La verdadera razón por la que la gente no cambia

Todos los gerentes están familiarizados con el empleado que simplemente no cambia. A veces es fácil ver por qué: el empleado teme un cambio de poder, la necesidad de aprender nuevas habilidades, el estrés de tener que unirse a un nuevo equipo. En otros casos, esa resistencia es mucho más desconcertante. Un empleado tiene las habilidades y la inteligencia para hacer un cambio con facilidad, ha demostrado un profundo compromiso con la empresa, apoya genuinamente el cambio y, sin embargo, inexplicablemente, no hace nada.

¿Qué pasa? Como psicólogos organizacionales, hemos visto esta dinámica literalmente cientos de veces, y nuestra investigación y análisis nos han llevado recientemente a una conclusión sorprendente pero engañosamente simple. La resistencia al cambio no refleja oposición ni es simplemente resultado de la inercia. En cambio, aunque tienen un compromiso sincero con el cambio, muchas personas están aplicando sin darse cuenta la energía productiva hacia un compromiso en competencia. El equilibrio dinámico resultante detiene el esfuerzo en lo que parece resistencia, pero en realidad es una especie de inmunidad personal al cambio.

Cuando tú, como gerente, descubres el compromiso competitivo de un empleado, un comportamiento que ha parecido irracional e ineficaz de repente se vuelve increíblemente sensato y magistral, pero desafortunadamente, en nombre de un objetivo que entra en conflicto con lo que tú e incluso el empleado intentan lograr. Te das cuenta de que el líder del proyecto que está arrastrando sus pies tiene un compromiso competidor no reconocido para evitar la tarea aún más difícil —una que teme no poder manejar— que podría llegar a su camino si cumple con demasiado éxito la tarea que tiene entre manos. O descubres que la persona que no colabora a pesar de un compromiso apasionado y sincero con el trabajo en equipo está igualmente dedicada a evitar el conflicto que naturalmente acompaña a cualquier actividad ambiciosa del equipo.

En estas páginas, analizaremos en detalle los compromisos contrapuestos y te guiaremos a través de un proceso para ayudar a tus empleados a superar su inmunidad al cambio. El proceso puede parecer sencillo, pero de ninguna manera es rápido ni fácil. Por el contrario, desafía los fundamentos psicológicos sobre los que funcionan las personas. Pide a las personas que cuestionen las creencias que han mantenido estrechas durante mucho tiempo, quizás desde la infancia. Y requiere que las personas admitan sentimientos dolorosos, incluso vergonzosos, que normalmente no revelarían a los demás ni siquiera a sí mismos. De hecho, algunas personas optarán por no generar disrupción su inmunidad al cambio y optarán por continuar su infructuosa lucha contra sus compromisos contrapuestos.

Como gerente, debes guiar a las personas a través de este ejercicio con comprensión y sensibilidad. Si sus empleados van a participar en una introspección honesta y una revelación sincera, deben entender que sus revelaciones no se usarán en su contra. El objetivo de esta exploración es únicamente ayudarlos a ser más efectivos, no encontrar defectos en su trabajo o en su carácter. Mientras apoyas a tus empleados a desentrañar y desafiar sus supuestos más íntimos, a veces puedes sentir que estás desempeñando el papel de un psicólogo. Pero en cierto sentido, los gerentes son psicólogos. Después de todo, ayudar a las personas a superar sus limitaciones para tener más éxito en el trabajo es la esencia misma de una gestión eficaz.

Ayudar a las personas a superar sus limitaciones para tener más éxito en el trabajo es la esencia misma de una gestión eficaz.

Describiremos este delicado proceso en detalle, pero primero veamos algunos ejemplos de compromisos contrapuestos en acción.

