¿Las bonificaciones de retención dan sus frutos?

por Amii Barnard-Bahn

Resumen:

Tras la Gran Renuncia, el uso de las bonificaciones por retención de empleados está en su punto más alto. ¿Pero es dinero bien gastado? En última instancia, cuando se utilizan quirúrgicamente, las bonificaciones de retención pueden ser una herramienta eficaz a corto plazo para puestos de responsabilidad y difíciles de reemplazar. El autor describe cuatro pasos para garantizar que su empresa utilice las bonificaciones de retención de forma eficaz.

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El uso de las bonificaciones de retención (pagos en efectivo que se ofrecen a los empleados como incentivo para que permanezcan en el trabajo durante una fecha específica o al alcanzar un hito específico) está en su «máximo histórico», ya que casi el 60% de las organizaciones realizan la inversión, según un estudio reciente de WorldAtWork.

Pero, ¿es dinero que se gasta con prudencia?

Tom McMullen, líder especializado en recompensas de Korn Ferry, afirma que las bonificaciones de retención normalmente se ofrecen a los empleados que ocupan un puesto clave y que han demostrado un desempeño sobresaliente. Pueden resultar útiles en ciertos casos, por ejemplo, para animar a los empleados a permanecer durante una fusión o adquisición o hasta la finalización de un proyecto empresarial clave.

Las bonificaciones de retención también pueden ser una herramienta útil para mantener a los empleados en un mercado de talentos en auge. «El patrón está vinculado al entorno macroeconómico», afirma Jacqueline Welch, vicepresidenta ejecutiva y directora de recursos humanos de The New York Times Company. McMullen está de acuerdo y señala que las empresas utilizan las bonificaciones de retención cuando reciben una señal del mercado de que podrían perder talento, como una alta rotación en un puesto laboral determinado.

El trabajo remoto podría ser otro factor que podría impulsar el aumento del uso de las bonificaciones de estancia. Tras la pandemia de Covid, la cultura empresarial y los lazos de amistad profesional se debilitaron. McMullen señala que esto puede haber hecho que esos pagos parecieran más necesarios.

Sin embargo, hay algunos riesgos que debe tener en cuenta al ofrecer bonificaciones de retención. No hay pruebas de que aumenten la participación o la lealtad a largo plazo. Por esta razón, Tracy Winton, vicepresidenta sénior de recursos humanos de Iovance Biotherapeutics, los usa con moderación. «Hace que la relación entre empleado y empleador pase del estado de asociación ideal a la transaccional», explica, y señala que cuando ofrece bonificaciones de retención, el 90% de esos empleados se van de todos modos.

«Los empleadores deben entender la perspectiva de los empleados», afirma Randi May, abogada laboral de la ciudad de Nueva York. «Una vez que llegue el día de pago, se van de allí. Empezarán su búsqueda de trabajo alrededor de la fecha de finalización». Las bonificaciones de retención hacen que los empleados piensen: «Estas son las únicas fechas en las que me quieren».

Algunas organizaciones utilizan las bonificaciones de retención o inicio de sesión para adquirir talento e igualar las ofertas de trabajo de la competencia. Pero esta estrategia a corto plazo corre el riesgo de alejar a los empleados actuales y puede causar estragos en lo que respecta a la igualdad salarial.

Y un argumento más en contra de las bonificaciones de retención: «Básicamente, usted paga a la gente por lo que ya les paga», observa Erika Duncan, asesora de recursos humanos con sede en Nueva Jersey.

Una forma más eficaz de utilizar las bonificaciones de retención

En la mayoría de las organizaciones, las bonificaciones de retención se dejan al criterio de la gerencia. Según el estudio de WorldOfWork, menos de un tercio de las empresas tienen directrices y criterios de aptitud formales. Utilizadas principalmente para puestos sénior y difíciles de reemplazar (como personal de ventas, IT y técnico), las bonificaciones se pagan en efectivo, en una suma global. Alrededor de una cuarta parte de las organizaciones utilizan un pago periódico a intervalos de tiempo regulares o al alcanzar los hitos del proyecto. Muchos contratos tienen disposiciones de devolución, según las cuales el empleado debe devolver la bonificación (o una parte prorrateada) si se marcha antes del período estipulado. La antigüedad en el servicio no suele ser un criterio de elegibilidad.

