Las cadenas de suministro globales en un mundo pospandémico

La guerra comercial entre Estados Unidos y China y las crisis de la oferta y la demanda provocadas por la crisis de la COVID-19 están obligando a los fabricantes de todo el mundo a reevaluar sus cadenas de suministro. En un futuro próximo, se enfrentarán a presiones para aumentar la producción nacional, aumentar el empleo en sus países de origen, reducir su dependencia de fuentes de riesgo y replantearse las estrategias de escasez de inventarios y reabastecimiento justo a tiempo, lo que puede resultar agobiante cuando hay escasez de material.

Este artículo ofrece consejos para hacer que su cadena de suministro sea más resiliente sin sacrificar la competitividad. Comience por mapear toda la red de suministro para identificar las fuentes directas e indirectas. Determine con qué rapidez los que son más importantes para usted podrían recuperarse de una interrupción o ser sustituidos por una alternativa. Aborde las vulnerabilidades diversificando sus proveedores o acumulando materiales esenciales. Explore las mejoras en los procesos de producción o las nuevas tecnologías, como la automatización, la fabricación de flujo continuo y la impresión 3D, que podrían reducir sus costes o aumentar su flexibilidad ante un imprevisto. Y revise sus estrategias de producto: ofrecer a los consumidores más opciones no siempre es mejor.

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Resumen de la idea

El problema

Las interrupciones y la escasez durante la pandemia de la COVID-19 pusieron de manifiesto las debilidades de las cadenas de suministro mundiales, que ya se enfrentaban a las amenazas de las guerras comerciales.

La causa

Muchas empresas no habían identificado ni abordado rigurosamente las vulnerabilidades ocultas.

La solución

Mapee minuciosamente su cadena de suministro para descubrir los riesgos. Para mitigarlos, busque fuentes de suministro alternativas en diversos lugares o aumente las existencias de materiales críticos. Revise sus estrategias de producto. Y explore nuevas tecnologías de fabricación que podrían aumentar la flexibilidad y la resiliencia.