Paleo de arena contra la marea

Los compromisos contrapuestos hacen que los empleados valiosos se comporten de formas que parecen inexplicables e irremediables, y esto resulta enormemente frustrante para los directivos. Tomemos el caso de John, un talentoso gerente de una empresa de software. (Como todos los ejemplos de este artículo, las experiencias de John son reales, aunque hemos alterado las características identificativas. En algunos casos, hemos construido ejemplos compuestos). John era un gran creyente en la comunicación abierta y valoraba las relaciones laborales cercanas, sin embargo, su sentido del humor cáustico mantenía constantemente a sus colegas a distancia. Y aunque quería ascenso en la organización, su estilo personal lo estaba frenando. En repetidas ocasiones, John fue aconsejado sobre su comportamiento y aceptó de inmediato que necesitaba cambiar la forma en que interactuaba con otros miembros de la organización. Pero una y otra vez, volvió a sus viejos patrones. ¿Por qué, se preguntó su jefe, John continuó socavando su propio avance?

Sucedió que John era una persona de color que trabajaba como parte de un equipo ejecutivo completamente blanco. Cuando realizó un ejercicio diseñado para ayudarlo a desenterrar sus compromisos en competencia, hizo un sorprendente descubrimiento sobre sí mismo. Debajo de todo, John creía que si se integraba demasiado bien con el equipo, amenazaría su sentido de lealtad a su propio grupo racial. Acercarse demasiado a la corriente principal lo hizo sentir muy incómodo, como si se estuviera convirtiendo en «uno de ellos» y traicionando a su familia y amigos. Así que cuando la gente se reunía en torno a sus ideas y sugerencias, derribaba su apoyo con sarcasmo, inevitablemente (y efectivamente) volviendo a los márgenes, donde estaba más a gusto. En resumen, si bien John estaba genuinamente comprometido a trabajar bien con sus colegas, tenía un compromiso igualmente poderoso de mantener la distancia.

Considere, también, un gerente al que llamaremos Helen, una estrella en ascenso en una gran empresa manufacturera. A Helen se le había asignado la responsabilidad de acelerar la producción del producto más popular de la compañía, pero ella estaba girando sus ruedas. Cuando su jefe, Andrew, se dio cuenta de que solo faltan dos meses para un plazo importante y no había presentado ni un solo informe de progreso, la llamó a una reunión para discutir el proyecto. Helen estuvo de acuerdo en que estaba muy atrasada, reconociendo que había estado estancando en juntar al equipo. Pero al mismo tiempo mostró un compromiso genuino para hacer del proyecto un éxito. Los dos desarrollaron un plan detallado para cambiar de dirección, y Andrew asumió que el problema estaba resuelto. Pero tres semanas después de la reunión, Helen todavía no había lanzado el equipo.

¿Por qué Helen no pudo cambiar su comportamiento? Después de un intenso autoexamen en un taller con varios de sus colegas, llegó a una conclusión inesperada: aunque realmente quería que el proyecto tuviera éxito, tenía un compromiso acompañante y no reconocido de mantener una posición subordinada en relación con Andrew. A un nivel profundo, a Helen le preocupaba que si tenía éxito en su nuevo rol, que le entusiasmaba y deseaba emprender, se convertiría más en una colega que en una subordinada. Ella no estaba segura de si Andrew estaba preparado para el giro que tomaría su relación. Peor aún, un ascenso significaría que ella, no Andrew, sería responsable en última instancia de los resultados de su trabajo, y Helen temía no estar a la altura de la tarea.

Estas historias arrojan algo de luz sobre la naturaleza de la inmunidad al cambio. Las inconsistencias entre los objetivos declarados de John y Helen y sus acciones no reflejan ni hipocresía ni renuencia tácita al cambio, sino el efecto paralizante de los compromisos contrapuestos. Cualquier gerente que busca ayudar a John a comunicarse más eficazmente o a Helen a hacer avanzar su proyecto, sin entender que cada uno también está luchando inconscientemente hacia una agenda opuesta, está paleando arena contra la corriente.

