¿La WFH perjudicó a la industria de los videojuegos?

La industria de los videojuegos estaba mejor preparada que la mayoría para hacer el cambio al trabajo remoto. Aun así, los investigadores descubrieron que las empresas que optaron por el control remoto durante la pandemia sufrieron más retrasos que las que se las arreglaron para seguir trabajando en las oficinas. ¿Por qué? Los lazos débiles —o relaciones casuales— se vieron afectados por la pandemia. Si observamos los datos sobre las comunicaciones de los trabajadores de cuello blanco, los lazos fuertes se hicieron más fuertes y los débiles se debilitaron. Eso, a su vez, provocó interrupciones en la comunicación, lo que dificultó cumplir grandes plazos o seguir innovando, incluso cuando los trabajadores eran productivos de forma individual. En resumen, fue un fracaso institucional. Entonces, ¿qué deben hacer las empresas? Hacer retroceder el tiempo no es una opción: las empresas tienen que encontrar formas de fomentar los lazos débiles y, al mismo tiempo, aceptar que la cultura de la oficina ha cambiado radicalmente. Deberían: 1) aceptar que una estrategia única para el control remoto probablemente no funcione; 2) considerar la posibilidad de crear un equipo que ayude a fomentar los lazos débiles y, de lo contrario, buscar estrategias que ayuden a construir relaciones en toda la empresa, 3) reconocer que las expectativas de los trabajadores han cambiado y tratar de encontrar un equilibrio entre la flexibilidad y el tiempo cara a cara, y 4) mantenerse ágiles y seguir evaluando su enfoque a medida que pasa el tiempo.

••• De todas las industrias que pasaron rápidamente al trabajo remoto debido a la COVID-19, la industria del desarrollo de videojuegos parecía estar particularmente bien posicionada ** ** para seguir funcionando correctamente. Las empresas de videojuegos producen casi exclusivamente productos digitales sin las restricciones de la cadena de suministro; por lo tanto, cualquier retraso que se produzca se debe principalmente a problemas de colaboración. Además, con gran parte de la población mundial atrapada en casa, las propias compras de videojuegos se dispararon; en 2020, la industria[creció más de un 20%](https://www.marketwatch.com/story/videogames-are-a-bigger-industry-than-sports-and-movies-combined-thanks-to-the-pandemic-11608654990) a 180 000 millones de dólares en ingresos. Como tal, la industria de los videojuegos es un caso de prueba casi ideal para comprobar si una fuerza laboral totalmente distribuida tiene probabilidades de tener éxito. Si, como[algunos han postulado](/2020/08/research-knowledge-workers-are-more-productive-from-home), los trabajadores del conocimiento son más productivos cuando trabajan de forma remota, ** ** El desarrollo de videojuegos debería haberse acelerado hasta 2021, y las empresas que se pregunten si deberían desprenderse de sus activos de oficina física y centrarse plenamente en el futuro del trabajo remoto e híbrido tendrían un modelo a seguir. En concreto, esperamos que los juegos se publiquen según lo previsto y que los desarrolladores se quejen con menos frecuencia de los desafíos de desarrollo en sus declaraciones públicas. Pero eso no ocurrió. En cambio, muchas de estas empresas tuvieron problemas. Un tercio de los desarrolladores sufrieron retrasos relacionados con la pandemia, según un»[El estado de la industria de los videojuegos 2020: edición Work from Home](https://images.reg.techweb.com/Web/UBMTechweb/%7B1a6b8923-9882-4822-9582-65cbf2342797%7D_GDC20_Report_SOTI_WFH_Edition_-_Gen.pdf)» encuesta de la Conferencia de Desarrolladores de Juegos del pasado mes de agosto. En una encuesta más reciente de la GDC publicada en abril, [El 44% informó de retrasos](https://gdconf.com/news/gdc-state-industry-devs-irked-30-percent-storefront-revenue-cuts). Los encuestados de 2020 atribuyeron estos reveses a factores externos, como las difíciles transiciones a la FMH en las organizaciones asociadas y otras ralentizaciones relacionadas con la pandemia, pero también a problemas internos, como la dificultad para resolver problemas ad hoc sin estar en el mismo espacio físico. Las empresas tienen [también se quejó](https://www.washingtonpost.com/video-games/2020/05/12/video-game-industry-coronavirus/) sobre las dificultades para grabar las voces en off, el aumento del estrés en los servidores y los retrasos en los envíos. Como resultado, los títulos más importantes que se promocionaban como aspirantes al Juego del Año no cumplían sus fechas de lanzamiento semanas o incluso meses, lo que en algunos casos costaba a las empresas hasta 1 millón de dólares al día. Parte de esto puede atribuirse al agotamiento, a las responsabilidades