Laberintos morales: burocracia y trabajo de gestión

Los líderes corporativos suelen decir a sus cargos que el trabajo duro conducirá al éxito. De hecho, esta teoría de que la recompensa es proporcional al esfuerzo ha sido una creencia perdurable en nuestra sociedad, fundamental para nuestra autoimagen como pueblo donde la «oportunidad principal» está disponible para cualquiera que tenga la capacidad y la persistencia de aprovecharla. El trabajo duro, también se afirma con frecuencia, construye el carácter. Esta noción conlleva menos convicción porque los empresarios, y nuestra sociedad en su conjunto, tienen poca paciencia con aquellos que tienen el hábito de terminar con el dinero. Al final, lo que importa es el éxito, lo que legitima el esfuerzo y hace que el trabajo valga la pena.

Sin embargo, ¿qué pasa si los hombres y las mujeres de la gran corporación ya no ven el éxito como algo necesariamente relacionado con el trabajo duro? ¿Qué pasa con la moralidad social de la corporación —me refiero a las reglas cotidianas en uso que la gente sigue— cuando se cree que no existe un estándar de excelencia «objetivo» que explique cómo y por qué se separa a los ganadores de los también ganadores, cómo y por qué algunas personas tienen éxito y otras fracasan?

Este es el rompecabezas al que me enfrenté mientras realizaba muchas entrevistas extensas con gerentes y ejecutivos de varias grandes corporaciones, especialmente en una gran empresa química y una gran empresa textil. (Consulte el inserto para obtener más detalles). Fui a estas corporaciones para estudiar cómo la burocracia, la forma organizativa predominante de nuestra sociedad y nuestra economía, da forma a la conciencia moral. Llegué a ver que las reglas de éxito de los directivos están en el centro de lo que podría llamarse ética burocrática.

Detalles del trabajo de campo

El trabajo de campo de 1980 a 1981 incluyó cuatro empresas: una gran empresa química, una de las varias empresas operativas de un conglomerado diversificado; una gran empresa textil; una empresa química de tamaño mediano; y un gran contratista de defensa. Mi acceso a estos dos últimos negocios se limitó a una serie de entrevistas con altos ejecutivos, algunas observaciones y acceso a documentos internos de la empresa. Aunque muchos de los temas tratados en este artículo surgieron en mi trabajo en estas dos empresas, en su mayor parte he tratado estos materiales como datos preliminares.

También es importante señalar que se me negó el acceso a 36 empresas, una experiencia instructiva en sí misma. En aproximadamente la mitad de estos casos, se denegó el acceso tras largas negociaciones que incluyeron entrevistas con varios funcionarios de la empresa; estos materiales también se tratan como preliminares. En este artículo, cuando afirmo que algo ocurre en todas las empresas que estudié, quiero incluir estos materiales preliminares así como los datos más sustantivos descritos aquí.

Concentré la mayor parte de mi trabajo sustantivo en las dos empresas donde mi acceso era más amplio: en la gran empresa textil y, en particular, en la gran empresa química. Yo seguí investigando en estas empresas hasta mediados de 1982 y mediados de 1983, respectivamente. Extraigo mi análisis principalmente de estas dos organizaciones. Mis materiales de ambos son ricos y detallados; además, su tamaño y complejidad los hacen representativos de sectores importantes de la industria estadounidense. Además, los tipos de problemas a los que se enfrentan los gerentes en estas empresas (organizativos, regulatorios y personales) son, creo, típicos de los que se enfrentan en general.

Mi metodología en esta investigación fue la realización de entrevistas semiestructuradas intensivas con directivos y ejecutivos de todos los niveles de la dirección. Las entrevistas suelen durar entre dos y tres horas pero, a veces, sobre todo con las reentrevistas, duraban mucho más. Entrevisté a más de 100 personas solo en estas dos empresas.

Además, reuní material de varias maneras más informales, por ejemplo, mediante la observación no participante, durante las comidas y asistiendo a varios seminarios de gestión. También tenía amplio acceso a documentos y publicaciones internas de la empresa.

Este artículo no sugiere cambios ni ofrece programas de reforma. Se trata, más bien, de un análisis sociológico interpretativo de las dimensiones morales del trabajo de los directivos. Algunos lectores pueden encontrar el ensayo afilado, otros familiares. Para ambos grupos, es importante tener en cuenta desde el principio que mis materiales son descripciones de sus experiencias por parte de los directores.¹ Al escuchar a los gerentes, he tenido las ventajas decididas de no tener que asumir responsabilidades comerciales y también de estar libre de los puntos de vista y vocabularios que se dan por sentado del mundo de los negocios. Da la casualidad de que mi propia investigación en una variedad de otros entornos sugiere que las experiencias de los directivos no son únicas en absoluto; de hecho, tienen una profunda resonancia con las de otros grupos ocupacionales.

¿Qué pasó con la ética protestante?

Para captar las experiencias de los directivos y las implicaciones más generales que contienen, hay que verlas en el contexto de las grandes transformaciones históricas, tanto sociales como culturales, que produjeron a los gerentes como grupo ocupacional. Puesto que la preocupación aquí es la importancia moral del trabajo en los negocios, es importante comenzar con una comprensión de la ética protestante original, la visión del mundo de la clase burguesa en ascenso que encabezó el surgimiento del capitalismo.

La ética protestante era un conjunto de creencias que aconsejaban el «ascetismo secular»: el sometimiento metódico y racional del impulso y el deseo humanos a la voluntad de Dios a través del «trabajo inquieto, continuo y sistemático en un llamamiento mundano».² Esta ética de trabajo incesante y de renuncia incesante a los frutos del esfuerzo de uno mismo proporcionó las bases económicas y morales del capitalismo moderno.

Por un lado, el ascetismo secular era una receta preparada para construir capital económico; por otro, se convirtió para la clase burguesa ascendente —industriales, agricultores y artesanos emprendedores que se hicieron a sí mismos— la ideología que justificaba su atención a este mundo, su acumulación de riqueza y de hecho, las desigualdades sociales que inevitablemente siguieron a esa acumulación. Esta ética burguesa, con sus imperativos de autosuficiencia, trabajo duro, frugalidad y planificación racional, y su clara definición de éxito y fracaso, llegó a dominar toda una época histórica en Occidente.

Pero la ética fue atacada desde dos direcciones. En primer lugar, la propia acumulación de riqueza que la antigua ética protestante hizo posible despojó gradualmente de la base religiosa de la ética, especialmente entre la clase media en ascenso que se benefició de ella. Por supuesto, hubo reafirmaciones periódicas del contexto religioso de la ética, como en el caso de John D. Rockefeller y su giro hacia el bautismo. Pero, en general, a finales del siglo XIX, las raíces religiosas de la ética sobrevivieron principalmente entre los agricultores independientes y los propietarios de pequeñas empresas en las zonas rurales y pueblos de todo Estados Unidos.

En la corriente principal de un Estados Unidos urbano emergente, la ética se había secularizado en la «ética del trabajo», el «individualismo rudo» y, especialmente, la «ética del éxito». A principios de este siglo, entre la mayoría de los económicamente exitosos, la frugalidad se había convertido en una aberración, el consumo conspicuo en la norma. Y con la formación de la sociedad de consumo de masas a finales de este siglo, la santificación del consumo se generalizó, de hecho crucial para el mantenimiento del orden económico.

