Las 4 cosas que hacen los equipos resilientes
Resumen.
Los equipos resilientes son tan importantes para las empresas como las personas resilientes, pero si bien la resiliencia individual se construye de forma independiente, la resiliencia del equipo debe cultivarse cuidadosamente mediante el liderazgo. Encuestamos a casi 2.000 entrenadores de la NCAA para conocer su perspectiva sobre cómo construyen equipos resistentes y trabajamos con cientos de líderes de equipo y miembros de una amplia variedad de industrias para averiguar si las mismas estrategias del deporte se aplicaban al mundo de los negocios. Descubrimos que los equipos resilientes, a diferencia de las personas resilientes, tienen cuatro cosas en común: creen que pueden completar tareas juntos de manera eficaz, comparten un modelo mental común de trabajo en equipo, son capaces de improvisar, confían en los demás y se sienten seguros.
Ya sea un empresario que finalmente triunfa en el mercado después de numerosos intentos fallidos o quiebras, un científico que genera el compuesto revolucionario para un medicamento que salva vidas después de años de ensayos fallidos de drogas, o un jugador de baloncesto que supera una lesión grave y una caída de tiro para hacer avanzar a su equipo en un gran torneo, la resiliencia a menudo se identifica como uno de los factores que ayudan a las personas a salir adelante. Pero pocos de nosotros trabajamos completamente solos, y cómo perseveran nuestros equipos importa tanto como cómo resiliente individualmente somos.
Pero, ¿cómo crean resiliencia los equipos? Encuestamos a casi 2.000 entrenadores de la NCAA para conocer su perspectiva sobre cómo construyen equipos resistentes y trabajamos con cientos de líderes de equipo y miembros en una amplia variedad de amplia variedad de industrias para descubrir cómo los equipos se vuelven más resistentes y por qué es importante. Descubrimos que equipos resilientes — a diferencia de las personas resilientes — tienen cuatro cosas en común.
Creen que pueden completar tareas juntos de manera eficaz. Más allá de que cada individuo confíe en su capacidad para tener éxito, los miembros del equipo creen colectivamente que pueden completar las tareas de manera efectiva. Pensemos en los New England Patriots 2017, que perdieron 18 puntos en el descanso de la Super Bowl LI, pero cavaron profundamente y recuperaron su quinto título. Cuando se le preguntó sobre el notable regreso, Bill Belichick, entrenador principal del equipo de fútbol, dijo, «Confiábamos en que aún podíamos hacer las jugadas que necesitábamos hacer para ganar». Pero este tipo de equipos también gestionan su confianza. Demasiada confianza y los miembros del equipo se vuelven complacientes y no buscan señales de que la adversidad está por delante. Muy poca confianza y es posible que no asuman riesgos importantes.
Comparten un modelo mental común de trabajo en equipo. Todos los miembros del equipo deben estar al tanto de sus roles, responsabilidades y la forma en que interactúan entre sí durante la adversidad. Este es su modelo mental de trabajo en equipo y les ayuda a coordinarse eficazmente, predecir el comportamiento de los demás y tomar decisiones colectivamente sobre la marcha. Estos modelos mentales tienen que ser precisos (¿estamos haciendo lo correcto en el momento adecuado?) y compartidos (¿Estamos todos de acuerdo en lo que se supone que debemos hacer?) con el fin de ser eficaz. Tener una u otra no es suficiente, ya que los miembros del equipo pueden acordar qué acciones tomar pero terminan tomando el conjunto de acciones equivocadas; o bien, los miembros del equipo pueden saber qué hacer pero dejar que sus desacuerdos provoquen un retraso en la respuesta. Ninguno de los dos escenarios es bueno para los equipos que enfrentan adversidades. Cuando los miembros del equipo comparten una comprensión precisa de lo que hay que hacer y cómo encajan sus roles (y los roles de los demás) en el panorama general, están bien posicionados para responder a la adversidad de manera eficaz y sin dudarlo.
Un buen ejemplo es lo increíble» Milagro en el Hudson» aterrizaje de emergencia del vuelo 1549 de U.S. Airways por el piloto Sully Sullenberger y su tripulación en 2009. Una vez que se produjo la adversidad, el equipo de Sullenberger se puso inmediatamente en acción. Sabían qué hacer y no paraban de hablar de ello, no había tiempo para eso. Todo el evento se desarrolló en tres minutos y medio. «Pudimos colaborar sin palabras», dijo Sullenberger. «Todo lo que haces, lo verificas dos veces y te respaldas mutuamente. Está finamente coreografiada, es una belleza cuando se hace bien». El modelo mental de la tripulación de Sully salvó vidas ese día.
Son capaces de improvisar. Los equipos deben ser capaces de improvisar y desarrollar nuevas ideas o formas de manejar la adversidad. La improvisación se trata realmente del proceso deliberado de adaptación a las circunstancias cambiantes en tiempo real. Para hacerlo de forma eficaz, los equipos deben poder acceder al conocimiento existente de experiencias pasadas y reconfigurarlo de forma creativa para desarrollar ideas nuevas y novedosas cuando se enfrentan a un contratiempo. Los equipos resilientes están íntimamente familiarizados con los conocimientos, las habilidades y las habilidades de los demás para que puedan aprovechar la experiencia adecuada en el momento adecuado.