Diagnóstico de inmunidad al cambio

Los compromisos contrapuestos no son angustiantes solo para el jefe; también son frustrantes para los empleados. Las personas con las intenciones más sinceras a menudo se crean involuntariamente tareas sísifeas. Y casi siempre se sienten tremendamente aliviados cuando descubren por qué se sienten como si estuvieran rodando una roca por una colina solo para que volviera a bajar. Aunque descubrir un compromiso en competencia puede abrir una serie de nuevas preocupaciones, el descubrimiento ofrece la esperanza de lograr finalmente el compromiso principal declarado.

Los empleados casi siempre se sienten tremendamente aliviados cuando descubren que por qué se sienten como si estuvieran rodando una roca por una colina solo para que volviera a bajar.

Basándonos en los últimos 15 años de trabajo con cientos de gerentes en diversas empresas, hemos desarrollado un proceso de tres etapas para ayudar a las organizaciones a descubrir qué se interpone en el camino del cambio. En primer lugar, los gerentes guían a los empleados a través de una serie de preguntas diseñadas para descubrir compromisos contrapuestos. A continuación, los empleados examinan estos compromisos para determinar los supuestos subyacentes en su esencia. Y, por último, los empleados comienzan el proceso de cambiar su comportamiento.

Hacer que los grupos cambien

Aunque los compromisos contrapuestos y las grandes suposiciones tienden a ser profundamente personales, los grupos son tan susceptibles como los individuos a la dinámica de la inmunidad al cambio. Los equipos, departamentos e incluso empresas presenciales en su conjunto pueden caer presa de contradicciones internas que los «protegen» de cambios significativos por los que realmente se esfuerzan. El equipo directivo de una productora de vídeo, por ejemplo, disfrutaba de una estructura organizativa muy colaborativa y en gran medida plana. Un año antes de reunirnos con el grupo, los miembros del equipo habían emprendido un proceso de planificación que los llevó a un compromiso del que estaban unánimemente a favor: para garantizar que la empresa creciera de la manera que el equipo deseaba, cada uno de los directores asumiría la responsabilidad de supervisar agresivamente una segmento de mercado.

Los miembros del equipo directivo nos dijeron que salieron de este proceso con un gran impulso. Sabían a qué mercados dirigirse, habían elaborado algunos planes concretos para avanzar y habían asignado claramente la responsabilidad a cada mercado. Sin embargo, un año después, el grupo tuvo que admitir que había logrado muy poco, a pesar del entusiasmo. Hubo muchas explicaciones racionales: «No éramos realistas; pensábamos que podíamos hacer cosas nuevas y aún tenemos tiempo para seguir cumpliendo con nuestras obligaciones actuales». «No buscamos nuevos clientes con la suficiente agresividad». «Probamos cosas nuevas pero nos rendimos demasiado rápido si no daban frutos de inmediato».

Los esfuerzos para superar estas barreras (por ejemplo, para perseguir a los clientes de manera más agresiva) no funcionaron porque no llegaron a la causa del comportamiento improductivo. Pero al ver las explicaciones del equipo como una posible ventana al compromiso competitivo más amplio, pudimos ayudar al grupo a comprender mejor su situación. Preguntamos: «¿Puedes identificar incluso el miedo o la preocupación más vagos por lo que podría suceder si lo hizo perseguir más agresivamente los nuevos mercados? ¿O si redujeras parte de tu actividad actual para construir el nuevo negocio?» Al poco tiempo, comenzó a surgir un discurso diferente y se vio la otra mitad de una sorprendente contradicción grupal: a los directores les preocupaba que seguir el plan los separara funcional y emocionalmente.