Sin embargo, la riqueza y el surgimiento de la sociedad de consumo fueron responsables de la desaparición de solo aspectos de la vieja ética, a saber, los imperativos del ahorro y la inversión. El núcleo de la ética, incluso en su forma secularizada posterior (la autosuficiencia, la devoción incesante al trabajo y una moral que postulaba recompensas justas por el trabajo bien hecho) se vio socavado por la transformación completa de la forma organizativa del trabajo en sí. Las características distintivas de los sistemas modernos de producción y distribución emergentes fueron las jerarquías administrativas, los procedimientos de trabajo estandarizados, los horarios regularizados, las políticas uniformes y el control centralizado; en una palabra, la burocratización de la economía.

Esta burocratización fue anunciada al principio por una clase muy reducida de gerentes asalariados, a los que más tarde se unieron legiones de empleados y más tarde técnicos y profesionales de todo tipo. En este siglo, el proceso se extendió del sector privado al público y las burocracias gubernamentales llegaron a rivalizar con las de la industria. Esta gran transformación produjo el declive de la vieja clase media de empresarios, profesionales libres, agricultores independientes y pequeños empresarios independientes —los portadores tradicionales de la antigua ética protestante— y el ascenso de una nueva clase media de empleados asalariados cuya principal característica común era y es su dependencia de la gran organización.

Cualquier comprensión de lo que sucedió con la ética protestante original y con la vieja moral y el carácter social que encarnaba —y, por lo tanto, cualquier comprensión del significado moral del trabajo actual— está inextricablemente ligada a un análisis de la burocracia. Más concretamente, en mi opinión, está vinculado a un análisis de la cultura laboral y ocupacional de los grupos directivos dentro de las burocracias. Los gerentes son el grupo de trabajo burocrático por excelencia; no solo diseñan reglas burocráticas, sino que también están obligados por ellas. Por lo general, no son solo en la organización; son de la organización. Como tal, los gerentes representan el prototipo del empleado asalariado de cuello blanco. Al analizar el tipo de burocracia ética que produce en los directivos, se puede empezar a comprender cómo la burocracia da forma a la moral en nuestra sociedad en su conjunto.

Política piramidal

Las empresas estadounidenses suelen centralizar y descentralizar la autoridad. El poder se concentra en lo más alto de la persona del director ejecutivo y al mismo tiempo se descentraliza; es decir, la responsabilidad de las decisiones y los beneficios se lleva lo más abajo posible en la línea organizativa. Por ejemplo, la compañía química que estudié —y su estructura es típica de otras organizaciones que examiné— es una de las varias empresas operativas de un conglomerado grande y en crecimiento. Al igual que las demás compañías operativas, la empresa química tiene su propio presidente, vicepresidentes ejecutivos, vicepresidentes, otros ejecutivos, gerentes de área de negocios, divisiones de personal completo y plantas operativas. Cada empresa es, en efecto, una organización autosuficiente, aunque todas están coordinadas por la corporación, y cada presidente depende directamente del CEO corporativo.

Ahora, el mecanismo de interconexión clave de esta estructura es su sistema de informes. Cada gerente reúne los objetivos de ganancias u otros objetivos de sus subordinados, y con ellos formula sus compromisos con su jefe; este jefe asume estos compromisos, y los de sus otros subordinados, y a su vez se compromete con su jefe. (Nota: de ahora en adelante solo se usarán «él» o «suyo» para facilitar la lectura). En lo más alto de la línea, el presidente de cada empresa asume su compromiso con el CEO de la corporación, en función de los objetivos declarados que le dieron sus vicepresidentes. Siempre hay presión desde arriba para establecer metas más altas.

Este sistema de gestión por objetivos, como suele llamarse, crea una cadena de compromisos desde el CEO hasta el gerente de producto más humilde. En la práctica, también da forma a un arreglo de autoridad patrimonial que es crucial para definir tanto las experiencias inmediatas como las posibilidades de carrera a largo plazo de los administradores individuales. En este mundo, un subordinado debe lealtad principalmente a su jefe inmediato. Un subordinado no debe comprometer demasiado a su jefe; debe evitar que el jefe cometa errores, particularmente los públicos; no debe eludir al jefe. A nivel social, aunque una informalidad fácil y ventosa es el estilo predominante de los negocios estadounidenses, el subordinado debe extender al jefe una cierta deferencia ritual: por ejemplo, debe seguir el ejemplo del jefe en la conversación, no debe hablar fuera de turno en las reuniones, y debe reírse de las bromas del jefe mientras no hacer bromas por su cuenta.

En resumen, el subordinado no debe mostrar ningún comportamiento que simbolice la paridad. A cambio, puede esperar ser elevado cuando y si el jefe es elevado, aunque también intervienen otros criterios importantes aquí. También puede esperar protección por errores cometidos hasta cierto punto. Sin embargo, ese punto nunca se define con exactitud y siempre depende de la complicada política de cada situación.

¿Quién recibe crédito?

Es característico de este sistema de autoridad que los detalles se reducen y el crédito sube. A los superiores no les gusta dar instrucciones detalladas a los subordinados. La razón oficial de esto es maximizar la autonomía de los subordinados; la razón subyacente parece ser deshacerse de los detalles tediosos y proteger el privilegio de la autoridad de declarar que se ha cometido un error.

No es nada raro que surjan de lo alto edictos muy calvos y extremadamente generales. Por ejemplo, «Vende la planta en San Luis. Avísame cuando hayas llegado a un acuerdo». Esta reducción de los detalles tiene consecuencias importantes.

1. Debido a que no están familiarizados con los detalles enredados, las altas esferas corporativas tienden a esperar resultados altamente exitosos sin complicaciones. Esto es fundamental para la conocida aversión de los altos ejecutivos a las malas noticias y para la tendencia resultante a «matar al mensajero» que las lleva.

2. La reducción de los detalles crea una gran presión sobre los mandos intermedios no solo para transmitir buenas noticias sino para proteger a sus corporaciones, a sus jefes y a sí mismos en el proceso. Se convierten en los «hombres de punta» de una estrategia determinada y en los potenciales «chicos caídos» cuando las cosas salen mal.

El crédito fluye hacia arriba en esta estructura y, por lo general, es apropiado por el funcionario de más alto rango que participa en una decisión. Esta persona redistribuye el crédito a su elección, ligada esencialmente por una sensibilidad a las percepciones públicas de su equidad. En el nivel medio, el crédito por un éxito particular es siempre un tipo de honor social refractado; no se puede reclamar crédito aunque se gane. Hay que dar crédito, y la aceptación del regalo implica implícitamente una reafirmación y un fortalecimiento de la lealtad. Un superior puede compartir algo de crédito con sus subordinados para profundizar las relaciones de lealtad e inducir mayores esfuerzos futuros en su nombre. Por supuesto, hay un sistema diferente en la asignación de la culpa, un punto que discutiré más adelante.

Lealtad al «rey».

Debido al carácter entrelazado del sistema de compromiso, un CEO ejerce una enorme influencia en su empresa. Si, por un momento, uno piensa en los presidentes de las empresas operativas individuales como barones, entonces el CEO de la compañía madre es el rey. Su palabra es ley; incluso los deseos y caprichos del CEO son tomados como órdenes por subordinados cercanos del personal corporativo, que celosamente los convierten en políticas y directivas.

