Las 8 formas en que las empresas hacen su trabajo y cómo alinearlas

Nuestra capacidad de «liberar» el trabajo de la organización y distribuirlo entre su proveedor óptimo (en cualquier parte del mundo) está creando un nuevo conjunto de requisitos para los líderes. Para tener éxito en este nuevo mundo laboral, los líderes deben centrarse en dos cosas: tienen que entender mejor las ocho fuentes diferentes de mano de obra y tienen que alinear mejor los intereses de estas diferentes fuentes de trabajo para crear una cultura unificadora. En otras palabras, los líderes tienen que utilizar la cultura como nueva estructura.

••• Durante gran parte de los últimos 30 años, las organizaciones se han preguntado si deben centralizar o descentralizar sus operaciones. Pero hoy ese debate es cada vez más discutible. Cada organización es esencialmente un _distribuido_ uno, con muchas opciones diferentes para hacer el trabajo. Nuestra capacidad de «liberar» el trabajo de la organización y distribuirlo entre su proveedor óptimo (en cualquier parte del mundo) está creando un nuevo conjunto de requisitos para los líderes. Para tener éxito en este nuevo mundo laboral, los líderes deben centrarse en dos cosas. Necesitan entender mejor las ocho fuentes diferentes de mano de obra y alinear mejor los intereses de estas fuentes de trabajo para crear una cultura unificadora. En otras palabras, los líderes tienen que «utilizar la cultura como la nueva estructura». Es una frase acuñada por mi amiga y colega Leena Nair, directora de recursos humanos de Unilever, y captura la esencia del pegamento que une estas distintas opciones de trabajo. ### Las ocho fuentes de mano de obra Hay ocho fuentes de trabajo que los líderes necesitan organizar y gestionar: - **Empleados.** Sigue siendo la principal fuente de trabajo para la mayoría de las organizaciones, el empleo suele ser a tiempo parcial o completo. - **Contratistas independientes.** Una opción de trabajo común desde el[tercera revolución industrial](https://www.economist.com/special-report/2012/04/21/a-third-industrial-revolution), los contratistas independientes desempeñan un papel vital a la hora de aumentar la población de empleados. - **Trabajadores por encargo.** Los trabajadores por encargo, una fuente de mano de obra en rápido crecimiento, suelen realizar tareas y proyectos a corto plazo. - **Subcontratistas.** Otro sello distintivo de la tercera revolución industrial es la subcontratación de procesos completos normalmente por motivos de eficiencia o arbitraje laboral. - **Alianzas con empresas emergentes y otras empresas.** Son un medio cada vez más importante para compartir el riesgo y acceder a nuevas capacidades. - **Voluntarios.** Por lo general, se utilizan para la innovación de colaboración colectiva o para promocionar marcas en las redes sociales. - **Automatización inteligente.** Esto se utiliza a menudo para referirse a la inteligencia artificial (como el aprendizaje automático y el procesamiento del lenguaje natural) y a la automatización robótica de procesos, que puede sustituir un trabajo altamente repetitivo y basado en reglas, aumentar las capacidades actuales de los empleados y también crear demanda de nuevas habilidades humanas. - **Robótica.** Afecta al trabajo prácticamente de la misma manera que la inteligencia artificial, pero en el ámbito físico. ¿Cuándo tiene sentido seguir utilizando a un empleado en lugar de recurrir a trabajadores por encargo? ¿Cómo podemos implementar de manera óptima la automatización robótica de procesos para el trabajo mental repetitivo y basado en reglas que se realiza de forma independiente? Para tener éxito, será fundamental entender la rapidez con la que se alcanza la capacidad, el coste, la productividad y las implicaciones de riesgo de cada opción y, al mismo tiempo, organizar este ecosistema de opciones de trabajo de modo que el todo sea mayor que la suma de las partes. ### **Crear un propósito unificador** A medida que las organizaciones utilizan este conjunto diverso de opciones de trabajo, crear una alineación entre el propósito y la misión se hace cada vez más difícil. ¿Cómo puede trascender la típica relación de plena competencia con su subcontratista para que cuando su empleado responda a una llamada de su cliente, refleje su misión y propósito? ¿Cómo puede ir más allá de una relación transaccional única con una desarrolladora de software de talla mundial para que esté dispuesta a ir más allá de las especificaciones de trabajo acordadas para el proyecto que está realizando para usted y decida trabajar con usted la próxima vez que su empresa tenga un proyecto? La respuesta está en seleccionar el conjunto óptimo de experiencias para cada tipo de talento. Esto significa entender el propósito principal de cada proveedor de trabajo y crear una alineación con la misión y el propósito de su organización. Para los empleados, las empresas suelen confiar en herramientas como la paga, las prestaciones o las oportunidades de desarrollo para alinear los comportamientos. Para los socios de la alianza, los vendedores de IA o los trabajadores por encargo, se necesitan soluciones más creativas. Estos son algunos ejemplos a tener en cuenta: - **Establecer una relación con los trabajadores por encargo y los contratistas independientes que vaya más allá de un cheque de pago****.** Una gran empresa de tecnología que utiliza varios cientos de trabajadores por encargo todos los días redefinió su experiencia de talento para trascender la típica relación transaccional con esta reserva de talentos. En palabras del Director de Recursos Humanos: «Estas personas nos eligen todos los días. ¿Cómo nos aseguramos de que nos elijan la próxima vez que los necesitemos?» La empresa lo hizo proporcionando acceso a oportunidades de aprendizaje y desarrollo y acceso a experiencias para los «empleados», como el picnic empresarial. Esto permitió a la organización crear una mayor relación y permitió a los trabajadores por encargo experimentar lo que formaban parte. - **Piense en cómo su ecosistema más amplio de opciones de trabajo afecta a todas sus partes interesadas****.** Una empresa global de bienes de consumo que utiliza ampliamente subcontratistas externos se dio cuenta de que la mayoría de sus interacciones con los clientes y los empleados las gestionaban los empleados o chatbots de los subcontratistas. Sus equipos de recursos humanos y comunicación corporativa trabajaron activamente con estos terceros para que cada interacción hiciera hincapié en palabras y frases específicas que transmitieran la esencia de la misión y el propósito de la empresa. Los empleados del subcontratista ahora sienten una conexión más profunda con los clientes y los empleados con los que interactúan. - **Rediseñar la obra para crear las combinaciones óptimas de humanos y máquinas y, al mismo tiempo, mejorar las habilidades del talento cuyo trabajo se está transformando****.** Para crear un propósito más convincente, una gran empresa de petróleo y gas reformuló su misión para que pasara a ser garantizar el desarrollo sostenible de las comunidades remotas en las que operaba y centró su cultura y su experiencia de talento en garantizar «la seguridad, el bienestar y la relevancia continua de todo su talento» (tanto de los empleados como de los contratistas). Esto llevó a esforzarse por utilizar la robótica para sustituir el trabajo «sucio, aburrido y peligroso» de su talento humano y a volver a capacitar a los empleados, pasando principalmente de realizar trabajos manuales a operar, calibrar y mantener el nuevo equipo. En el pasado, la cultura se extendía a las paredes de la organización y dependía de las experiencias compartidas de un grupo de empleados relativamente homogéneo. Hoy en día se define mediante una narrativa convincente que alinea los diversos intereses de un grupo de proveedores de trabajo distribuido y muy heterogéneo. La experiencia del talento está en el centro de la cultura organizacional que se necesita para organizar esta empresa distribuida.