«Ahora nos damos cuenta de que también estamos comprometidos a preservar el espíritu no competitivo, intelectualmente gratificante y cocreativo de nuestra empresa corporativa», concluyeron. En nombre de este compromiso, los miembros del equipo tuvieron que elogiarse a sí mismos por cuán «no competitiva» y «cocreativamente» estaban encontrando formas de socavar los planes estratégicos que aún creían que eran el mejor camino hacia el éxito futuro de la empresa. ¿Las grandes suposiciones del equipo? «Suponíamos que seguir la estrategia del mercado objetivo, en la que cada uno de nosotros asumiera la responsabilidad agresiva de un segmento determinado, crearía los «silos» que hemos evitado felizmente durante mucho tiempo y nos dejaría más aislados unos de otros. También asumimos que la estrategia nos haría tener una disposición más competitiva hacia los demás». Independientemente de que las suposiciones fueran ciertas o no, habrían seguido bloqueando los esfuerzos del grupo hasta que los sacaran a la luz. De hecho, según descubrió el grupo, hubo una variedad de movimientos que permitirían al equipo directivo preservar una colegialidad genuinamente colaborativa mientras seguía la nueva estrategia corporativa.

A continuación, recorreremos el proceso con bastante rapidez, pero es importante tener en cuenta que cada paso llevará tiempo. El simple hecho de descubrir el compromiso en competencia requerirá al menos dos o tres horas, porque la gente necesita reflexionar sobre cada pregunta y las implicaciones de sus respuestas. El proceso de desafiar los compromisos contrapuestos y hacer progresos reales hacia la superación de la inmunidad al cambio se desarrolla durante un período más largo, semanas o incluso meses. Pero el solo hecho de poner los compromisos sobre la mesa puede tener un efecto notable en las decisiones que toman las personas y en las acciones que toman.

Una prueba diagnóstica para determinar la inmunidad al cambio Los pasos más importantes para diagnosticar la inmunidad al cambio son descubrir los compromisos contrapuestos de los empleados y descubrir sus grandes suposiciones. Para ello, hacemos una serie de preguntas y registramos las respuestas clave en una sencilla cuadrícula. A continuación, enumeramos las respuestas de seis personas que realizaron este ejercicio, incluidos los ejemplos descritos en el texto. La cuadrícula pinta una imagen del sistema de inmunidad al cambio, dando sentido a una dinámica que antes era desconcertante.

Descubriendo compromisos contrapuestos

La superación de la inmunidad al cambio comienza con descubrir compromisos contrapuestos. En nuestro trabajo, hemos descubierto que, aunque las personas mantienen sus compromisos contrapuestos bien ocultos, puedes hacerles una serie de preguntas, siempre y cuando los empleados crean que las divulgaciones personales y potencialmente vergonzosas no se utilizarán de forma inapropiada. Puede ser muy poderoso guiar a las personas a través de este ejercicio de diagnóstico en grupo (normalmente con varios voluntarios que hacen públicos sus propios descubrimientos) para que la gente pueda ver que otros, incluso los artistas estrella de la compañía, tienen compromisos contrapuestos y contradicciones internas propias.

La primera pregunta que nos hacemos es:¿Qué le gustaría que cambiara en el trabajo, para ser más eficaz o para que el trabajo fuera más satisfactorio? Las respuestas a esta pregunta casi siempre se formulan en una queja, una forma de comunicación que la mayoría de los gerentes lamenta por su tono negativo e improductivo. Pero las quejas pueden ser inmensamente útiles. Las personas solo se quejan de las cosas que les importan y se quejan más fuerte de las cosas que más les importan. Con poco esfuerzo, las personas pueden convertir sus quejas familiares y poco inspiradoras en algo que es más probable que les dé energía y les motive: un compromiso, genuinamente propio.

Para llegar allí, debes hacer una segunda pregunta:¿Qué compromisos implica su reclamación? Un líder de proyecto con el que trabajamos, lo llamaremos Tom, se había quejado: «Mis subordinados me mantienen al tanto de los desarrollos importantes de mi proyecto». Esta queja dio lugar a la declaración: «Creo en la comunicación abierta y sincera». Una gerente de línea a la que llamaremos Mary lamentó la falta de voluntad de la gente para hablar en las reuniones; su queja implicaba un compromiso con la toma de decisiones compartida.