Un ejemplo típico ocurrió en la empresa textil el año pasado cuando el CEO, nuevo en ese momento, expresó su leve preocupación por el aumento de los costos operativos de la flota de automóviles alquilados de la compañía. Al día siguiente, un estricto sistema de control del kilometraje sustituyó a la práctica ocasional anterior.

Se hacen grandes esfuerzos para complacer al CEO. Por ejemplo, cuando el CEO del gran conglomerado que incluye a la empresa química visita una planta, el orden de trabajo más importante para la administración local es un trabajo de pintura fresca, incluso cuando, como en varios casos el año pasado, el costo de la pintura por sí solo supera$ 100.000. Me han dicho que anécdotas similares de otras organizaciones han estado en circulación desde 1910; esto sugiere una cierta continuidad histórica del comportamiento hacia los jefes superiores.

La segunda orden del negocio para la dirección de la planta es producir un libro completo que describa la planta y sus operaciones, repleto de fotografías e ilustraciones, para presentarlo al CEO; un libro de este tipo cuesta aproximadamente$ 10.000 por el ejemplar único. Según cualquier criterio de rigencia presupuestaria, tales gastos son irracionales. Pero según los estándares sociales de la corporación, tienen mucho sentido. Es mucho más importante complacer al rey hoy que preocuparse por el futuro estado económico del feudo, ya que si uno no agrada al rey, puede que no haya un feudo del que preocuparse o, de hecho, ningún vasallo que se preocupe.

De la misma manera, todo esto genera un intenso interés por todo lo que hace y dice el CEO. Tanto en las empresas químicas como en las textiles, el tema de conversación más común entre los directivos de arriba y abajo de la línea es la especulación sobre los planes, intenciones, estrategias, acciones, estilos e imágenes públicas de sus respectivos directores ejecutivos.

Esa especulación es más que chismes ociosos. Debido a que se encuentra en la cúspide de las estructuras burocráticas y patrimoniales de la corporación y bloquea el intrincado sistema de compromisos entre jefes y subordinados en su lugar, es el CEO quien en última instancia decide si esos compromisos se han cumplido satisfactoriamente. Además, el CEO y sus asociados de confianza determinan el destino de todas las áreas de negocio de una corporación.

Sacudidas y contingencia

Hay que apreciar el carácter monocrático y patrimonial simultáneo de las burocracias empresariales para comprender lo que podríamos llamar su contingencia. Solo hay que leer el Wall Street Journal o el New York Times para darse cuenta de que, a pesar de su imagen pública «eterna» cuidadosamente construida, las corporaciones son organizaciones bastante inestables. Las fusiones, las compras, las desinversiones y, especialmente, la «reestructuración organizacional» son aspectos comunes de la vida empresarial. Hablaré aquí sólo de las sacudidas organizativas.

Por lo general, las sacudidas ocurren por el nombramiento de un nuevo CEO y/o presidente de división, o por algún fallo que se considera que exige una retribución; a veces estos sucesos funcionan juntos. La primera acción de la mayoría de los nuevos directores ejecutivos es algún tipo de cambio organizacional. Por un lado, esto evita la herencia de la culpa de los errores del pasado; por otro, proyecta una imagen de agresividad descarada muy apreciada en Wall Street. Quizás lo más importante es que una sacudida reordena la estructura de fidelidad de la corporación, poniendo en el poder a los barones cuyo estilo e imagen pública encajas estrechamente con los del nuevo CEO.

Una sacudida tiene repercusiones en toda la organización. Poco después de nombrar al nuevo CEO del conglomerado, reorganizó todo el negocio y seleccionó nuevos presidentes para dirigir cada una de las cinco empresas recién formadas de la corporación.

Encomendó que los presidentes llevaran a cabo una reorganización exhaustiva de sus compañías separadas, con una amplia «reducción del censo», es decir, despedir a la mayor cantidad de personas posible.

El nuevo presidente de la compañía química, uno de estos cinco, había pasado de ser una pequeña pero importante división de productos químicos especializados de la antigua empresa. Tras ser ascendido a presidente, volvió a su antigua división, de hecho volvió a su propio trabajo pasado en una línea de productos en particular, y elevó sistemáticamente a muchos de sus antiguos colegas, amigos y aliados. Los gerentes poderosos de otras divisiones, particularmente en una división rival de productos químicos de procesos, fueron: (1) obligados a tomar grandes descenso de categoría en la nueva estructura de poder; (2) se les asignó una «asignación especial», el eufemismo corporativo para Siberia (el dicho es: «Nadie vuelve nunca de una misión especial»); (3) despedidos; o (4) dada la «jubilación anticipada», una forma elegante de hacer lo mismo.

En toda la compañía química, los antiguos asociados del presidente ocupan ahora prácticamente todos los cargos importantes. Los gerentes de la empresa ven todo esto como un hecho inevitable de la vida. En su opinión, toda la reorganización podría haber ido fácilmente en una dirección completamente diferente si se hubiera nombrado a otro CEO o si el elegido hubiera elegido un presidente diferente para la empresa química, o si el presidente hubiera venido de un grupo de trabajo diferente de la antigua organización. Del mismo modo, existe la sensación constante de que otro cambio significativo en la alta dirección podría desencadenar otra reorganización radical.

La lealtad es el mortero de la jerarquía corporativa, pero la eliminación de una piedra bien colocada afloja el mortero en toda la pirámide y puede hacer que las cosas se desmoronen. Y nadie está seguro, hasta después del hecho, de cómo se volverá a armar la pirámide.

Éxito y fracaso

Es dentro de esta estructura de autoridad complicada y ambigua, siempre sujeta a trastornos, donde el éxito y el fracaso se imponen a los directivos medios y altos. Los directivos rara vez me hablaban de criterios objetivos para alcanzar el éxito porque una vez superados ciertos puntos cruciales de la carrera, el éxito y el fracaso parecen tener poco que ver con los logros propios. Más bien, el éxito se define y distribuye socialmente. Las empresas exigen, por supuesto, una competencia básica y, a veces, formación y experiencia específicas; los patrones de contratación suelen garantizarlas. Sin embargo, se lleva a cabo un proceso de exclusión entre los directivos inferiores durante los primeros años de su experiencia. Para cuando un gerente alcanza un cierto grado numerado en la jerarquía ordenada; en la empresa química, este es el grado 13 sobre 25, lo que define el 8-1/2 superior% de gestión en la empresa: la competencia de gestión como tal se da por sentada y se supone que no difiere mucho de un gerente a otro. El enfoque pasa entonces a los factores sociales, que están determinados por la autoridad y los alineamientos políticos —la estructura de la lealtad— y por el espíritu y el estilo de la corporación.

Pasar a la cima

En las empresas químicas y textiles, así como en las demás preocupaciones que estudié, cinco criterios parecen controlar la capacidad de una persona para ascender en los mandos medios y altos. En orden ascendente son:

1. Apariencia y vestido

Este criterio me resulta tan familiar que lo mencionaré brevemente. Los gerentes tienen que verse bien, y basta con decir que las corporaciones están llenas de hombres y mujeres atractivos, bien arreglados y convencionalmente bien vestidos.

