresión: F0310A

Los gerentes que se enorgullecen de dar a los empleados lo que piden pueden estar desocutando a las mujeres, simplemente porque los hombres piden mucho más que las mujeres. Esto puede resultar costoso para las empresas y requiere la intervención de la dirección.

Los hombres y las mujeres siguen recibiendo un trato desigual en el lugar de trabajo. Las mujeres siguen ganando menos, en promedio, por el mismo desempeño, y siguen estando infrarrepresentadas en los puestos más altos. Las investigaciones han demostrado que tanto los sesgos conscientes como los subconscientes contribuyen a este problema. Pero hemos descubierto otra fuente más sutil de desigualdad: las mujeres a menudo no obtienen lo que quieren y merecen porque no lo piden. En tres estudios distintos, descubrimos que los hombres tienen más probabilidades que las mujeres de negociar por lo que quieren. Esto puede resultar costoso para las empresas y requiere la intervención de la administración.

El primer estudio encontró que los salarios iniciales de los MBA masculinos que se habían graduado recientemente de Carnegie Mellon eran un 7,6%, o casi 4.000 dólares, en promedio más altos que los de las MBA femeninas del mismo programa. Esto se debe a que la mayoría de las mujeres simplemente habían aceptado la oferta salarial inicial del empleador; de hecho, solo el 7% había intentado negociar. Pero el 57% de sus homólogos masculinos, o ocho veces más hombres que mujeres, habían pedido más.

Otro estudio probó esta diferencia de género en el laboratorio. A los sujetos se les dijo que se les observaría jugando un juego de palabras y que se les pagaría entre 3 y 10 dólares por jugar. Después de que cada sujeto completó la tarea, un experimentador agradeció al participante y dijo: «Aquí tienes $3. ¿Está bien $3?» Para los hombres, no estaba bien, y lo dijeron. Sus solicitudes de más dinero superaron a las de las mujeres en nueve a uno.

El mayor de los tres estudios encuestó a varios cientos de personas a través de Internet, preguntando a los encuestados sobre las negociaciones más recientes que habían intentado o iniciado y cuándo esperaban negociar a continuación. El estudio mostró que los hombres se colocan en situaciones de negociación con más frecuencia que las mujeres y consideran que una mayor parte de sus interacciones son negociaciones potenciales. (Vea la exposición «¿Podemos hablar?»)

¿Podemos hablar?

Conseguir lo que te conformas

Las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de negociar por sí mismas por varias razones. En primer lugar, a menudo se socializan desde una edad temprana para no promover sus propios intereses y centrarse en las necesidades de los demás. Los mensajes que reciben las niñas —de sus padres, maestros, otros niños, los medios de comunicación y la sociedad en general— pueden ser tan poderosos que cuando crecen pueden no darse cuenta de que han interiorizado este comportamiento, o pueden darse cuenta pero no entender cómo afecta su voluntad de negociar. Las mujeres tienden a asumir que serán reconocidas y recompensadas por trabajar duro y hacer un buen trabajo. A diferencia de los hombres, no se les ha enseñado que pueden pedir más.

En segundo lugar, las culturas de muchas empresas penalizan a las mujeres cuando preguntan, lo que las desalienta aún más a hacerlo. Las mujeres que persiguen asertivamente sus propias ambiciones y promueven sus propios intereses pueden ser etiquetadas como perversas o agresivas. Con frecuencia ven su trabajo devaluado y se ven condenados al ostracismo o excluidos del acceso a información importante. Es posible que estas respuestas de colegas y supervisoras de mujeres no sean conscientes o no sean parte de ningún esfuerzo concertado para «retener a las mujeres». Más típicamente, son producto de las expectativas arraigadas de la sociedad sobre cómo deben actuar las mujeres.

Como resultado, las mujeres en los negocios suelen ver a sus colegas masculinos avanzar, recibir mejores asignaciones, ser ascendidos más rápidamente y ganar más dinero. Al observar estas desigualdades, las mujeres se desencantan con sus empleadores. Cuando aparece una oferta mejor, en lugar de utilizarla como herramienta de negociación, las mujeres pueden aceptarla y dejarla. Esto sucede incluso en organizaciones que realizan esfuerzos concertados para tratar a las mujeres de manera justa. Los gerentes que creen (con razón) que una parte importante de su trabajo es mantener contentos a sus empleados pueden dar a las mujeres pedazos más pequeños del pastel simplemente porque les dan a sus empleados lo que piden. No se dan cuenta de que los hombres piden mucho más que las mujeres.

Cuando llega una oferta mejor, las mujeres pueden aceptarla y dejarla en lugar de utilizarla como herramienta de negociación.

Hacer que el mundo sea negociable

Los gerentes deben hacer frente a este problema. A nivel individual, pueden orientar a las mujeres que supervisan, asesorándolas sobre los beneficios (y la necesidad) de pedirles qué necesitan para hacer su trabajo de manera efectiva y cumplir sus objetivos profesionales. Los gerentes también pueden asegurarse de que las mujeres entiendan cuántos aspectos de su vida laboral se pueden negociar. Esto puede compensar eficazmente el acceso más limitado de las mujeres a muchas de las redes sociales y profesionales en las que los hombres aprenden estas lecciones. Nuestros estudios descubrieron que las mujeres responden de forma inmediata y poderosa al asesoramiento y rápidamente comienzan a ver el mundo como un lugar mucho más negociable.

Qué deben hacer los gerentes

• Dígales a las empleadas que deben pedir lo que quieren y necesitan.
• Informar a las mujeres sobre los beneficios de negociar.
• Dé a hombres y mujeres aumentos comparables para lograr logros comparables.
• Reconoce que muchas mujeres tienen un estilo menos asertivo que el de los hombres, y no las dejes fuera por ello.
• Supervisar su propio historial de mujeres empleadas que avanzan.
• Exprese el discurso: cree un lugar de trabajo en el que hombres y mujeres sean recompensados por igual.

Los directivos también deben prestar atención a las diferentes tasas a las que hombres y mujeres piden ventajas y oportunidades. Por ejemplo, los gerentes no deben asumir que la persona que solicita una tarea (a menudo un hombre) la quiere más y, por lo tanto, será la persona más motivada y hará el mejor trabajo. Los buenos directivos deben darse cuenta de que una mujer igualmente cualificada puede estar igualmente interesada y motivada.

Del mismo modo, cuando un hombre pide un aumento y una mujer que realiza un trabajo comparable no lo hace, un buen gerente debe considerar dar a ambos, o a ninguno de ellos, aumentos. De esa manera, el gerente puede ayudar a garantizar que la empresa trate a sus empleados de manera equitativa y evitar que la mujer se desilusiona si luego descubre una diferencia salarial.

Los gerentes también pueden desarrollar sistemas detallados y transparentes para evaluar si reparten oportunidades y recompensas a todos los empleados en función de sus habilidades y méritos, en lugar de hacerlo en función de quién pregunta y quién no. Los incentivos para los gerentes tampoco hacen daño: deben medirse en función de cómo todos de sus informes están avanzando.

Por último, los gerentes deben impulsar un cambio cultural a mayor escala. En toda organización, sin duda, las personas responden de diferentes maneras al mismo comportamiento en hombres y mujeres; por ejemplo, un comportamiento que en un hombre podría llamarse asertivo o de principios en una mujer podría considerarse dominante o estridente. Al encontrar formas de examinar diferentes respuestas, los líderes pueden abrir los ojos a barreras ocultas y crear una atmósfera en la que las mujeres y los hombres puedan pedir —y recibir— por igual.

— Escrito por Linda Babcock, Michele Gelfand, Deborah Small Michele Gelfand,