adicionales de cuidado y al estrés general de la pandemia, pero esa no es toda la historia. Descubrimos que las empresas de videojuegos que adoptaron un modelo de trabajo remoto vieron muchas veces más retrasos e interrupciones que las que podían seguir trabajando principalmente en la oficina, y las dificultades específicas a las que se ha enfrentado la industria de los juegos durante el cambio al trabajo remoto deberían preocupar a otros sectores. Al igual que en otros sectores, los desarrolladores de juegos trabajaron más horas durante la pandemia, pero a menudo vieron que este intenso esfuerzo individual no cuadraba. Si bien hubo ráfagas de producción a corto plazo, muchos vieron cómo la innovación y los proyectos importantes fracasaban. Más que un fracaso de los empleados individuales, fue un fracaso de las herramientas y los procesos que ellos (y nosotros) utilizamos para colaborar. Para entender con precisión lo que ocurrió en la industria de los videojuegos y obtener información sobre cómo evitar errores similares, recopilamos datos de dos fuentes. En primer lugar, analizamos las transcripciones de las convocatorias de resultados de las 25 mayores compañías de videojuegos del mundo, que se remontan al primer trimestre de 2019. Hemos codificado estas transcripciones para mencionar los retrasos en el lanzamiento y los desafíos de desarrollo en cada convocatoria para compararlas antes y después de la pandemia. En segundo lugar, reunimos un conjunto de datos representativo a nivel mundial de datos de colaboración de empresas de la lista Fortune 1000 con un alto porcentaje de trabajadores de la información. En concreto, recopilamos metadatos de correo electrónico, calendario y chat durante un período de varios años de más de una docena de organizaciones, y el total de datos supera los 20 000 millones de eventos de comunicación, un conjunto de datos que nos permitió ver cómo la colaboración en las empresas con la dinámica del lugar de trabajo[coherente](https://humanyze.com/whitepaper-measuring-organizational-effectiveness-workplace-analytics/) con las compañías de videojuegos que cambiaron durante la pandemia. Las empresas que estén decidiendo cómo será una devolución a la oficina (o si van a volver o no) deberían tener en cuenta los resultados al sopesar sus próximos pasos. ## Mando a distancia Hay algunas razones por las que la industria de los videojuegos es un buen tema para medir los efectos del cambio al trabajo remoto. Por un lado, anuncia y está sujeto a las fechas de lanzamiento de los principales productos (un enfoque destinado a reducir la competencia con títulos similares que pueden[reducir seriamente la demanda](https://d-nb.info/1191761983/34)). Por otro lado, la industria ofrece casos de prueba paralelos: no todas las compañías de videojuegos pasaron a un modelo de trabajo desde casa. En particular, varias organizaciones de Corea y Japón, a las que les fue relativamente mejor desde el punto de vista de la salud pública que a sus homólogas estadounidenses y europeas, mantuvieron un modelo principalmente de trabajo de oficina hasta principios de 2021. Por lo tanto, podemos controlar un poco los efectos en el mercado examinando las empresas del mismo sector que no adoptaron un modelo de trabajo remoto. La comparación es cruda: las empresas públicas de videojuegos que pasaron a un modelo de trabajo remoto registraron 4,4 veces más retrasos que antes de la pandemia. Por el contrario, las compañías de videojuegos que _no_ el cambio al trabajo remoto registró aproximadamente la mitad de los retrasos en comparación con antes de la pandemia. Para que no lo atribuyamos a un efecto regional, Bandai Namco, que tiene su sede en Japón y que rápidamente pasó a adoptar un modelo de trabajo remoto, sufrió seis veces más retrasos que antes de la pandemia. Mientras tanto, Nintendo, que también tiene su sede en Japón, pero permanecerá en oficinas hasta principios de 2021, informó de la mitad de retrasos y problemas de desarrollo que antes de la pandemia. Hay algunos retrasos importantes en la fecha de lanzamiento. Halo Infinite, destinado a impulsar las ventas de la nueva generación de consolas Xbox,[se retrasó casi un año](https://seekingalpha.com/news/3642837-microsoft-says-delayed-halo-infinite-game-will-launch-in-fall-2021). (Puede que acabe siendo más largo.) Si no fuera por la crisis de los semiconductores que ha reducido la fabricación de consolas, las pérdidas por este retraso habrían sido una catástrofe aún mayor que dedicar un año más al desarrollo. Si bien los principales lanzamientos de 2020 a principios de 2021 se desarrollaron parcialmente antes de la pandemia, los desarrolladores se están quedando sin juegos nuevos