2. Autocontrol

Los gerentes enfatizan la necesidad de ejercer un autocontrol férreo y tener la capacidad de enmascarar toda emoción e intención detrás de rostros públicos sosos, sonrientes y agradables. Creen que es una debilidad fatal perder el control de uno mismo, de cualquier manera, en un foro público. Del mismo modo, traicionar valiosos conocimientos secretos (por ejemplo, un plan de reorganización confidencial) o intenciones a través de una relajación del autocontrol (por ejemplo, un comentario indiscreto o la falta de diligencia para rechazar una consulta) no solo puede poner en peligro la posición inmediata de un gerente sino también socavar la confianza de los demás en él.

3. Percepción como jugador de equipo

Si bien ser jugador de equipo tiene muchos significados, uno de los más importantes es parecer intercambiable con otros mánagers cercanos al nivel de uno. Las empresas desalientan más fuertemente la especialización limitada a medida que se va subiendo. También desalientan la expresión de reparos morales o políticos. Uno podría oponerse, por ejemplo, a trabajar con productos químicos utilizados en la energía nuclear, y la mayoría de las corporaciones de hoy honrarían esa objeción. Sin embargo, la declaración pública de tales objeciones pondría fin a cualquier aspiración realista de puestos más altos porque la utilidad de uno para la organización depende de la versatilidad. Como comentó un gerente de la compañía química: «Bueno, estaríamos de acuerdo con su solicitud pero siempre nos preguntábamos por el tipo. Y en el fondo de nuestras mentes, estaríamos pensando que pronto se opondrá a trabajar en la división de carbonato de sodio porque no le gusta el vidrio».

Otro significado importante del juego en equipo es dedicar largas horas a la oficina. Esto requiere una cierta cantidad de energía física pura, aunque gran parte de este tiempo no se dedica al trabajo real, sino a rituales sociales, como leer y discutir artículos de periódicos, tomar un café o tener conversaciones informales. Estos rituales, fácilmente observables en todas las corporaciones que estudié, forjan los lazos sociales que hacen posible el trabajo directivo real, es decir, el trabajo en grupo de varios tipos. Hay que participar en los rituales para que se considere eficaz en el trabajo.

4. Estilo

Los gerentes enfatizan la importancia de «ser rápidos de pie»; estar siempre bien organizados; dar presentaciones ingeniosas completas con diapositivas a color; dar la apariencia de conocimiento incluso en su ausencia; y poseer una sofisticación sutil, casi indefinible, marcada especialmente por un aspecto urbano, ingenioso, elegante, comportamiento atractivo y amistoso.

Quiero hacer una pausa para señalar que algunos observadores han interpretado tal conformidad, juego en equipo, afabilidad y urbanidad como evidencia del declive del individualismo de la antigua ética protestante.³ En la medida en que los comentaristas toman las imágenes públicas que los gerentes proyectan a su valor nominal, creo que pierden el punto principal. Los gerentes de arriba y abajo de la escalafones corporativos adoptan los rostros públicos que llevan muy conscientemente; son, de hecho, las máscaras detrás de las cuales se pueden encontrar las verdaderas luchas y los problemas morales de la corporación.

La concepción de la autorracionalización o autoracionalización de Karl Mannheim es útil para comprender cuál es uno de los procesos psicológicos sociales centrales de la vida organizacional.⁴ En un mundo en el que las apariencias, en el sentido más amplio, lo son todo, la persona sabia y ambiciosa aprende a cultivar asiduamente los modos apropiados y prescritos de aparición. Se hace un balance desapasionado de sí mismo, tratándose a sí mismo como un objeto. Analiza sus fortalezas y debilidades, y decide qué necesita cambiar para sobrevivir y prosperar en su organización. Y luego emprende sistemáticamente un programa para reconstruir su imagen. La autorracionalización es curiosamente paralela a la sumisión metódica del yo a la voluntad de Dios que aconsejaba la antigua ética protestante; la diferencia, por supuesto, es que no se adquieren virtudes morales sino una habilidad magistral para manipular a las personas.

5. Poder patrono

Para avanzar, un gerente debe tener un patrón, también llamado mentor, patrocinador, rabino o padrino. Sin un patrón poderoso en los niveles superiores de la administración, las perspectivas de uno son pobres en la mayoría de las corporaciones. El patrón podría ser el jefe inmediato del gerente o alguien de varios niveles más altos en la cadena de mando. En cualquier caso, el gerente sigue estando sujeto a la autoridad formal e inmediata y a los patrones de fidelidad de su puesto; se añaden las nuevas relaciones de lealtad, aunque más ambiguas, con el usuario.

Un patrón proporciona a su «cliente» oportunidades para obtener visibilidad, mostrar sus habilidades y establecer conexiones con aquellos de alto estatus. Un cliente dirige a su cliente sobre los acontecimientos políticos cruciales en la corporación, ayuda a organizar movimientos laterales si el progreso ascendente del cliente se ve frustrado por un trabajo en particular o un jefe en particular, aplaude sus presentaciones o sugerencias en las reuniones y promueve al cliente durante una reorganización organizativa. Por supuesto, hay que tener suerte en el patrón. Si el patrón queda atrapado en un fuego cruzado político, es probable que las flechas encuentren también a sus clientes.

Definiciones sociales del desempeño

Seguramente, se podría argumentar, el éxito en la corporación debe ser más que estilo, personalidad, juego en equipo, adaptabilidad camaleónica y conexiones afortunadas. ¿Qué pasa con el resultado final: beneficios, rendimiento?

Sin lugar a dudas, «alcanzar los números», es decir, cumplir con los compromisos de beneficios ya discutidos, es importante, pero solo dentro del contexto social que he descrito. Hay varias reglas aquí. En primer lugar, nadie que esté en una posición de línea, es decir, con responsabilidad por las ganancias y las pérdidas, que regularmente «pierda su número» sobrevivirá, y mucho menos aumentará. En segundo lugar, una persona que siempre alcanza sus números pero que carece de algunas o todas las habilidades sociales necesarias no aumentará. Tercero, una persona que a veces pierde sus números pero que tiene todos los rasgos sociales deseables aumentará.

Por lo tanto, la interpretación siempre está sujeta a un sinfín de interpretaciones. Los beneficios importan, pero a largo plazo es mucho más importante ser percibido como «promocionable» por pertenecer a las redes políticas centrales. Los mecenas protegen a los ya seleccionados como estrellas emergentes de los juicios negativos de los demás; y solo los imprudentes señalan incluso los errores atroces de quienes están en el poder o de quienes están destinados a él.

El fracaso también se define socialmente. El fracaso más perjudicial es, como dice un gerente intermedio de la compañía química, «cuando tu jefe o alguien que tiene el poder de determinar tu destino dice: 'Has fallado'». Un pronunciamiento tan divino significa, por supuesto, una ruina personal desenfrenada; uno debe, a toda costa, arreglar las cosas para evitar que ocurra tal cosa.