Aunque sin duda son sinceras al expresar tales compromisos, las personas casi siempre pueden identificar alguna forma en la que son responsables en parte de impedir que se cumplan. Por lo tanto, la tercera pregunta es: Qué son tú hacer, o no hacer, que impide que tu compromiso se realice más plenamente? Invariablemente, según nuestra experiencia, las personas pueden identificar estos comportamientos debilitadores en solo un par de segundos. Por ejemplo, Tom admitió: «Cuando la gente me trae malas noticias, tiendo a disparar al mensajero». Y Mary reconoció que no delegaba mucho y que a veces no divulgaba toda la información que la gente necesitaba para tomar buenas decisiones.

En ambos casos, puede haber habido otras circunstancias que contribuyeron a las deficiencias, pero es evidente que tanto Tom como Mary estaban involucrados en comportamientos que afectaban a las personas que los rodeaban. La mayoría de la gente reconoce esto sobre sí misma de inmediato y se apresura a decir: «Tengo que dejar de hacer eso». De hecho, Tom había prometido en repetidas ocasiones escuchar más abiertamente los problemas potenciales que retrasarían sus proyectos. Sin embargo, el propósito de este ejercicio no es hacer desaparecer estos comportamientos, al menos no ahora. El propósito es entender por qué las personas se comportan de manera que socavan su propio éxito.

El siguiente paso, entonces, es invitar a la gente a considerar las consecuencias de renunciar al comportamiento. Hacemos esto haciendo una cuarta pregunta: Si te imaginas hacer lo opuesto al comportamiento socavador, ¿detectas en ti mismo alguna molestia, preocupación o miedo vago? Tom se imaginó a sí mismo escuchando con calma y abiertamente algunas malas noticias sobre un proyecto y concluyó: «Me temo que escucharé sobre un problema que no puedo solucionar, algo sobre lo que no puedo hacer nada». ¿Y Mary? Consideró permitir a la gente más libertad y se dio cuenta de que, francamente, temía que la gente no tomaría buenas decisiones y se vería obligada a llevar a cabo una estrategia que pensaba que llevaría a un resultado inferior.

El último paso es transformar ese miedo pasivo en una declaración que refleje un compromiso activo para prevenir ciertos resultados. Nos preguntamos, Al participar en este comportamiento socavador, ¿qué resultado preocupante se compromete a prevenir? La respuesta resultante es el compromiso en competencia, que se encuentra en el corazón mismo de la inmunidad de cambio de una persona. Tom admitió: «Estoy comprometido a no aprender sobre problemas que no puedo solucionar». Al intimidar a su personal, les impidió dar malas noticias, protegiéndose del temor de que no estuviera en control del proyecto. Mary también se estaba protegiendo a sí misma, en su caso, de las consecuencias de las malas decisiones. «Me comprometo a asegurarme de que mi grupo no tome decisiones que no me gusten».

Tales revelaciones pueden resultar vergonzosas. Si bien los compromisos primarios casi siempre reflejan objetivos nobles que la gente estaría encantada de gritar desde las azoteas, los compromisos contrapuestos son muy personales y reflejan vulnerabilidades que la gente teme que socaven la forma en que los demás y ellos mismos los consideran. No es de extrañar que la gente los mantenga escondidos y se apresure a encubrirlos de nuevo una vez que están sobre la mesa.

Sin embargo, los compromisos contrapuestos no deben considerarse debilidades. Representan una versión de autoprotección, un impulso humano perfectamente natural y razonable. La pregunta es, si los compromisos contrapuestos son una forma de autoprotección, ¿de qué se protegen las personas? Las respuestas suelen estar en lo que llamamos su grandes suposiciones creencias profundamente arraigadas sobre sí mismos y sobre el mundo que los rodea. Estas suposiciones ponen orden al mundo y al mismo tiempo sugieren formas en que el mundo puede desordenarse. De estas suposiciones surgen compromisos que compiten entre sí, impulsando comportamientos diseñados involuntariamente para mantener la imagen intacta.