Cuando la pandemia de la COVID-19 disminuya, el mundo tendrá un aspecto marcadamente diferente. La crisis de la oferta que comenzó en China en febrero y la crisis de la demanda que se produjo tras el cierre de la economía mundial pusieron de manifiesto las vulnerabilidades de las estrategias de producción y las cadenas de suministro de las empresas de casi todo el mundo. Las restricciones comerciales temporales y la escasez de productos farmacéuticos, suministros médicos esenciales y otros productos pusieron de relieve sus puntos débiles. Esos avances,[combinado con EE. UU. y China](/2021/05/americans-dont-know-how-capitalist-china-is?ab=seriesnav-spotlight) guerra comercial, han provocado un aumento del nacionalismo económico. Como consecuencia de todo esto, los fabricantes de todo el mundo se van a ver sometidos a mayores presiones políticas y competitivas para aumentar su producción nacional, aumentar el empleo en sus países de origen, reducir o incluso eliminar su dependencia de fuentes que se consideran riesgosas y replantearse el uso de estrategias de fabricación ajustada que implican minimizar la cantidad de inventario almacenado en sus[cadenas de suministro globales](/2021/03/its-time-to-rethink-your-global-logistics). Sin embargo, muchas cosas lo son _no_ va a cambiar. Los consumidores seguirán queriendo precios bajos (especialmente en una recesión) y las empresas no podrán cobrar más solo porque fabrican en los mercados nacionales más caros. La competencia lo garantizará. Además, la presión para operar de manera eficiente y utilizar el capital y la capacidad de fabricación de manera frugal seguirá siendo implacable. El desafío para las empresas consistirá en hacer que sus cadenas de suministro sean más resilientes sin debilitar su competitividad. Para hacer frente a ese desafío, los directivos deberían entender primero sus vulnerabilidades y, después, considerar una serie de medidas, algunas de las cuales deberían haber tomado mucho antes de que se produjera la pandemia. ## Descubra y aborde los riesgos ocultos Los productos modernos suelen incorporar componentes críticos o materiales sofisticados que requieren habilidades tecnológicas especializadas para su fabricación. Es muy difícil que una sola empresa posea la gama de capacidades necesarias para producir todo por sí sola. Pensemos en el creciente contenido electrónico en los vehículos modernos. Los fabricantes de automóviles no están preparados para crear las pantallas táctiles de los sistemas de entretenimiento y navegación o los innumerables microprocesadores que controlan el motor, la dirección y funciones como los elevalunas eléctricos y la iluminación. Otro ejemplo más arcano es un grupo de sustancias químicas conocidas como nucleósidos fosforamiditas y los reactivos asociados que se utilizan para crear secuencias de ADN y ARN. Son esenciales para todas las empresas que desarrollan vacunas contra la COVID-19 basadas en el ADN o el mRNA y terapias farmacológicas basadas en el ADN, pero muchos de los principales materiales precursores provienen de Corea del Sur y China.  Christoph Morlinghaus Los fabricantes de la mayoría de los sectores han recurrido a proveedores y subcontratistas que se centran exclusivamente en un área, y esos especialistas, a su vez, suelen tener que confiar en muchas otras. Este acuerdo ofrece ventajas: tiene mucha flexibilidad en cuanto a lo que incluye su producto y puede incorporar la tecnología más reciente. Pero queda vulnerable cuando depende de un solo proveedor en algún punto de su red para obtener un componente o material crucial. Si ese proveedor produce el artículo en una sola planta o un país, el riesgo de interrupción es aún mayor. ### Identifique sus vulnerabilidades. Entender cuáles son los riesgos para que su empresa pueda protegerse puede requerir mucho esfuerzo. Implica ir mucho más allá del primer y el segundo nivel y mapear toda la cadena de suministro, incluidas las instalaciones de distribución y los centros de transporte. Esto lleva mucho tiempo y es caro, lo que explica por qué la mayoría de las principales firmas han centrado su atención únicamente en los proveedores directos estratégicos que representan grandes cantidades de sus gastos. Pero una interrupción sorpresiva que paralice su negocio puede resultar mucho más costosa que analizar en profundidad su cadena de suministro. El objetivo del proceso de mapeo debe ser clasificar a los proveedores en de riesgo bajo, medio o alto. Para ello, Tom Linton, que se desempeñó como ejecutivo de la cadena de suministro en varias empresas importantes, y David Simchi-Levi, del MIT, sugieren aplicar métricas como el impacto en los ingresos si se pierde una fuente determinada, el tiempo que tardaría la fábrica de un proveedor en concreto en recuperarse