Sucede que las cosas rara vez llegan a un punto tan dramático, incluso en medio de una crisis organizativa. Se puede emitir el mismo juicio, pero se suele llamar «no promotabilidad». La diferencia es que aquellos a los que se les etiqueta públicamente como fracasados normalmente no tienen más remedio que abandonar la organización; los que se les considera no promocionables pueden permanecer, siempre que estén dispuestos a aceptar que se les deje en un estante o, más coloridamente, se les «champiñón», es decir, se les mantenga en un lugar oscuro, se les dé de comer estiércol y no se les deje hacer nada. pero engorda. Por lo general, los adultos mayores no les dicen a los jóvenes que no son promocionables (aunque el veredicto puede ser de conocimiento común entre los grupos de pares de alto nivel). Más bien, se espera que los subordinados reciba el mensaje después de que se les haya pasado por alto repetidamente para los ascensos. De hecho, los mandos intermedios interpretan permanecer en el mismo puesto durante más de dos o tres años como prueba de un juicio negativo. Esto provoca un pánico de movilidad en los niveles medios que, a su vez, tiene consecuencias cruciales para identificar la responsabilidad en la organización.

Caprichosidad del éxito

Finalmente, los gerentes piensan que hay una enorme cantidad de suerte en el avance. Es sorprendente la frecuencia con la que los gerentes que se enorgullecen de ser racionalistas obstinados explican sus propios patrones de carrera y los de los demás en términos de suerte. Diversas incertidumbres configuran esta percepción. Una es el sentido de contingencia organizacional. Un cambio en la parte superior puede crear una profunda agitación en toda la estructura corporativa, produciendo sorprendentes reveses de fortuna, buena o mala, dependiendo de las conexiones. Otra es la incertidumbre de los mercados que a menudo hace que la planificación de la gestión simplemente elabore conjeturas, lo que hace que el resultado económico real dependa de factores que escapan totalmente al control organizacional y personal.

Es interesante notar en este contexto que la credibilidad de un gerente de línea sufre tanto por perder sus números por el lado alcista (es decir, lograr beneficios superiores a lo previsto) como por perderlos en el lado inferior. Ambos resultados socavan la ideología de la planificación y el control de la gestión, quizás el único baluarte que tienen los administradores contra la irracionalidad del mercado.

Incluso los directivos en puestos de plantilla, a menudo muy alejados del mercado, se enfrentan a la incertidumbre. Los especialistas en seguridad ocupacional, por ejemplo, saben que la mala publicidad de un accidente grave en el lugar de trabajo puede poner en peligro años de trabajo y decenas de premios a la seguridad. Como dice un alto ejecutivo de la compañía química: «¡En el mundo corporativo, 1.000 'Attaboys'! son borrados por un '¡Mierda!'»

Debido a estas incertidumbres, los directivos de todas las empresas que estudié hablan continuamente de la gran importancia de estar en el lugar correcto en el momento adecuado y de la catástrofe de estar en el lugar equivocado en el momento equivocado. Los materiales de mi entrevista están llenos de historias de personas que fueron trasladadas inmediatamente antes de una gran sacudida y, como resultado, se encontraron en la cima de una ola al poder; de personas en un área de negocios prometedora que fueron despedidas porque la alta dirección de repente decidió que el área ya no encajaba en el imagen corporativa deseada; de otros atrapados en una batalla política impredecible y fatal entre sus clientes; de un gerente de producto cuya planta produjo accidentalmente un extraño lote de productos químicos de color, que los vendió como versión premium del producto antiguo y que ahora se cree que es un genio del marketing.

El punto es que los gerentes tienen un sentido muy definido de la caprichosidad de la vida organizacional. La suerte parece ser una explicación tan buena como cualquiera de por qué, después de cierto punto, algunas personas tienen éxito y otras fracasan. La ventaja es que muchos directivos deciden que pueden hacer poco para influir en eventos externos a su favor. Sin embargo, uno puede simplificarse descaradamente, aprender a usar todas las máscaras adecuadas y conocer a todas las personas adecuadas. Y luego siéntate quieto y espera a que sucedan cosas.

«Decisiones intestinales»

Los patrones de autoridad y avance se unen en el proceso de toma de decisiones. El núcleo de la mística gerencial es la destreza en la toma de decisiones, y la verdadera prueba de esa destreza es lo que los gerentes llaman «decisiones instintivas», es decir, decisiones importantes que implican mucho dinero, exposición pública o efectos significativos en la organización. En absoluto, excepto en los niveles más altos de las empresas químicas y textiles, las reglas para tomar decisiones instintivas son, en palabras de un alto directivo intermedio: «(1) Evite tomar cualquier decisión si es posible; y (2) si es necesario tomar una decisión, involucre a tantas personas como pueda para que, si las cosas van mal, capaz de apuntar en tantas direcciones como sea posible».

Consideremos el caso de una gran planta de coque de la compañía química. La producción de coque requiere una batería gigantesca para cocinar el coque lenta y uniformemente durante largos períodos; la batería es el equipo de capital más importante de una planta de coque. En 1975, la batería de la planta mostró signos de debilitamiento y algunos gerentes de la sede corporativa tuvieron que decidir si invertir$ 6 millones para restaurar la batería a su mejor forma. Claramente, debido a la cantidad de dinero involucrada, esta fue una decisión acertada.

No se tomó ninguna decisión. El CEO había enviado la voz de aplazar todos los gastos de capital innecesarios para dar a la corporación reservas de efectivo para otras inversiones. Así que los gerentes asignaron pequeñas cantidades de dinero para reparar la batería hasta 1979, cuando se derrumbó por completo. Esto llevó a la empresa a incumplir el contrato con un productor de acero y a violar varias regulaciones de contaminación de la Agencia de Protección Ambiental. La factura total, incluidas las demandas y ahora las reparaciones obligatorias federales de la batería, superó$ 100 millones. He oído cifras tan altas como$ 150 millones, pero debido a la «contabilidad creativa», nadie está seguro de la cantidad exacta.

Este ejemplo sencillo pero muy típico llega al meollo de cómo la toma de decisiones se entrelaza con la estructura de autoridad y los patrones de avance de una empresa. Como ven los gerentes de las empresas químicas, las decisiones a las que se enfrentaron en 1975 y 1979 fueron crucialmente diferentes. Si hubieran actuado de manera decisiva en 1975 —en retrospectiva, el único curso racional— habrían salvado la batería y habrían ahorrado a su empresa millones de dólares a largo plazo.

Sin embargo, a corto plazo, dado que incluso las decisiones aparentemente racionales están sujetas a interpretaciones muy variadas, en particular decisiones que van en contra de los objetivos declarados de un CEO, habrían corrido un grave riesgo al restaurar la batería. Es más, sus redes políticas podrían haberse desenredado, dejándolas vulnerables a los ataques. Eligieron la seguridad a corto plazo sobre la ganancia a largo plazo porque sentían que se les juzgaba, tanto por la autoridad superior como por sus pares, por sus actuaciones a corto plazo. Los directivos consideran que si no sobreviven a corto plazo, el largo plazo apenas importa. Incluso las decisiones correctas pueden acortar carreras prometedoras.

Por el contrario, en 1979 la decisión fue sencilla y planteó poco riesgo. La corporación tenía que cumplir con sus obligaciones legales; también tenía que reparar la batería como la EPA exigía o cerrar la planta y perder varios cientos de millones de dólares. Como no había opciones reales, todos podían ponerse de acuerdo en un curso de acción porque todos podían apelar a lo inevitable. La difusión de la responsabilidad, en este caso al procrastinar hasta la crisis total, es intrínseca a la vida organizacional porque el verdadero problema en la mayoría de las decisiones instintivas es: ¿A quién se le va a culpar si las cosas salen mal?

«Culpa a la hora».