Examinando la gran suposición

La gente rara vez se da cuenta de que sostiene grandes suposiciones porque, sencillamente, las aceptan como realidad. A menudo se formaron hace mucho tiempo y rara vez, si es que alguna vez, se examinan críticamente, grandes suposiciones se entretejen en el tejido mismo de la existencia de las personas. (Para obtener más información sobre el control que las grandes suposiciones tienen sobre las personas, consulte la barra lateral «Grandes suposiciones: cómo nuestras percepciones dan forma a nuestra realidad»). Pero con un poco de ayuda, la mayoría de la gente puede llamarlos con bastante facilidad, especialmente una vez que han identificado sus compromisos en competencia. Para ello, primero pedimos a las personas que creen el principio de una oración invirtiendo el compromiso en competencia, y luego les pedimos que rellenen el espacio en blanco. Para Tom («Estoy comprometido a no escuchar sobre problemas que no puedo solucionar»), la gran suposición resultó ser: «Supongo que si lo hizo oír hablar de problemas que no puedo solucionar, la gente descubriría que no estoy cualificado para hacer mi trabajo». La gran suposición de Mary era que sus compañeros de equipo no eran tan inteligentes ni experimentados como ella y que estaría perdiendo su tiempo y el de los demás si no mantenía el control. Volviendo a nuestra historia anterior, la gran suposición de John podría ser: «Supongo que si desarrollo relaciones inequívocas con mis compañeros de trabajo blancos, sacrificaré mi identidad racial y alienaré a mi propia comunidad».

Grandes suposiciones: cómo nuestras percepciones dan forma a nuestra realidad

Las grandes suposiciones reflejan la manera humana en que inventamos o damos forma a una imagen del mundo y luego tomamos nuestros inventos como realidad. Esto es más fácil de ver en los niños. El deleite que nos deleitan con sus encantadoras distorsiones es una especie de celebración de que están dando sentido al mundo de forma activa, aunque sea un poco excéntrica. Según cuenta una historia, dos jóvenes habían estado aprendiendo sobre la cultura hindú y fueron capturados con una representación del universo en el que el mundo se sienta sobre un elefante gigante, y el elefante se sienta sobre una tortuga aún más gigante. «Me pregunto sobre qué se sienta la tortuga», dice uno de los niños. «Creo que a partir de entonces», dice el otro, «son las tortugas hasta el final».

Pero en lo profundo de nuestra diversión puede esconder una nota de condescendencia, una implicación de que esto es lo que distingue a los niños de los adultos. Suponemos que su significado está sujeto a distorsiones juveniles. El nuestro representa un mapa preciso de la realidad.

¿Pero lo hace? ¿Hemos terminado de descubrir, una vez que hemos llegado a la edad adulta, que nuestros mapas no coinciden con el territorio? La respuesta es claramente no. En nuestros 20 años de investigación longitudinal y transversal, hemos descubierto que los adultos deben crecer dentro y fuera de varias visiones del mundo cualitativamente diferentes si quieren superar los desafíos de sus experiencias vitales (véase Robert Kegan, En Over Our Heads, Prensa de la Universidad de Harvard, 1994).

Una mujer que conocimos de Australia nos contó su experiencia viviendo en Estados Unidos durante un año. «No solo conduces por el lado equivocado de la calle por aquí», dijo, «tus volantes también están en el lado equivocado. Me apilaba rutinariamente en el lado derecho del coche para salir, solo para descubrir que necesitaba salir y caminar hacia el otro lado.