de una interrupción y la disponibilidad de fuentes alternativas. (Divulgación: formo parte de los consejos de administración de Flex, un gran proveedor de servicios de fabricación y cadena de suministro del que Linton es asesor principal, y de Veo Robotics, una empresa que ha desarrollado un sistema avanzado de visión y detección 3D para robots industriales.) Es vital determinar cuánto tiempo su empresa podría soportar una crisis de suministro sin cerrar y con qué rapidez un nodo incapacitado podría recuperarse o ser reemplazado por sitios alternativos cuando todo un sector se enfrenta a una escasez relacionada con una interrupción. Las respuestas a esas preguntas dependen, en parte, de si su capacidad de fabricación es flexible y se puede reconfigurar y redistribuir a medida que cambien las necesidades (como ocurre con muchas operaciones de ensamblaje manuales o semiautomáticas) o de si consiste en operaciones altamente especializadas y difíciles de replicar. Algunos ejemplos de esto último incluyen la producción de los chips para teléfonos inteligentes más avanzados, que se concentra en tres instalaciones en Taiwán propiedad de la empresa de fabricación de semiconductores de Taiwán; la fabricación de sensores y componentes exóticos, que se realiza principalmente en instalaciones altamente especializadas de un puñado de países, incluidos Japón, Alemania y los Estados Unidos; y el refinamiento del neodimio para los imanes de los AirPods y los motores de vehículos eléctricos, casi todo lo cual se realiza en China. Una vez que haya identificado los riesgos de su cadena de suministro, puede utilizar esa información para abordarlos diversificando sus fuentes o acumulando materiales o artículos clave. ### Diversifique su base de suministros. La forma obvia de abordar la fuerte dependencia de una fuente de riesgo medio o alto (una sola fábrica, proveedor o región) es añadir más fuentes en lugares que no sean vulnerables a los mismos riesgos. La guerra comercial entre Estados Unidos y China ha motivado a algunas empresas a adoptar la estrategia de «China más uno» de repartir la producción entre China y un país del sudeste asiático, como Vietnam, Indonesia o Tailandia. Sin embargo, los problemas regionales, como la crisis financiera asiática de 1997 o el tsunami de 2004, abogan por una diversificación geográfica más amplia. Los gerentes deberían considerar una estrategia regional de producir una proporción sustancial de los productos clave en la región en la que se consumen. A Norteamérica se le podría ayudar trasladando el trabajo intensivo en mano de obra de China a México y Centroamérica. Para suministrar a Europa occidental los artículos que se utilizan allí, las empresas podrían aumentar su dependencia de los países del este de la UE, Turquía y Ucrania. Las firmas chinas que quieren proteger su cuota de mercado mundial ya buscan en Egipto, Etiopía, Kenia, Myanmar y Sri Lanka una producción de baja tecnología e intensiva en mano de obra. [Reducir la dependencia de China](/2021/05/the-strategic-challenges-of-decoupling) será más fácil para algunos productos que para otros. Cosas como muebles, ropa y artículos del hogar serán relativamente fáciles de conseguir en otros lugares, ya que los insumos (madera, telas, plásticos, etc.) son materiales básicos. Será más difícil encontrar fuentes alternativas de maquinaria, electrónica y otros productos sofisticados que incorporen componentes como placas de circuitos interconectadas de alta densidad, pantallas electrónicas y piezas fundidas de precisión.  _Christoph Morlinghaus es un fotógrafo afincado en Hamburgo cuya obra explora el espacio y la arquitectura. Estas fotos se tomaron en varios centros logísticos y plantas de fabricación de California y Alemania._ Crear una nueva infraestructura de proveedores en un país o región diferente llevará mucho tiempo y dinero, como lo demuestra la experiencia de China. Cuando China abrió sus zonas económicas especiales por primera vez en la década de 1980, casi no tenía proveedores nacionales y tuvo que confiar en las lejanas cadenas de suministro mundiales y en los especialistas en logística que adquirían materiales de todo el mundo y los equipaban para su montaje en las fábricas chinas. Incluso con el apoyo de los incentivos gubernamentales, el país tardó 20 años en construir una base local capaz de suministrar la gran mayoría de los componentes electrónicos, piezas de automóviles, productos químicos e ingredientes farmacéuticos necesarios para la fabricación nacional. El traslado de la producción de China a los países del sudeste asiático también requerirá diferentes estrategias logísticas. A diferencia de China, esos lugares no suelen tener puertos eficientes y de gran capacidad que puedan dar servicio a los portacontenedores