La verdadera tutoría comienza con la cultura empresarial, no con los programas formales

Los programas de tutoría no son tan eficaces como podrían serlo. Las coincidencias entre un solo mentor y aprendiz suelen ser demasiado formales y jerárquicas, e incluso los mejores programas de tutoría es poco probable que logren los resultados esperados cuando el lugar de trabajo circundante es competitivo e individualista, o las personas son «voluntarias» para participar. En cambio, las empresas necesitan mentores del momento, que ayuden a promover una cultura de mentoría en la que todos los miembros de la organización, especialmente los que ocupan los rangos medios y altos, busquen oportunidades en las interacciones diarias para desarrollar o hacer crecer a sus colegas y compañeros más jóvenes. Tener una cultura de mentores y un grupo de mentores del momento tiene una serie de beneficios para la organización, como una mayor retención y una mayor lealtad y compromiso entre los empleados. Para convertirse en un mentor de este tipo y fomentar una cultura de mentoría, comience por hablar públicamente sobre los éxitos de una persona, dar y recibir comentarios, contratar y ascender a futuros mentores y evaluar periódicamente la cultura y la forma en que apoya a los jóvenes talentos.

••• Lo escuchamos todo el tiempo. Pregunte a los ejecutivos y directivos cómo se fomenta, desarrolla y apoya el talento juvenil y escuchará alguna variación de este estribillo: «¡Tenemos un programa de mentores!» Incluso los vagos rumores de un «programa» de mentoría anidado en algún lugar de Recursos Humanos permiten que demasiados líderes marquen los bloques de compromiso y desarrollo de los empleados sin analizar cuidadosamente la calidad, las tasas de utilización y los resultados de esas estructuras de tutoría formalizadas. Este es el problema: los programas de tutoría suelen basarse en parejas de un solo mentor y aprendiz, parejas que por naturaleza son bastante formales y jerárquicas, cuando todas las pruebas muestran que muchos empleados, especialmente las mujeres, prefieren las tutorías con un[recíproco y mutuo](https://www.amazon.com/gp/product/1633699455/ref=dbs_a_def_rwt_bibl_vppi_i0) personaje. Los mentores individuales también mejoran menos su carrera que las sólidas redes de desarrollo o[mentoría de constelaciones](https://www.bu.edu/sph/files/2012/01/Higgins-Kram_Reconceptualizing-Mentoring-at-Work-A-Developmental-Network-Perspective.pdf). Es más, es poco probable que incluso los mejores programas de mentoría logren los resultados esperados cuando el lugar de trabajo circundante es competitivo e individualista, y cuando los miembros sénior de la organización solo se dedican a desarrollar talentos jóvenes cuando un posible aprendiz los persigue o «voluntariamente» para participar en un programa formal. Los programas de mentoría por sí solos no atraerán ni desarrollarán lo suficiente a sus jóvenes talentos, especialmente si su cultura no fomenta la tutoría de forma regular. Lo que su empresa necesita en cambio es _mentores del momento_. Los mentores del momento ayudan a promover una cultura de mentoría en la que todos los miembros de la organización, especialmente los que ocupan los rangos medios y altos, buscan oportunidades en las interacciones diarias para desarrollarse o[crecer](https://www.oxfordhandbooks.com/view/10.1093/oxfordhb/9780199734610.001.0001/oxfordhb-9780199734610-e-039) colegas y compañeros más jóvenes. El modelo del mentor del momento cambia el guion de la tutoría, pasando de ser una obligación onerosa, formal y adicional, a una oportunidad encantadora de utilizar intercambios más cortos para mejorar la autoestima, la confianza en sí mismo y el sentido de pertenencia en alguien más joven. En esta cultura, ir a la cafetería, cruzarse con un colega en el pasillo o quedarse después de las reuniones se convierten en momentos para saludar a una persona desconocida, felicitarla por su excelente contribución, preguntarle por sus aspiraciones profesionales o contraatacar[síndrome del