«Un día», continuó, «estaba pensando en seis cosas diferentes, y me metí en el lado derecho del coche, saqué las llaves y estaba preparada para irme. Levanté la vista y pensé: 'Dios mío, aquí en los Estados Unidos violentos y sin ley, incluso están robando volantes! '»

Por supuesto, las pruebas compensatorias estaban a un brazo de su izquierda, pero —y este es el punto principal—¿por qué debería mirar? Nuestras grandes suposiciones crean una sensación de certeza desarmadora y engañosa. Si sabemos a dónde pertenece un volante, es poco probable que lo busquemos en otro lugar. Si sabemos lo que nuestra empresa, departamento, jefe o subordinado puede y no puede hacer, ¿por qué debemos buscar datos compensatorios, incluso si están a solo un brazo de distancia?

Este es un proceso difícil y no ocurre de una sola vez, porque admitir grandes suposiciones hace que la gente se sienta incómoda. El proceso puede poner nombre a sentimientos muy personales que las personas son reacias a revelar, tales como miedos o inseguridades profundamente arraigados, visiones sumamente desalentadoras o simplistas de la naturaleza humana, o percepciones de sus propias habilidades superiores o intelecto. La aceptación incuestionable de una suposición grande afianza y sostiene un sistema inmunitario: Un compromiso en competencia tiene todo el sentido del mundo, y la persona continúa participando en comportamientos que lo apoyan, aunque inconscientemente, en detrimento de su compromiso «oficial» declarado. Solo sacando a la luz grandes suposiciones las personas pueden finalmente desafiar sus suposiciones y reconocer por qué están participando en comportamientos aparentemente contradictorios.

Cuestionando la gran suposición

Una vez que las personas han identificado sus compromisos contrapuestos y las grandes suposiciones que los sustentan, la mayoría está dispuesta a tomar medidas inmediatas para superar su inmunidad. Pero la primera parte del proceso implica la observación, no la acción, lo que puede resultar frustrante para los que tienen grandes logros acostumbrados a saltar al movimiento para resolver problemas. Echemos un vistazo a los pasos con más detalle.

Paso 1: Observe y registre el comportamiento actual.

Los empleados deben tomar nota primero de lo que sucede y lo que no sucede como consecuencia de sostener grandes suposiciones que son ciertas. Preguntamos específicamente a las personas no para tratar de hacer cualquier cambio en su forma de pensar o comportamiento en este momento, pero solo para ser más conscientes de sus acciones en relación con sus grandes suposiciones. Esto da a las personas la oportunidad de desarrollar una mejor apreciación de cómo y en qué contextos las grandes suposiciones influyen en sus vidas. John, por ejemplo, que había asumido que trabajar bien con sus colegas blancos lo alejaría de su grupo étnico, vio que había perdido la oportunidad de involucrarse en una iniciativa emocionante y de alto perfil porque se había burlado de la idea cuando surgió por primera vez en una reunión.

Paso 2: Busca pruebas contrarias.

A continuación, los empleados deben buscar activamente experiencias que puedan poner en duda la validez de sus grandes suposiciones. Debido a que las grandes suposiciones se consideran hechos, en realidad informan lo que la gente ve, lo que les lleva a atender sistemáticamente (pero inconscientemente) ciertos datos y evitar o ignorar otros datos. Al pedir a las personas que busquen específicamente experiencias que les hagan cuestionar sus suposiciones, les ayudamos a ver que han filtrado ciertos tipos de información, información que podría debilitar el control de las grandes suposiciones.

Debido a que las grandes suposiciones se consideran hechos, en realidad informan lo que la gente ve, lo que les lleva a atender sistemáticamente (pero inconscientemente) ciertos datos y evitar o ignorar otros datos.