Para utilizar las bonificaciones de retención de forma más eficaz, los expertos recomiendan los cuatro pasos siguientes:

1. Piense estratégicamente.

Cuando ofrece una bonificación de retención, básicamente le ofrece al empleado una fecha de finalización. Así que tiene que preguntarse: ¿Qué es lo que impulsa el riesgo de que el empleado se vaya? ¿Los pagos de retención reducirán ese riesgo? ¿Y cómo medirá el éxito?

Si su rotación se debe a un salario base inferior al mercado, por ejemplo, las bonificaciones de retención no son la solución. Tiene que aumentar el salario base. Si quiere reconocer los resultados y el esfuerzo excepcionales, dé al empleado una bonificación única por puesto. Para retener a los altos ejecutivos, puede tener sentido desde el punto de vista del flujo de caja explorar las subvenciones de acciones restringidas que se otorgan con el tiempo.

Las bonificaciones de retención pueden ser una forma creativa de frenar el crecimiento y las salidas si solo necesita personas a corto plazo. «Puede diseñar un programa gradual con una escala gradual, por ejemplo, cuatro meses, seis meses, etc.», explica Erika Duncan.

2. Explique los requisitos del programa y las directrices de los gestores de ofertas sobre cómo utilizarlos.

Esto es valioso por dos razones. En primer lugar, es probable que las empresas que no ofrecen gobierno corran el riesgo de tener una chequera abierta. En segundo lugar, más del 25% de las empresas que pagan bonificaciones de retención se basaron en el criterio de la dirección y, por lo tanto, no podían identificar cómo se calculaban, según WorldatWork.

Tener una política explícita también garantiza que el enfoque de su empresa con respecto a las bonificaciones de retención sea más justo. La total discreción de la dirección, sin ningún tipo de supervisión, corre el riesgo de problemas de favoritismo, equidad y moral.

3. Ponga su oferta por escrito.

Incluya las fechas de elegibilidad, las disposiciones de pago y el motivo de la bonificación. Cuando corresponda, defina los hitos del proyecto que cumplan los requisitos. Considere la posibilidad de incluir una disposición de devolución, la inelegibilidad en caso de rescisión por causa justificada y el pago depende de la liberación de las reclamaciones. El lenguaje contractual debe entenderse fácilmente, sin jerga legal.

4. Compruebe si pasa la prueba de «impresora pública».

Pregúntese: si un empleado desprevenido descubriera una copia del programa de bonos de retención en una impresora, ¿pasaría la prueba de imparcialidad? «El programa debería ser tal que, si se comunicara a todos los empleados, entendieran la estrategia», afirma Welch.

Si va a utilizar las bonificaciones de retención de forma generalizada, considere la posibilidad de comunicar el programa. Puede que a la gente no le guste, pero confiarán más en usted y lo respetarán si se enteran del programa por parte de los líderes de la empresa y se les confíe la razón de ser, que a través de los rumores de los empleados.

Welch compartió un ejemplo de cómo se ve esto en la práctica. Uno de sus empleadores anteriores era reconocido por ser una buena desarrolladora de un puesto laboral específico. Como un reloj, entre 12 y 18 meses, los clientes venían a cazar furtivamente este talento.

Dado que la rotación del puesto pasó del 10% al 25%, su empresa creó una estrategia de retención y desarrollo. Fueron sinceros con los empleados en este puesto y les informaron de que los clientes intentarían contratarlos después de un año. Los educaron sobre las razones para quedarse y les explicaron la escala profesional y las oportunidades de ascenso. Cuando era posible, promovían a estos empleados en un plazo más corto. Cuando la gente no estaba del todo preparada para los ascensos, utilizaban las bonificaciones de retención como solución provisional para incentivarlos a adquirir las habilidades necesarias para pasar al siguiente nivel.

Una última palabra sabia: no pague a los imbéciles para que se queden. Abra la puerta de salida a los mejores artistas que amenacen con marcharse y sean tóxicos para el entorno laboral. Déjelos ir, sin importar lo buenos que sean sus resultados. «No permita que lo sujeten sobre un barril», dice Welch. Winton está de acuerdo. «Le digo a los gerentes que cada vez que toman una decisión de compensación basada en el miedo, no funciona».

Y si su organización no puede pagar un programa de bonificaciones, puede recompensar a los empleados clave con oportunidades de desarrollo profesional y comentarios específicos y apreciativos. Hay muchos formas no monetarias para retener al personal.

Cuando se utilizan quirúrgicamente, las bonificaciones de retención son una herramienta económica eficaz a corto plazo para las organizaciones. La retención y la fidelización a largo plazo no lo son necesariamente por el dinero, pero dependen de lo inestimable relaciones los gerentes construyen con los miembros de su equipo.