La WFH no tiene por qué diluir su cultura corporativa

Las investigaciones muestran que una gran mayoría de los trabajadores del conocimiento quieren acuerdos laborales flexibles después de la pandemia. Los líderes de la empresa se enfrentan al desafío de reinventar su cultura para un mundo en el que los rituales y ceremonias que se celebran en la oficina sean inaccesibles. El primer paso es reconocer que las antiguas formas de reforzar la cultura, centradas en la oficina, no van a funcionar. Entonces, tenga la intención de establecer más puntos de contacto con los empleados remotos, reinventar los procesos de incorporación y fomentar formas de comunicación inclusivas. Adaptarse a un entorno híbrido requerirá un poco de prueba y error, pero las empresas que inviertan tiempo y recursos en nuevos procesos podrán prosperar en una nueva era laboral.

••• La pandemia llevó a muchas organizaciones a pasar a ser totalmente remotas y la experiencia ha sido mejor de lo que muchos imaginaban. Como resultado, a muchos trabajadores y empresas del otro lado de la crisis les espera un modelo de trabajo híbrido que abarque lo mejor del trabajo remoto y de oficina. Adaptarse a este nuevo modelo de trabajo puede parecer sencillo en teoría, pero tendrá más matices en la práctica, especialmente en lo que respecta a la cultura organizacional. La cultura empresarial es, con razón, una de las principales preocupaciones de muchos líderes. ¿Cómo pueden reimaginar su cultura para un mundo en el que los rituales y ceremonias que se celebran en la oficina son inaccesibles y los trabajadores tienen poca o ninguna interacción cara a cara entre sí o con sus líderes? ¿Cómo pueden crear los tipos de vínculos que establecen una cultura duradera, sin mencionar la integración de los nuevos empleados? ¿Cómo pueden redefinir la cultura empresarial para que se adapte a los nuevos ritmos que surgen cuando algunos empleados están en la oficina y otros trabajan desde cualquier parte? Por supuesto, no es que la cultura empresarial desaparezca de alguna manera en un contexto remoto o híbrido. Las creencias y normas culturales se siguen creando y reforzando, pero no se guían por los sistemas y rutinas que antes se establecían en la oficina. Están más abiertos a los cambios y están sujetos a la influencia de nuevos factores no laborales presentes en el día a día de los empleados. Realizamos entrevistas con ejecutivos de todo el mundo que compartieron su preocupación por mantener y crear una cultura a distancia. Aunque hay desafíos, también se están llevando a cabo experimentos prometedores en empresas líderes que muestran cómo hacer que las organizaciones sean más fuertes y resilientes en un futuro híbrido o en el que la distancia dé prioridad. No se trata de un cambio gradual, sino que hay que reconocer que la cultura está evolucionando a pesar de ser remotas y que las organizaciones tienen que invertir una cantidad sustancial de tiempo y energía en mantener sus culturas en el buen camino o en guiarlas en nuevas direcciones. Las organizaciones que no hacen el profundo trabajo necesario para replantearse la transmisión de la cultura empresarial pueden tener resultados impredecibles. ## Pasar a una cultura en la que lo remoto es lo primero Históricamente, los entornos y las interacciones de las oficinas han sido señales clave de la cultura, que a menudo se construye y se refleja en la forma en que las personas se comportan y se visten y se refuerzan con los entornos físicos, desde espacios de oficina abiertos con mesas de ping pong hasta oficinas tradicionales con paneles de madera y sillas de cuero. Muchos líderes se ven obstaculizados a la hora de crear y dirigir la cultura cuando los empleados están muy lejos. El primer obstáculo es reconocer que la cultura ya no se puede forjar de la misma manera que en un modelo centrado en la oficina. Estos son algunos ejemplos de empresas que reforzaron intencionalmente aspectos de su cultura durante el brusco cambio al trabajo remoto: **Infosys.** Según el presidente de Infosys, Ravi Kumar, la cultura de Infosys se centra en el cliente, pero también es una comunidad muy unida en la que los empleados son tratados como familia. A principios de la pandemia, la empresa hizo una importante inversión en vuelos chárter para los empleados y sus familias que se quedaron varados fuera de su país de origen. Infosys también anunció desde el principio que no habría reducciones de personal vinculadas al rendimiento de la empresa; en otras palabras, los trabajos de los empleados eran seguros. A pesar de que los empleados trabajaban de forma remota, estas acciones reforzaron una cultura ya sólida en torno a la preocupación por el bienestar de los empleados y hicieron hincapié en la familia Infosys. **Alibaba.