más grandes ni servicios de transporte marítimo directo a los principales mercados. Eso se traducirá en más transbordos a través de Singapur, Hong Kong u otros centros y tiempos de tránsito más largos para llegar a los mercados. Sin embargo, a la larga, sería un error excluir por completo a China del panorama de la oferta. Las amplias redes de proveedores del país, su fuerza laboral flexible y capaz y su gran y eficiente infraestructura portuaria y de transporte hacen que siga siendo una fuente altamente competitiva en los próximos años. Y porque[China tiene la segunda economía más grande del mundo](/video/6248913737001/chinas-new-innovation-advantage), es importante que las empresas mantengan su presencia para vender en sus mercados y obtener inteligencia competitiva. ### Mantenga un inventario intermedio o material de seguridad. Si no hay proveedores alternativos disponibles de inmediato, la empresa debería determinar cuántas acciones adicionales mantener en el ínterin, en qué forma y en qué punto de la cadena de valor. Por supuesto, las existencias de seguridad, como cualquier inventario, conllevan el riesgo de obsolescencia y también inmovilizan el dinero. Va en contra de la práctica popular de reabastecimiento justo a tiempo y de reducir los inventarios. Pero los ahorros derivados de esas prácticas deben sopesarse con todos los costes de una interrupción, incluida la pérdida de ingresos, los precios más altos que habría que pagar por los materiales que de repente escasean y el tiempo y el esfuerzo que se necesitarían para conseguirlos. ## Aproveche las innovaciones en los procesos A medida que las empresas trasladan partes de su cadena de suministro, algunas pueden pedir a sus proveedores que se muden con ellas o que devuelvan parte de la producción a sus instalaciones. Cualquiera de los dos cursos (trasplantar una línea de producción o crear una nueva) es una oportunidad para realizar importantes mejoras en los procesos. Esto se debe a que, como parte del cambio, puede descongelar sus rutinas organizativas y revisar las suposiciones de diseño en las que se basaba el proceso original. (Un desafío para las empresas con líneas de producción existentes es que, cuando esos activos se deprecian por completo, los ejecutivos se ven tentados a retenerlos en lugar de invertir en plantas y equipos más nuevos y competitivos: dado que los gastos de depreciación ya no se tienen en cuenta en el coste de producción calculado, el coste marginal de aumentar la producción en una planta con capacidad ociosa es menor). Hace varios años pasé una semana en una nueva fábrica china de una importante empresa estadounidense de equipos industriales. Al crearlo, la empresa había empezado con los diseños de sus fábricas estadounidenses y japonesas y, después, los mejoró con la introducción de nuevos equipos y formas de trabajo. El resultado fue una operación simplificada que era mucho más eficiente que las de los Estados Unidos y Japón. Cuando la empresa construyó su siguiente fábrica nueva, en los Estados Unidos, repitió el proceso y utilizó la fábrica china como punto de partida. Otro ejemplo es el complejo industrial Flex en Guadalajara (México). Cuando el aumento de la productividad se estancaba, la empresa solía trasladar las líneas de montaje más pequeñas a otro edificio (o a una parte del mismo edificio). Durante cada mudanza, los trabajadores rediseñaban los escalones para utilizar menos espacio y menos mano de obra, lo que aumentaba la productividad. Las nuevas tecnologías ya o pronto permitirán a las empresas reducir sus costes o cambiar de manera más flexible entre los productos que fabrican, lo que dejará obsoletas las bases instaladas de los competidores o proveedores tradicionales. Muchos de estos avances también representan una oportunidad para hacer que las fábricas sean más sostenibles desde el punto de vista medioambiental. Los ejemplos incluyen los siguientes: - **_Automatización:_** A medida que el coste de la automatización disminuye y la gente ve que los robots pueden operar de forma segura junto con las personas, se automatizan más tipos de trabajo. La pandemia ha hecho que la automatización sea aún más atractiva, porque el distanciamiento social en las fábricas es ahora una necesidad. Como resultado de estos avances, cada vez es más práctico devolver la producción deslocalizada a los países con costes más altos. Los paletizadores robóticos, que pueden reducir considerablemente la necesidad de mano de obra para preparar los productos para el envío, se amortizarán rápidamente, al igual que los sistemas automatizados de inspección óptica para el control de calidad. - **_Nuevas tecnologías de procesamiento:_** Los últimos equipos de fabricación de productos químicos utilizan menos energía y disolventes, producen