Piense en la respuesta rápida y creativa del Equipo de operaciones de la misión Apollo 13 cuando uno de los tanques de oxígeno de la nave espacial explotó a 205.000 millas por encima de la Tierra. Utilizando objetos diversos en el transbordador, el equipo de operaciones empleó colectivamente sus conocimientos y experiencia para crear un novedoso aparato que eliminaría el dióxido de carbono del módulo lunar, lo que permitiría a la tripulación respirar lo suficiente como para regresar a casa. El ingenio de este equipo de la NASA se atribuyó al regreso seguro de la tripulación de vuelo y les valió la Medalla Presidencial de la Libertad.
Confían el uno en el otro y se sienten seguros. Por último, la resiliencia del equipo mejora cuando los miembros comparten la creencia de que es seguro asumir riesgos interpersonales en su equipo, como ofrecer ideas inusuales o creativas sin temor a ser criticados o señalados por otros miembros del equipo. Esto se conoce a menudo como equipo seguridad psicológica. Los estudios han demostrado que los miembros del equipo a menudo solo discuten ideas que ya se conocen comúnmente, en lugar de ideas únicas, porque temen ser condenados al ostracismo o rechazados por ofrecer información novedosa. En los equipos resistentes, los miembros respetan los pensamientos de los demás y confían en que no serán ridiculizados ni rechazados por alzar la voz. Esta sensación de seguridad permite a los miembros expresar sus ideas y opiniones de manera abierta y honesta, lo que conduce a una mayor diversidad de perspectivas en un momento en que esa diversidad es muy necesaria.
Un buen ejemplo son los esfuerzos de rescate del equipo encargado de salvar a los miembros del equipo de fútbol tailandés que estaba atrapado en una cueva profunda e inundada en 2018. El equipo de rescate multinacional superó las condiciones extremas y la pérdida de un antiguo SEAL de la Marina de Tailandia para salvar a los niños. Los miembros del equipo aprovecharon su experiencia colectiva para generar tantas soluciones como fuera posible, que incluían perforar desde lo alto de la cueva e incluso bombear suficiente agua de la cueva para permitir que los niños caminaran hacia un lugar seguro. En situaciones novedosas como estas, se necesita la opinión de todos, por lo que los miembros del equipo deben sentir que sus ideas se tomarán en serio, sin importar lo poco convencionales que sean. El sargento mayor Derek Anderson de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos presentó el plan final, que sería modificado por sugerencias de los SEALS de la Marina tailandesa antes de su ejecución. El plan consistía en proporcionar a los niños un sedante y empacarlos firmemente en camillas, que luego serían arrastradas bajo el agua hasta la base de rescate. Debido a que la cultura de equipo fomentaba, e incluso exigía, la generación de ideas creativas, el equipo no solo estaba dispuesto a escuchar este novedoso plan, sino que también colaboró para mejorarlo.
Creación de un equipo resiliente
Los jefes y gerentes de equipo pueden aumentar la resiliencia de sus equipos asegurándose de que están trabajando para desarrollar estos cuatro atributos. En nuestra investigación identificamos tres momentos clave para hacerlo: antes de que ocurriera la adversidad, durante un evento adverso y después de que la adversidad haya disminuido.
Antes de que ocurriera la adversidad. Los líderes deben generar confianza en el equipo, aclarar cómo encajan las funciones de los miembros del equipo, fortalecer la capacidad de improvisación y desarrollar una cultura de seguridad. Esto se puede hacer a través de actividades tales como: establecer objetivos y procesos claros, empoderar a los equipos con ejercicios de formación hipotéticos y oportunidades para superar desafíos difíciles, capacitación y formación cruzada, proporcionando un marco general para la respuesta a las crisis que se puede aplicar a una variedad de situaciones, enfatizando las fortalezas y ventajas de diversos equipos, enseñándoles a aprovechar su experiencia diversa para generar soluciones novedosas, discutir repetida y apasionadamente la cultura de la confianza mutua y el respeto dentro del equipo, enfatizando la inclusión y el habla y actuando con aprecio, y reprender inmediatamente y públicamente cualquier comentario irrespetuoso que pueda deteriorar la sensación de seguridad compartida del equipo.
Durante un evento adverso. Los líderes deben recordar a sus equipos su resiliencia. También deben proporcionar a los equipos tanta información relevante como sea posible, ayudarles a establecer una dirección, entrenar a los miembros y aumentar su confianza a medida que avanzan con una estrategia, y replantear los desafíos como oportunidades para aprender y reflexionar.
Tras un acontecimiento adverso. Los líderes deben proporcionar un foro para una reflexión y un interrogatorio cuidadosos. Estas revisiones posteriores a la acción deben centrarse en un equilibrio de éxitos y fracasos. Los líderes deben animar a los miembros de su equipo a alzar la voz y plantear cualquier inquietud relevante que tengan sobre la adversidad. También deben reconocer y mostrar aprecio por aquellos que sí lo hacen. Los líderes deben traspasar los límites mediante la coordinación de actividades y relaciones entre sus equipos y otras partes de su organización. Los líderes también tendrán que ser buenos amortiguadores contra las presiones externas y ser hábiles para adquirir recursos, de modo que sus equipos estén adecuadamente preparados para futuras adversidades.
Los equipos resilientes son tan importantes para las empresas como las personas resilientes, pero si bien la resiliencia individual se construye de forma independiente, la resiliencia del equipo debe cultivarse cuidadosamente mediante el liderazgo. Nuestro trabajo con muchos líderes y miembros de equipo demuestra que las acciones que describimos aquí deberían ayudar a garantizar que la resiliencia del equipo sea un atributo de equipo generalizado, en lugar de escaso. Es un trabajo duro, pero la payoff son las organizaciones y los equipos diseñados para durar.
— Escrito por Bradley Kirkman, Sal Mistry, Benson Rosen Sal Mistry,