** Según Chen Zhao, director del laboratorio estadounidense del NHCI de Alibaba, Alibaba trasladó algunas de sus actividades de creación cultural a Internet. Como sustituto de Aliday, que históricamente era una celebración empresarial de un día, Alibaba North America organizó un evento remoto de fabricación de colchas en el que los empleados podían reunirse y crear «una colcha para cada oficina a fin de conmemorar este momento especial», reforzando así sus valores de actividad comunitaria y colectiva. **IBM.** Nickle LaMoreaux, director de Recursos Humanos de IBM, describió cómo la cultura de inclusión y la iniciativa de los empleados de IBM impulsaron una «base»[Compromiso de trabajar desde casa](https://www.linkedin.com/pulse/i-pledge-support-my-fellow-ibmers-working-from-home-during-krishna/)» que especificaba cómo los empleados debían apoyarse mutuamente para equilibrar el trabajo y la vida personal mientras trabajaban de forma remota, ser sensibles a las necesidades de tiempo en familia y mantenerse conectados socialmente (virtualmente), entre otras cosas. El CEO de IBM, Arvind Krishna, publicó posteriormente la promesa en LinkedIn de difundir los valores de IBM. Los empleados de IBM también demostraron su pasión por la innovación y su cultura de inclusión al autoorganizar las inscripciones a través de Slack para los empleados que necesitaban ayuda. Se apuntaron a tareas como recoger comida para los padres de sus colegas confinados en casa e incluso leer cuentos nocturnos a los niños. En general, las organizaciones que se están adaptando bien a este enorme experimento de trabajo remoto han invertido en reinventar los procesos y las piedras de toque que se alinean con las culturas que desean. Un montón de[investigaciones muestran](https://psycnet.apa.org/record/2002-17012-003) que nuestra capacidad de conectarnos de manera significativa con los demás es menos satisfactoria cuando no estamos presentes físicamente y que el entendimiento compartido es más difícil de establecer y es más probable que sufra una «deriva» a medida que pasamos tiempo separados. La ausencia de un contexto compartido, desde el lenguaje corporal hasta el tipo de aperitivos disponibles en la cocina compartida, diluye estas innumerables señales que transmiten la cultura. Para hacer frente a estos desafíos, las organizaciones pueden enviar señales nuevas y más fuertes estableciendo más puntos de contacto, es decir, contactando con los empleados con más frecuencia y siendo explícitos en cuanto al propósito y el significado de hacerlo. Una organización que quiera reforzar una cultura ágil e innovadora, por ejemplo, podría organizar eventos periódicos que promuevan la participación creativa, como actividades de improvisación, y mostrar herramientas de colaboración que permitan hacer lluvia de ideas y hacer bocetos. Incorporar nuevos empleados y hacer que se adapten a la cultura es motivo de especial y creciente preocupación. Antes de la pandemia, Slack incorporó a todos los empleados de dentro y fuera de los EE. UU. y los llevó en avión a la sede de San Francisco para una semana de sesiones educativas y de participación con los líderes ejecutivos. Tras contratar a más del 25% de su fuerza laboral desde que pasó a ser totalmente remoto en marzo de 2020, Slack ha cambiado drásticamente los procesos de incorporación, pasando el papeleo y las sesiones de aprendizaje a Internet y por vídeo, y ha privilegiado las discusiones sobre los valores y normas culturales en sesiones interactivas con líderes y compañeros de equipo. ## Los líderes marcan la pauta y dirigen la cultura Durante este punto de inflexión, los líderes tienen que tomar una decisión difícil: no hacer nada, trabajar para crear nuevas formas de reforzar la cultura existente o aprovechar el cambio al trabajo remoto para restablecer profundamente la cultura. Cuando están ubicados en el mismo lugar, los líderes suelen transmitir cultura de forma implícita mediante el modelado de comportamientos y valores en presencia de sus empleados. Existen las mismas señales implícitas a distancia, pero son más difíciles de detectar e interpretar. Los líderes tienen que decidir el tipo de cultura que quieren, las señales adecuadas para comunicarla y cómo y cuándo enviarlas sin distorsiones. También necesitan formas de evaluar qué aspectos de la cultura deseada se «mantienen» y cuáles no. Este tiempo puede utilizarse como una oportunidad para restablecer aspectos de la cultura a medida que la organización evoluciona o según lo requiera una nueva forma de trabajar. LaMoreaux, de IBM, describió cómo el cambio a trabajar desde casa ha hecho que las personas sean «un poco más humanas». Reunirse con colegas remotos, dice, es como si los invitaran a sus casas, y los empleados han aprendido mucho más sobre las múltiples dimensiones de la vida de los demás (cómo viven, los colores de sus paredes, sus familiares y mascotas, etc.). Aunque no fue una intervención intencional de IBM, quiere que siga así y está estudiando la forma