impostor](/2019/02/mentoring-someone-with-imposter-syndrome) síntomas con una afirmación oportuna. ¿Por qué funciona este enfoque de la mentoría? El [_mero efecto de exposición_](https://sk.sagepub.com/reference/socialpsychology/n332.xml) en psicología social apoya el valor de los microintercambios positivos en el lugar de trabajo para construir relaciones de mentoría informales y cada vez más sólidas. Incluso las interacciones relativamente breves pueden llevar a relaciones de desarrollo cada vez más transformadoras. No es de extrañar que la mayoría de los empleados prefieran productos orgánicos o[tutorías informales](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/1556344) a aquellos que se sienten obligados o asignados arbitrariamente. Los mentores del momento aprovechan las oportunidades diarias para darse cuenta primero de sus colegas más jóvenes y, luego, interactuar con ellos. Le dan mucha prioridad a aprender los nombres y están dispuestos a desviarse de su agenda para dejar espacio a interacciones edificantes con los demás. Estos intercambios momentáneos no son tareas pesadas, pero crean un terreno fértil para la colegialidad, el patrocinio y la tutoría. Cada uno implica un interés, un estímulo, una orientación y una visión deliberados sobre cómo la persona más joven podría volar. Sin embargo, en conjunto, estas interacciones momentáneas refuerzan la autoeficacia, la pertenencia y el entusiasmo por las posibilidades profesionales. En última instancia, crean un contexto para la formación de relaciones transformadoras. Crear una cultura de mentoría y contar con un grupo sólido de mentores del momento también conduce a una mejor retención, más lealtad y compromiso entre los empleados, una planificación de la sucesión más sólida, una tutoría más orgánica y al fortalecimiento de las redes de desarrollo resilientes o constelaciones de mentores en el lugar de trabajo. En lugar de un solo mentor asignado, los empleados subalternos tienen más probabilidades de construir una red de relaciones de apoyo. Esa cultura también se inclina más a garantizar que los altos líderes contraten a mujeres y personas de color. Nuestra investigación para nuestro libro _Atenea Rising_ indica que muchos hombres suelen ser reacios a iniciar tutorías formales con mujeres para evitar que los vean pasar una cantidad significativa de tiempo con alguien del sexo opuesto. La mayoría de los hombres blancos también tienden a evitar estas relaciones profesionales más allá de la raza, preocupándose de no tener la competencia cultural requerida o de que un mentor de la misma raza sea una mejor opción. Los intercambios de mentores del momento alivian parte de esa preocupación al fomentar interacciones positivas breves (sin necesidad de compromiso), de modo que es más probable que estos líderes contacten con cualquier empleado subalterno, sin importar su raza o género. Es más, salir con personas de todas las razas y géneros promueve una marca más inclusiva para el líder, lo que mantiene a raya los rumores. ¿Cómo pueden los líderes ser mejores mentores del momento y crear una cultura de mentoría? Estas son varias recomendaciones para empezar: **Utilice sencillos iniciadores de conversación con el mentor del momento****.** Por ejemplo: - «Me he dado cuenta de que ha estado trabajando o haciendo grandes cosas en ____. ¡Bien hecho!» - «Me pregunto si podría darme su opinión sobre algo en lo que estoy trabajando. Valoraría su perspectiva». - «El comité de contratación tiene razón al incluirlo. Ahora, ¿cómo podemos mantenerlo aquí?» - «En un mundo perfecto, ¿qué haría dentro de 10 años? ¿Cómo puedo ayudar a que suceda? Visítenos si quiere una caja de resonancia». Consulte también deliberadamente con sus colegas más jóvenes, que están empezando nuevas funciones. Vea cómo van las cosas y ofrezca el apoyo o los recursos adecuados. **Hable de sus éxitos****.** Cuando un miembro del equipo alcance un hito o logro profesional, destaque su trabajo delante de los demás para desarrollar un sentido de pertenencia, afirmarlo y aumentar las oportunidades futuras. **Dar (y recibir) comentarios****.