No hay una hora más temida en el mundo corporativo que el «tiempo de culpar». La culpa es muy diferente de la responsabilidad. Hay una caricatura de Richard Nixon que declara: «Acepto toda la responsabilidad, pero ninguna culpa». Culpar a alguien es herirlo verbalmente en público; en las grandes organizaciones, donde la propia imagen es crucial, esto representa el tipo de amenaza más grave. Para los gerentes, la culpa —como el fracaso— no tiene nada que ver con los méritos de un caso; es una cuestión de definición social. Como regla general, son aquellos que son o se vuelven políticamente vulnerables o prescindibles los que se «ponen en marcha» y se vuelven culpables. La situación más temida de todas es terminar inadvertidamente en el lugar equivocado en el momento equivocado y ser culpado.

Sin embargo, esto es exactamente lo que sucede a menudo en una estructura que difunde sistemáticamente la responsabilidad. Es porque los gerentes temen culpar al tiempo por lo que difunden la responsabilidad; sin embargo, tal difusión significa inevitablemente que alguien, en algún lugar, se convertirá en un chivo expiatorio cuando las cosas salen mal. Las grandes corporaciones fomentan este proceso por su completa falta de sistema de seguimiento. Quien está actualmente a cargo de un área es responsable, es decir, potencialmente culpable, de cualquier cosa que salga mal en la zona, incluso si ha heredado los errores de otros. Un ejemplo de la empresa química ilustra este proceso.

Cuando el CEO del gran conglomerado asumió el cargo, quiso librar sus cuentas de capital de todos los graves problemas financieros. La corporación había estado operando un depósito de almacenamiento de gas natural que compraba, almacenaba y luego revendía. Algunos años antes de la crisis energética, la empresa había firmado un contrato a largo plazo para suministrar gas a un comprador, llamarlo Jones. En ese momento, se trataba de un acuerdo sólido porque proporcionaba un mercado estable para un producto básico con un precio estable.

Cuando los precios de la gasolina se dispararon, la corporación seguía obligada a entregar gas a Jones a 20 centavos por unidad en lugar del precio de mercado$ 2. El CEO ordenó a uno de sus subordinados deshacerse de este albatros lo más rápidamente posible. Esto se hizo vendiendo la operación a otra parte —llámelo Brown— con el acuerdo de que Brown continuaría cumpliendo con las obligaciones contractuales con Jones. A cambio de que Brown asumiera estos costosos contratos, la corporación acordó comprar gas a Brown a precios muy inflados para satisfacer algunas de sus propias necesidades energéticas.

En efecto, el CEO transfirió el arrastre de sus cuentas de capital a los gastos operativos de la empresa. Esto le permitió proyectar una imagen agresiva y reductora de activos en Wall Street. Varios niveles por debajo de la escalera, sin embargo, un nuevo vicepresidente para un negocio en particular se encontró ensillado con costos operativos exorbitantes cuando, durante una reorganización, esas plantas que compraban gas a Brown a precios inflados entraron bajo su competencia. Los altos costos ayudaron a socavar las ganancias de la división del vicepresidente y, por lo tanto, a erosionar su posición en la jerarquía. El origen de la situación no importaba. Todo lo que contaba era que la división del vicepresidente estaba perdiendo mucho dinero constantemente. Al final, renunció para «perseguir nuevas oportunidades».

Uno podría preguntarse por qué la alta dirección no instituye códigos o sistemas para el seguimiento de la responsabilidad. Este ejemplo proporciona la pista. Un sistema explícito de rendición de cuentas para los subordinados probablemente tendría que aplicarse también a los altos ejecutivos y restringiría su libertad. La burocracia amplía la libertad de los que están en la cima dándoles el poder de restringir la libertad de los que están debajo.

En la vía rápida

Los gerentes ven lo que le pasó al vicepresidente como completamente caprichoso, pero completamente comprensible. Dan por sentado la ausencia de cualquier seguimiento de responsabilidad. En todo caso, culpan al vicepresidente por no reconocer lo suficientemente pronto los peligros de la situación en la que estaba siendo arrastrado y por no preparar una defensa, incluso por encontrar un chivo expiatorio sustituto. Al mismo tiempo, se dan cuenta de que este tipo de cosas les pueden pasar fácilmente. Ven pocas defensas contra ser atrapados en el lugar equivocado en el momento equivocado, excepto la cautela constante, la difusión de la responsabilidad y tal vez ser lo suficientemente astuto como para declarar la ineptitud de su predecesor al aceptar un trabajo por primera vez.

¿Qué hay de evitar las consecuencias de sus propios errores? Aquí disfrutan de más control. Pueden «huir» de sus errores para que cuando llegue el momento de culpar, la carga recaiga sobre otra persona. La situación ideal, por supuesto, es estar en condiciones de despedir a los sucesores por los propios errores anteriores.

De hecho, algunos directivos argumentan que los errores de ultraje son la verdadera clave del éxito directivo. Una forma de hacerlo es manipulando los números. Tanto las empresas químicas como las textiles dan una gran prioridad a la rentabilidad de los activos de una división o de una filial. Una buena forma para que los gerentes de negocios aumenten su ROA es reducir sus activos mientras mantienen las ventas. Por lo general, harán todo lo posible para mantener los gastos a fin de reducir la base de activos, especialmente al final del ejercicio fiscal. La forma más común de hacerlo es aplazando los gastos de capital, desde el mantenimiento hasta las inversiones innovadoras, el mayor tiempo posible. Realizado por un corto período de tiempo, esto se llama «morir de hambre» a una planta; si se hace durante un período más largo, se denomina «ordeñar» una planta.

Algunos gerentes se vuelven muy expertos en las empresas de ordeño y muestran un récord constante de altos rendimientos. Se mueven de un trabajo a otro en una empresa, siempre al alza, rara vez permanecen más de dos años en cualquier puesto. Pueden dejar atrás plantas deterioradas y condiciones de trabajo inseguras, pero saben que si se mueven lo suficientemente rápido, la culpa recaerá en otros. En este sentido, las burocracias pueden considerarse sistemas vastos de irresponsabilidad organizada.

Flexibilidad y destreza con símbolos

La intensa competencia entre directivos tiene lugar no solo detrás de los agradables rostros públicos que he descrito, sino dentro de un marco lingüístico extraordinariamente indirecto y ambiguo. Excepto en el momento de culpar, los gerentes no critican públicamente ni están en desacuerdo entre sí ni con la política de la empresa. La sanción contra tales críticas o desacuerdos es tan fuerte que constituye, en opinión de los directivos, una supresión del debate profesional. La sanción parece estar enraizada principalmente en su agudo sentido de contingencia organizacional; la persona con la que se critica o se discute hoy podría ser su jefe mañana.

Esto lleva al uso de un código lingüístico elaborado marcado por la neutralidad emocional, especialmente en entornos grupales. El código comunica el significado que uno podría desear transmitir a otros directivos, pero como carece de cualquier sentimiento emocional significativo, puede reinterpretarse si las relaciones sociales o las actitudes cambian. He aquí, por ejemplo, algunas frases típicas que describen las evaluaciones de la actuación profesional seguidas de su probable significado previsto:

En su mayor parte, este lenguaje castrado no se utiliza con la intención de engañar; más bien, su propósito es comunicar ciertos significados dentro de contextos específicos con el entendimiento implícito de que, si el contexto cambia, se puede dar un significado nuevo y más apropiado al lenguaje ya utilizado. En efecto, la corporación es un escenario en el que la gente no se hace cumplir su palabra porque generalmente se entiende que su palabra siempre es provisional.