de integrarla en la cultura a largo plazo, incluso cuando algunos empleados regresen a la oficina. En Slack, lo hemos visto como una oportunidad para hacer que los ejecutivos sean más accesibles, mostrar nuestra propia vulnerabilidad y transformar la cultura en una cultura que valore de manera más explícita a las personas y la individualidad. Reuniones generales que antes eran mensuales, las producciones formales de una hora de duración ahora son quincenales, actualizaciones de 20 minutos, con ejecutivos llamando desde casa (con algún niño de vez en cuando arrastrándose por un regazo), junto con más sesiones de «pregúnteme cualquier cosa» al estilo de un ayuntamiento que se llevan a cabo en línea. El objetivo es conocer a las personas donde estén, proyectar apertura y crear la misma cultura de empatía interna que esperamos que nuestros empleados demuestren externamente con nuestros clientes. ## **Las organizaciones híbridas son el futuro** UN[Estudio del Future Forum sobre los trabajadores del conocimiento](https://slack.com/blog/news/slack-launches-the-future-forum) en seis países principales, descubrió que la gran mayoría valora la flexibilidad: mientras que solo el 16% quiere ser totalmente remoto, solo el 12% quiere volver a trabajar en la oficina cinco días a la semana. Una clara mayoría del 72% quiere tener la opción de trabajar en un modelo de oficina remota híbrido. Están ansiosos por evitar los viajes al trabajo y conciliar mejor la vida laboral y personal. También se han puesto de relieve las ventajas de un modelo híbrido para las empresas. Abre la puerta a la contratación de talentos más amplios, reduce los costes inmobiliarios y, en general, opera de manera más eficiente. Varias organizaciones de alto perfil han anunciado que tal vez nunca regresen a una cultura centrada en la oficina.[Según FlexJobs](https://www.flexjobs.com/blog/post/companies-switching-remote-work-long-term/), compañías como Deutsche Bank, Infosys, Nationwide Insurance, Nielsen, Siemens, Starbucks, Twitter y muchas más están tomando medidas para ofrecer permanentemente a los empleados la opción de trabajar desde casa algunas veces o todo el tiempo. Los líderes tienen que empezar a pensar ahora en cómo quieren «volver a entrar» en el entorno de la oficina. ¿Cómo podríamos reimaginar la oficina para reforzar la cultura de formas nuevas y mejores? Y lo que es más importante, ¿cómo podemos garantizar una distribución uniforme de la cultura entre los que están en la oficina y los que trabajan de forma remota? Uno de los mayores riesgos del trabajo híbrido es la posibilidad de que los empleados tengan una comprensión diferente e incompatible de la cultura empresarial. Para muchos, esto se reduce a fomentar la inclusión y a garantizar la transmisión y el refuerzo de la cultura entre los empleados remotos. Garantizar la inclusión podría implicar cambiar los hábitos en torno a la forma y el lugar en que se comunica la información. Por ejemplo, las actualizaciones asincrónicas basadas en vídeo pueden funcionar mejor que las generales en directo, o cumplir con las normas puede implicar igualar las condiciones marcando a todos los miembros, independientemente de su ubicación. Para las empresas que se centran en fomentar una cultura inclusiva, ofrecer una mayor flexibilidad para trabajar desde casa puede ser una ventaja considerable. En[La propia investigación del Future Forum](https://futureforum.com/2020/10/07/rewiring-how-we-work-building-a-new-employee-experience-for-a-digital-first-world/), descubrimos que el sentido de pertenencia de los empleados negros, hispanos y asiático-americanos era en realidad mayor en los entornos de trabajo remoto, mientras que el de los empleados blancos era peor. Las organizaciones deberían preocuparse por diluir su cultura confiando únicamente en la comunicación asincrónica. Incluso las empresas totalmente remotas, como GitLab y Automattic, se basan en reuniones presenciales episódicas para restablecer los lazos entre los empleados y socializar a los nuevos miembros. Sin duda, las organizaciones necesitarán una combinación de prácticas que permitan una participación eficiente e inclusiva y, al mismo tiempo, preserven los aspectos de las actividades sincrónicas y presenciales que fortalecen la cultura. Casi todos los ejecutivos con los que hablamos en los últimos meses saben que estamos entrando en un período nuevo y no probado. Se necesitará una experimentación temprana para generar formas de promover las culturas que priorizan lo remoto y, al mismo tiempo, preservar el valor de los símbolos de la oficina y trabajar codo a codo para fortalecer la cultura. La tolerancia ante los fracasos a lo largo del camino será esencial para encontrar el camino a seguir. Los líderes deben reconocer que prosperar en la nueva era laboral depende de estar abiertos a nuevas fórmulas para crear y mantener una cultura sólida.