** Cuando observe a un empleado subalterno en acción, dedique tiempo en su agenda a darle comentarios reforzadores sobre lo que le pareció más impactante y lo que aprendió. Y esté dispuesto a recibir comentarios usted mismo. Cuando un compañero, especialmente alguien más joven, dé su opinión, no se ponga a la defensiva. La reciprocidad, la confianza y el cuidado son las características de una cultura de tutoría en la que la orientación al aprendizaje ayuda a todos. **Garantice la claridad, la transparencia y la responsabilidad.** En su trabajo sobre la igualdad de género desde el diseño,[Iris Bonnet](https://www.amazon.com/What-Works-Gender-Equality-Design/dp/0674986563/ref=sr_1_1?keywords=iris+bohnet&qid=1575226901&s=books&sr=1-1) ofrece tres pilares para el cambio cultural relacionados con la cultura de la mentoría. En primer lugar, describa cómo las conductas diarias de tutoría son buenas para los empleados y esenciales para el éxito a largo plazo de la organización. En segundo lugar, sea transparente en cuanto a que las interacciones diarias en el lugar de trabajo son cruciales para lograr resultados empresariales y por qué dedica tiempo y recursos a garantizar intercambios de mentores más frecuentes en el lugar de trabajo. Por último, haga que las personas rindan cuentas por promover y evaluar la cultura de la tutoría. Las evaluaciones anuales pueden incluir preguntas como:_¿Qué medidas diarias toma para fomentar una cultura de mentoría? ¿Cómo hace que sus subordinados directos rindan cuentas? ¿Qué métricas dispone para hacer un seguimiento del progreso?_? **Contrata y promociona a futuros mentores.** Hay algo bueno[evidencia](https://journals.sagepub.com/doi/10.1016/S0149-2063_03_00021-7) que los mejores mentores muestran una inclinación hacia el comportamiento prosocial, una orientación afectuosa y excelentes habilidades de comunicación. A la hora de decidir entre los candidatos que va a contratar o ascender, piense en preguntar:_¿Cómo anima a las personas que lo rodean? Háblenos de la última vez que afirmó a un colega subalterno. Dé un ejemplo de cómo patrocinó a alguien contándole a otros sus logros. ¿Podría proporcionarnos los nombres de varios empleados subalternos con los que ha mantenido conversaciones profesionales positivas recientemente?_? **Evalúe de forma rutinaria la cultura de la mentoría.** Realice encuestas anónimas a los empleados subalternos para averiguar qué opina de la cultura y quién de sus líderes de nivel medio y superior muestra las conductas de mentoría deseadas. Los ejemplos de preguntas pueden incluir:_¿Hasta qué punto se siente cuidado y comprometido por los empleados con más experiencia? ¿Quién ha expresado su interés y su apoyo tanto por sus aspiraciones profesionales como por ellas? ¿Hay alguien en el trabajo a quien pueda acudir para mantener una conversación afectuosa si tiene problemas personales o profesionales? Si es así, ¿quiénes son?_? **Reforzar y recompensar las conductas de tutoría.** Utilice un refuerzo transparente (no un castigo) para aumentar la frecuencia de las conductas de mentoría deseadas. Utilice los resultados de la evaluación para dar el reconocimiento público y las mejores calificaciones en las evaluaciones del desempeño a los empleados que más a menudo son nombrados colegas afectuosos y comprometidos. Financie premios de alto perfil para celebrar a estos prolíficos desarrolladores de talentos y creadores de estrellas. Hacer crecer una cultura de mentoría de talla mundial exige más que un programa adecuado. Los valores genuinos de la tutoría y las conductas de tutoría diarias deben estar integrados en el ADN del lugar de trabajo. Los intercambios de mentores del momento no solo ofrecen una alternativa menos amenazante a una «relación» asignada, sino que también impulsan la inclusión. Involucrar activamente a colegas con experiencias diversas en conversaciones frecuentes, transparentes y afirmativas puede resultar menos abrumador que una tarea formal, especialmente cuando se trata de una expectativa de desempeño claramente articulada.