menos residuos, requieren menos capital y su funcionamiento es menos caro. Del mismo modo, una nueva generación de biorreactores compactos podría permitir a los fabricantes de biofarmacéuticos y vacunas producir lotes más pequeños de forma económica. - **_Fabricación en flujo continuo:_** Esta innovación podría aumentar significativamente la resiliencia de la cadena de suministro de medicamentos genéricos de moléculas pequeñas, al hacer que los productores dependan menos de los ingredientes farmacéuticos activos (API) importados. La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de los Estados Unidos (DARPA) ha financiado una iniciativa en este ámbito: el desarrollo de plataformas y métodos de fabricación miniaturizados y flexibles para producir varios API a partir de precursores no perecederos a medida que surjan necesidades médicas específicas. - **_Fabricación aditiva:_** Este método de producción, también conocido como impresión 3D, puede reducir drásticamente el número de pasos necesarios para fabricar formas metálicas complejas; también puede reducir la dependencia de proveedores lejanos de la maquinaria y las herramientas necesarias para, por ejemplo, el moldeo por inyección de plásticos. Los rápidos avances de la impresión 3D permiten producir de forma económica una gama cada vez mayor de artículos en cantidades mucho mayores. En muchos sectores, tecnologías como estas prometen cambiar la estrategia tradicional de buscar economías de escala al concentrar la producción en unas cuantas instalaciones grandes. Permitirán a las empresas sustituir las grandes plantas que dan servicio a los mercados mundiales por una red de fábricas más pequeñas y distribuidas geográficamente que sean más resistentes a las interrupciones. ## Revise la compensación entre la variedad de productos y la flexibilidad de la capacidad Durante la pandemia, cuando la demanda aumentó en muchas categorías de productos, los fabricantes se esforzaron por pasar de abastecer un segmento del mercado a abastecer a otro, o de fabricar un tipo de producto a fabricar otro. Un ejemplo de ello es el mercado estadounidense de abarrotes, donde las empresas tuvieron dificultades para adaptarse a la caída de la demanda de restaurantes y cafeterías y al aumento de la demanda de los consumidores. La proliferación de los SKU (la adición de diferentes formas del mismo producto para atender a diferentes segmentos del mercado) fue en parte responsable. Por ejemplo, un obstáculo para satisfacer la creciente demanda de papel higiénico en los supermercados fue que los fabricantes tuvieron que cambiar sus líneas de producción, ya que los consumidores prefieren rollos blandos de varias capas en lugar del papel higiénico más delgado que muchos hoteles y oficinas compran en rollos mucho más grandes. Para aumentar la complejidad, las diferentes cadenas minoristas querían sus propios envases y surtidos. Investigadores como Barry Schwartz, del Swarthmore College, y Patrick Spenner, un consultor que trabajó anteriormente en el CEB (que ahora forma parte de Gartner), sostienen desde hace tiempo que tener más opciones no siempre es mejor. Separar la demanda en muchos SKU diferentes dificulta las previsiones, y tratar de cubrir las necesidades sustituyendo los productos durante los períodos de escasez provoca un verdadero lío. La lección: las empresas deberían reconsiderar las ventajas y desventajas de producir numerosas variantes de productos. ### . . . La agitación económica provocada por la pandemia ha puesto de manifiesto muchas vulnerabilidades en las cadenas de suministro y ha suscitado dudas sobre la globalización. Los directivos de todo el mundo deberían aprovechar esta crisis para analizar sus redes de suministro desde una nueva perspectiva, tomar medidas para entender sus vulnerabilidades y, luego, tomar medidas para mejorar su solidez. No pueden ni deben alejarse totalmente de la globalización; hacerlo dejará un vacío que otras, empresas que _no_ abandone la globalización, lo llenará con gusto y rapidez. En cambio, los líderes deberían encontrar formas de hacer que sus empresas funcionen mejor y darse una ventaja. Es hora de adoptar una nueva visión que se adapte a las realidades de la nueva era, una que siga aprovechando las capacidades que existen en todo el mundo, pero que también mejore la resiliencia y reduzca los riesgos de futuras perturbaciones que seguramente se producirán. Read more on [**Supply chain management**](/topic/subject/supply-chain-management?ab=articlepage-topic) or related topics [**International business**](/topic/subject/international-business?ab=articlepage-topic), [**Operations strategy**](/topic/subject/operations-strategy?ab=articlepage-topic) and [**Risk management**](/topic/subject/risk-management?ab=articlepage-topic)