Cuanto más alto va en el mundo corporativo, más parece ser el caso; de hecho, el avance más allá del nivel medio superior depende en gran medida de la capacidad de manipular una variedad de símbolos sin vincularse ni identificarse con ninguno de ellos. Por ejemplo, una increíble variedad de programas de mejora organizacional marca prácticamente todas las corporaciones. Me refiero aquí a la miríada de ideas generadas por el personal corporativo, consultores empresariales, académicos y muchos otros para mejorar la estructura corporativa; agudizar la toma de decisiones; elevar la moral; crear un lugar de trabajo más humanista; adoptar la Teoría X, la Teoría Y o, más recientemente, la Teoría Z de la gestión; y así sucesivamente. Estos programas cobran importancia cuando son empujados desde arriba.

La consigna en el gran conglomerado en este momento es la productividad y, dado que se trata de un proyecto favorito del propio CEO, se dice que nadie entra en su presencia sin llevar un azul¡Productividad! y hablar de «círculos de calidad» y «sesiones de retroalimentación». El presidente de otra empresa impulsa una serie de seminarios gerenciales que repiten sin cesar las funciones básicas de la dirección: (1) planificación, (2) organización, (3) motivación y (4) control. Los aspirantes a directivos jóvenes asisten a estas sesiones y con un afán aparentemente disuasiva aprenden a repetir las fórmulas bajo la atenta mirada de los altos funcionarios.

En privado, los gerentes caracterizan tales programas como los «encantamientos del CEO sobre la multitud reunida», como «rituales elaborados sin efecto práctico» o como «agitando una varita mágica para volver a hacer las cosas maravillosas». Públicamente, por supuesto, los gerentes en el camino adoptan los programas con gran entusiasmo, participan o los ejecutan de manera muy eficaz y luego los abandonan tranquilamente cuando sea el momento adecuado.

Jugando el juego

Tal flexibilidad, como se le llama, puede ser confusa incluso para aquellos que están en los círculos internos. Me dijo lo siguiente un miembro del personal de alto nivel cuyo trabajo le obliga a interactuar diariamente con las figuras más importantes de su empresa:

«Me falsifian todo el tiempo y soy parte del sistema. Vengo de una cultura muy diferente. De donde vengo, si le das a alguien tu palabra, nadie lo cuestiona nunca. Es la vieja ideología del trabajo duro que llevará al éxito. Valores de comunidad pequeña, protestante, agraria, pequeña empresa, tipo comerciante. Estoy en desventaja en un sistema como este».

Continúa caracterizando el sistema más plenamente y lo que se necesita para tener éxito dentro de él.

«Es la capacidad de jugar con este sistema lo que determina si te levantarás... Y parte de la destreza requerida está determinada por cuánto molesta a la gente. Una cosa que tienes que ser capaz de hacer es jugar, pero el juego no te puede molestar. ¿Cuál es el juego? Trae tropas a casa desde Vietnam y declara la paz con honor. Es decir una cosa y significar otra.

«Está caracterizando la realidad de una situación con cualquier descripción que es necesaria para hacer que esa situación sea más agradable para algún grupo que importa. Significa que tienes que inventar una verbalización culturalmente aceptada para explicar por qué estás no hacer lo que estás haciendo... [O] dices que tuvimos que hacer lo que hicimos porque era inevitable; o porque los chicos de las agencias [reguladoras] eran tontos; [tú] dices que ganamos cuando realmente perdimos; [tú] dices que ahorramos dinero cuando lo malgastamos; [tú] dices que algo es seguro cuando es potencialmente o realmente peligroso... Todo el mundo sabe que es mentira, pero es aceptada. Este es el juego».

Además, a las demás características que he descrito, parece que un requisito previo para un gran éxito en la corporación es una cierta debilidad a la inconsistencia. Esta prima a la incoherencia es particularmente evidente en las numerosas áreas de controversia pública que enfrentan los directivos de alto rango. Dos cosas se unen para producir esta situación. La primera es la sensación de perjuicio de los directivos por parte de una amplia gama de adversarios que, según se cree, quieren generar disrupción o impedir los intentos de la dirección de promover los intereses económicos de sus empresas. En todas las empresas que estudié, los gerentes se ven a sí mismos y a sus prerrogativas tradicionales bajo asedio, y responden con una serie de caricaturas de sus principales adversarios percibidos.

Por ejemplo, los reguladores gubernamentales son hippies descarados, jóvenes y descuidados con jeans azules que no saben nada sobre los negocios para los que establecen reglas; los activistas ambientales —los pájaros y los conejitos— son idealistas blandos que quieren que todos vivan en tiendas de campaña, enciendan velas, monten a caballo y coman bayas; trabajadores los abogados de compensación son delincuentes descarados que se aprovechan de las corporaciones para apropiarse de honorarios exorbitantes de clientes desprecios; los activistas laborales son alborotadores radicales que quieren perturbar comunidades industriales armoniosas; y los medios de comunicación consisten en alborotadores que propagan historias sensacionales contra los negocios a vender periódicos o tiempo publicitario en programas como «60 minutos».

En segundo lugar, en este contexto de acoso percibido, los gerentes deben dirigirse a una multiplicidad de audiencias, algunas de las cuales se consideran adversarias. Estas audiencias son la jerarquía corporativa interna con sus intrincadas y cambiantes camarillas de poder y estatus, reguladores clave, legisladores locales y federales clave, públicos especiales que varían según los temas y el público en general, cuya buena voluntad y opinión favorable se consideran esenciales para una empresa» s operación gratuita.

La debilidad gerencial ante la inconsistencia se hace evidente en las perspectivas, razones de acción y presentaciones de hechos ampliamente discrepantes que explican, justifican o justifican el comportamiento corporativo ante estas audiencias diversas.

Habilidad ante la inconsistencia

El problema del polvo de algodón en la industria textil ilustra muy bien lo que quiero decir. La exposición prolongada al polvo de algodón produce en muchos trabajadores textiles una enfermedad pulmonar crónica y eventualmente incapacitante llamada bisinosis o, coloquialmente, pulmón marrón. A principios de la década de 1970, la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional propuso un fallo para reducir drásticamente la exposición de los trabajadores al polvo de algodón al exigir a las empresas textiles que invirtieran grandes cantidades de dinero en la limpieza de sus plantas. La industria luchó ferozmente contra la regulación, pero en 1978 se emitió una decisión final de la OSHA que exige el pleno cumplimiento para 1984.

La industria llevó el caso a los tribunales. A pesar de un intento por parte de los designados por Reagan en OSHA de retirar el caso de consideración judicial y devolverlo a la agencia que controlaban para su posterior análisis de costo/beneficio, la Corte Suprema dictaminó en 1981 que el fallo de la OSHA de 1978 estaba totalmente dentro del mandato de la agencia, es decir, proteger la salud de los trabajadores y la seguridad como principal beneficio que supera todas las consideraciones de coste.