para vender. El calendario de lanzamientos de 2021 parece [históricamente árido](https://www.businessinsider.com/the-biggest-video-game-delays-of-2021-2021-3), lo que significa que el impacto total de estos retrasos y desafíos de desarrollo aún no se ha sentido. Al buscar las causas, podemos tomar pistas de algunas de las citas de las declaraciones públicas de los desarrolladores en las que se informa de estos desafíos. Naoki Yoshida de Square Enix,[por ejemplo](https://www.ign.com/articles/video-game-delays-2021-are-worse-covid): _Estoy seguro de que la gente se ha dado cuenta de que trabajar desde casa funciona hasta cierto punto, pero hay ciertas pérdidas que vemos entre las comunicaciones muy finas, las comunicaciones detalladas. Esas veces en las que está sentado frente al ordenador y sus compañeros de equipo están ahí, y un programador simplemente atraía a sus compañeros de equipo y les decía: «Ey, ¿podría venir a mirar mi pantalla y ver esto?» No puede hacer eso en una situación de trabajo desde casa._ Daniel Sussman de Harmonix[informa de problemas similares](https://www.inverse.com/gaming/video-game-development-pandemic): _El hecho de ser remoto ha dificultado mucho que el equipo colabore directamente, lo que siempre ha sido una parte importante de la forma en que creamos los juegos. Tradicionalmente, Harmonix ha diseñado y creado juegos mediante un proceso muy iterativo. Tenemos reseñas de compilaciones sociales en las que el equipo reacciona ante los prototipos, las nuevas funciones, las nuevas ilustraciones o lo que sea. El paso a la tecnología remota ha dificultado ese aspecto de nuestro proceso._ Particularmente revelador es esto[cita](https://www.inverse.com/gaming/video-game-development-pandemic) de Chad Grenier de Respawn Entertainment: _Además de los desafíos técnicos, hay un obstáculo creativo. Pierde las conversaciones en el pasillo. Pierde a la gente sentada en un sofá y discutiendo algo durante una o dos horas. Se pierde las conversaciones del almuerzo. Todo eso pasa y pasa a ser programado en lugar de suceder de forma natural._ Estas declaraciones subrayan una posible causa particular de los retrasos: la reducción de las conversaciones informales e imprevistas que conducen al intercambio tácito de conocimientos y a ideas nuevas y creativas. (Los datos de las convocatorias de ganancias también reflejan este punto de vista, aunque no de manera tan sucinta). Los datos de colaboración recopilados por Humanyze, una empresa de análisis del lugar de trabajo fundada por uno de los autores, respaldan la opinión representada en estas anécdotas. Concretamente Humanyze observó una reducción del 21% en los puntos débiles de las redes organizativas para las empresas que cambiaron a un modelo de trabajo remoto, que aquí se definen como vínculos que representan el equivalente a entre cinco y 15 minutos de comunicación individual (correo electrónico, chat y reuniones) a la semana. [Décadas de investigación](https://psycnet.apa.org/record/2010-09357-013) ha señalado la importancia de estos vínculos débiles para la creatividad y la innovación, que son cruciales para las compañías de videojuegos a la hora de alcanzar hitos a corto plazo en los grandes proyectos. Los vínculos débiles tienen más probabilidades de conectar a las personas de equipos dispares que no trabajan juntos con regularidad. Si estos grupos no se comunican, es más probable que se retrase en el desarrollo. Esto suele deberse a que las especificaciones y procesos formales que los grupos crean para colaborar sin comunicarse directamente suelen estar incompletos, lo que provoca errores. Los cambios que observamos en los patrones de colaboración no fueron malos para todos. Por un lado, los empleados podían comunicarse un 24% más con personas de diferentes niveles jerárquicos, ya que las señales sociales en la oficina que desalientan la colaboración (por ejemplo, oficinas privadas y plantas ejecutivas separadas) no existen en un entorno remoto. Las personas también dedicaban un 16% más de tiempo a sus fuertes vínculos (personas con más de una hora a la semana de comunicación individual), lo que indica que muchos empleados programaban reuniones y se comunicaban de forma proactiva con sus colaboradores más importantes. Pasar más tiempo con estos colaboradores cercanos es[esencial para el rendimiento a corto plazo](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1586375) e incluso puede mejorar la participación de los empleados mediante la creación de relaciones más sólidas. Sin embargo, estos vínculos pueden ser contraproducentes para la innovación, ya que los empleados están encerrados en grupos cada vez más pequeños y estrechamente conectados que son