Durante estos procedimientos, la empresa textil participó en diversos frentes y estaba llevando a cabo una serie de acciones. Por ejemplo, presionó intensamente a los reguladores y legisladores y preparó materiales judiciales para la defensa de la industria, argumentando que la norma propuesta aplastaría a la industria y que el problema, si existiera, debería resolverse aumentando el uso de respiradores por parte de los trabajadores.

La compañía también dirigió un aluvión de relaciones públicas a grupos de intereses especiales así como al público en general. Sostuvo que probablemente no exista la bisinosis; los trabajadores que sufren problemas pulmonares son todos fumadores empedernidos y el verdadero culpable es la industria tabacalera subvencionada por el gobierno. ¿Cómo puede el algodón causar pulmón marrón cuando el algodón es blanco? Además, si hay un problema, solo algunos trabajadores se ven afectados y, por lo tanto, la solución es un examen más cuidadoso de la fuerza de trabajo para detectar a las personas susceptibles y evitar que lleguen al lugar de trabajo. Por último, la empresa alegó que si se imponía el reglamento, la mayor parte de la industria textil se trasladaría al extranjero donde las regulaciones son menos severas.⁵

Mientras tanto, la empresa estaba abordando el problema, pero de forma característicamente indirecta. Invirtió$ 20 millones en unas pocas plantas en las que sabía que esa inversión generaría dinero; esta inversión automatizó las primeras etapas de la manipulación del algodón, que tradicionalmente era un procedimiento muy lento y aumentó considerablemente la productividad. La inversión tuvo el beneficio secundario de reducir los niveles de polvo de algodón al nuevo estándar precisamente en aquellas áreas del proceso de trabajo donde el problema del polvo es mayor. Públicamente, por supuesto, la empresa afirma que el dinero se gastó por completo para eliminar el polvo, evidencia de su buena ciudadanía corporativa. (En privado, los ejecutivos admiten que, sin el rendimiento productivo, no habrían gastado el dinero y no lo han hecho en otras plantas).

De hecho, el rendimiento productivo es el único fundamento que tiene peso dentro de la jerarquía corporativa. Los ejecutivos también admiten, con cierta desgracia y solo cuando las puertas de sus oficinas están cerradas, que la regulación de la OSHA sobre el polvo de algodón ha sido el factor principal para forzar la innovación tecnológica en una industria centenaria y algo estancada.

Tal debilidad ante la inconsistencia, sin inquietud moral, es esencial para el éxito ejecutivo. Significa poder decir, como me dijo un alto funcionario de la empresa textil sin parpadear, que la industria nunca ha causado el más mínimo problema en la capacidad respiratoria de ningún trabajador. Significa, en la empresa química, propagar un elaborado cálculo de peligros/beneficios para la evaluación de sustancias químicas peligrosas mientras se conceptualiza internamente los «peligros» como riesgos comerciales. Significa ensalzar públicamente el cuidado de los procedimientos de ensayo de sustancias químicas tóxicas mientras ridiculiza en privado las pruebas en animales por ser inaplicables a los seres humanos.

Significa presionar intensamente en el presente para dar forma a las regulaciones gubernamentales en beneficio inmediato y, diez años después, en caso de catástrofe, argumentar que la empresa actuó estrictamente de acuerdo con los estándares de la época. Significa afirmar que el verdadero problema de nuestra sociedad es su falta de voluntad para asumir riesgos, mientras que en la espesura de la propia burocracia evita los riesgos a cada paso; significa también hacer todo lo posible para socializar los riesgos de la actividad industrial mientras se privatizan los beneficios.

La ética burocrática

La ética burocrática contrasta marcadamente con la ética protestante original. La ética protestante era la ideología de una clase social independiente y segura de sí misma. Era una ideología que ensalzaba las virtudes de acumular riqueza en una sociedad organizada en torno a la propiedad y que aceptaba las responsabilidades de administración que conlleva la propiedad. Era una ideología en la que la palabra de una persona era su vínculo y donde la integridad del apretón de manos se consideraba crucial para el mantenimiento de buenas relaciones comerciales. Quizás lo más importante es que estaba relacionado con una economía predecible de salvación, es decir, el trabajo duro conducirá al éxito, lo cual es un signo de la elección de Dios, una noción que también contiene su propia teódica para explicar la miseria de aquellos que no logran triunfar en este mundo.

Sin embargo, la burocracia separa la sustancia de las apariencias, la acción de la responsabilidad y el lenguaje del significado. Lo más importante es que rompe la antigua conexión entre el significado de la obra y la salvación. En el mundo burocrático, el éxito, el signo de elección, ya no depende de los propios esfuerzos y de un Dios inescrutable, sino de la caprichosidad de sus superiores y del mercado; y logra la salvación económica en la medida en que le agrada y se somete a su empleador y cumple con las exigencias de un mercado impersonal.

De este modo, dado que las decisiones morales están inextricablemente ligadas a los destinos personales, la burocracia erosiona las normas morales internas e incluso externas, no solo en cuestiones de éxito y fracaso individuales, sino también en todos los problemas a los que se enfrentan los directivos en su trabajo diario. La burocracia convierte sus propias reglas internas y su contexto social en los principales indicadores morales para la acción. Hombres y mujeres en las burocracias se dirigen unos a otros en busca de señales morales de comportamiento y llegan a crear moralidades situacionales específicas para personas significativas específicas en sus mundos.

Da la casualidad de que la orientación que reciben unos de otros es profundamente ambigua porque lo que importa en el mundo burocrático no es lo que es una persona, sino qué tan estrechamente encajan sus muchas personas con el ideal organizativo; no su voluntad de defender sus acciones, sino su agilidad para evitar culpas; no lo que cree o dice pero qué tan bien ha dominado las ideologías que sirven a su corporación; no lo que representa sino con quién se encuentra en los laberintos de su organización.

En resumen, las estructuras burocráticas para los gerentes son una intrincada serie de laberintos morales. Incluso los atractivos caminos fuera del rompecabezas a menudo resultan ser invitaciones al peligro.

1. Hay una larga tradición sociológica de trabajo en directivos y, por supuesto, estoy en deuda con esa literatura. Estoy particularmente en deuda con el trabajo, tanto conjunto como separado, de Joseph Bensman y Arthur J. Vidich, dos de los más agudos observadores de la nueva clase media. Vea especialmente sus La nueva sociedad estadounidense: La revolución de la clase media (Chicago: Libros cuadriláteros, 1971).

2. Véase Max Weber, La ética protestante y el espíritu del capitalismo, traducido por Talcott Parsons (Nueva York: Charles Scribner's Sons, 1958), pág. 172.

3. Véase William H. Whyte, El hombre de la organización (Nueva York: Simon & Schuster, 1956) y David Riesman, en colaboración con Reuel Denney y Nathan Glazer, La multitud solitaria: un estudio del cambiante carácter estadounidense (New Haven: Prensa de la Universidad de Yale, 1950).

4. Karl Mannheim, El hombre y la sociedad en una época de reconstrucción [Londres: Paul (Kegan), Trench, Trubner Ltd. 1940], pág. 55.

5. El 9 de febrero de 1982, la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional publicó un aviso de que estaba revisando una vez más su norma de 1978 sobre el polvo de algodón para determinar su «rentabilidad». Ver Registro Federal, vol. 47, pág. 5906. Al momento de escribir este artículo (mayo de 1983), esta revisión aún no se ha completado oficialmente.

— Escrito por Robert Jackall