vulnerables al pensamiento de grupo. Todo esto se suma a una historia de éxito individual y fracaso institucional. En general, parece que los empleados han colaborado eficazmente de forma intencionada, pero las organizaciones han fracasado a la hora de crear un entorno en el que pueda florecer una importante colaboración fortuita. El modo de colaboración predeterminado (tanto procesos como herramientas) cuando las personas trabajan de forma remota parece impedir la creación de nuevos vínculos débiles y el mantenimiento de los antiguos. La mayor parte de la conciencia individual se centra, con razón, en los resultados a corto plazo, pero es mucho más difícil convertir los vínculos débiles en la conciencia. Los efectos positivos a largo plazo de la debilidad de los lazos pueden tardar meses o años en hacerse evidentes. ** ** Si bien la dirección puede mitigar esta situación con diferentes programas, no es fácil provocar un cambio en una parte relativamente pequeña de la semana laboral. Lamentablemente, hacer frente a los desafíos a largo plazo de un modelo de trabajo remoto probablemente dependa en gran medida de eso. Los datos de producción de las compañías de videojuegos respaldarían que no realizar estos cambios tiene costes reales para las empresas, que solo quedarán más claros con el tiempo. ## Una actualización estratégica A medida que las empresas desarrollen su estrategia laboral a largo plazo, tienen que entender estos riesgos y trabajar en estrategias de mitigación. En primer lugar, los líderes deben reconocer que la mayoría de las organizaciones no podrán tener un enfoque talle único para el trabajo remoto. ¿Qué diferencia a los equipos que han estado colaborando de forma eficaz? La naturaleza del trabajo importa; los desarrolladores de videojuegos tienen necesidades y hábitos diferentes a los de, por ejemplo, los equipos de marketing responsables de promocionar los juegos terminados. ¿Puede transferir las mejores prácticas de los equipos de su empresa que han creado y mantenido vínculos débiles? En segundo lugar, las empresas deben promover de forma constante la creación de vínculos débiles para la salud a largo plazo de la empresa, ya sea que los empleados trabajen de forma remota o en el mismo lugar. Las empresas deberían considerar la posibilidad de crear un equipo con el único propósito de crear y mantener vínculos débiles a través de eventos, estrategias laborales y cosas por el estilo. Los datos de Humanyze de varias firmas muestran que las empresas necesitan actualizar constantemente las iniciativas, como las happy hours virtuales, porque solo tienen un efecto a corto plazo en la creación de puntos débiles. Si hay personas en las oficinas, es fundamental garantizar que las personas de varios equipos estén en persona el mismo día para maximizar las interacciones fortuitas. Esto requiere elegir días específicos en los que la gente deba venir, en lugar de dejar todo en manos de las personas. Estas estrategias conllevan riesgos. Las expectativas de los empleados con respecto a su lugar de trabajo han cambiado sin duda, y las personas esperan más flexibilidad que nunca. Las empresas que traten de obligar a las personas a volver a la colaboración presencial probablemente pierdan empleados, lo que supere los beneficios que la debilidad de los lazos puede aportar a la organización. Mostrar datos concretos sobre los efectos macronegativos del trabajo remoto, que son difíciles, si no imposibles, de observar para las personas, puede ayudar a mitigar estos efectos. Por último, las empresas deben ser ágiles con su estrategia. La colaboración necesita cambiar constantemente, por lo que la estrategia en el lugar de trabajo también tiene que cambiar. Algunos equipos tendrán que centrarse más en la creación de puntos débiles, lo que debería llevarlos a estar más en la oficina. Es posible que ese mismo equipo necesite más tiempo de inactividad dentro de su equipo más adelante, lo que podría llevarle a trabajar más de forma remota el próximo trimestre. Las personas han demostrado una gran resiliencia durante la pandemia y se han adaptado a los cambios en el lugar de trabajo con una rapidez extraordinaria. Los empleados han demostrado que no necesitan un proceso largo de gestión de cambios para cambiar su forma de trabajar de manera efectiva, y las empresas deben confiar en que serán lo más eficaces posible en las nuevas condiciones. La tarea de las organizaciones es garantizar que la estructura de colaboración sea lo más eficaz posible. Si guiamos la forma en que trabajan las personas y la adaptamos a lo largo del tiempo, podemos evitar las dificultades de trabajar de forma remota y, al mismo tiempo, aprovechar sus ventajas.