Cuando John miró a su alrededor, consideró por primera vez que una gerente afroamericana en otro departamento tenía relaciones de trabajo sólidas con sus colegas, en su mayoría blancos, pero parecía no haber comprometido su identidad personal. También tuvo que admitir que cuando había sido lanzado a un grupo de trabajo urgente el año anterior, había trabajado muchas horas junto a sus colegas blancos y encontró la experiencia satisfactoria; había sentido su habitual ambivalencia.

Paso 3: Explora la historia.

En este paso, nos convertimos en los «biógrafos» de sus suposiciones: ¿Cómo y cuándo se afianzaron las suposiciones por primera vez? ¿Cuánto tiempo llevan por aquí? ¿Cuáles han sido algunos de sus puntos de inflexión críticos?

Por lo general, este paso lleva a las personas a experiencias de vida más tempranas, casi siempre a momentos anteriores a sus trabajos actuales y a las relaciones con sus compañeros de trabajo actuales. Esta reflexión suele hacer que las personas no estén satisfechas con los fundamentos de sus grandes suposiciones, sobre todo cuando ven que estas las han acompañado a sus posiciones actuales y han estado coloreando sus experiencias durante muchos años. Recientemente, una CEO expresó asombro al darse cuenta de que había estado aplicando la misma postura autoprotectora en su trabajo que había desarrollado durante un difícil divorcio años antes. Con la misma frecuencia, como en el caso de John, las personas rastrean sus grandes suposiciones a las primeras experiencias con padres, hermanos o amigos. Comprender las circunstancias que influyeron en la formación de los supuestos puede liberar a las personas a considerar si estas creencias se aplican a su yo presente.

Paso 4: Pruebe la suposición.

Este paso implica crear y ejecutar una modesta prueba de la gran suposición. Es la primera vez que pedimos a las personas que consideren hacer cambios en su comportamiento. Cada empleado debe crear un escenario y ejecutarlo un socio que sirva de caja de resonancia. (Dejados a sus propios medios, las personas tienden a crear pruebas que son demasiado arriesgadas o tan tentativas que en realidad no desafían la suposición y, de hecho, reafirman su validez). Después de consultar con un socio, John, por ejemplo, se ofreció como voluntario para unirse a un comité a corto plazo que examinaba el proceso de evaluación de nuevas ideas de productos de su departamento. Debido a que el equipo se disolvería después de un mes, sería capaz de liberarse bastante rápido si se sentía demasiado incómodo con las relaciones. Pero la experiencia lo obligaría a pasar una cantidad significativa de tiempo con varios de sus colegas blancos durante ese mes y le daría la oportunidad de poner a prueba su sentido de los costos reales de ser miembro de todo el equipo.

Paso 5: Evalúa los resultados.

En el último paso, los empleados evalúan los resultados de las pruebas, evalúan la prueba en sí, diseñan y ejecutan nuevas pruebas y, finalmente, cuestionan los grandes supuestos. Para John, esto significaba inscribirse en otras iniciativas y hacer propuestas sociales iniciales a los compañeros de trabajo blancos. Al mismo tiempo, al participar en esfuerzos voluntarios dentro de su comunidad fuera del trabajo, se aseguró de que sus lazos con su grupo racial no se comprometieran.

Vale la pena señalar que revelar una suposición grande no significa necesariamente que se exponga como falsa. Pero incluso si una suposición importante contiene un elemento de verdad, un individuo a menudo puede encontrar formas más efectivas de operar una vez que ha tenido la oportunidad de desafiar la suposición y el control de su comportamiento. De hecho, John encontró una manera de apoyar la esencia de su compromiso en competencia —mantener su vínculo con su grupo racial— mientras minimizaba el comportamiento que saboteaba sus otros compromisos declarados.

Descubriendo tu propia inmunidad

A medida que avanzas en este proceso con tus empleados, recuerda que los gerentes son tan susceptibles a la inmunidad al cambio como lo son los empleados, y que tus compromisos en competencia y tus grandes suposiciones pueden tener un impacto significativo en las personas que te rodean. Volviendo una vez más a la historia de Helen: Cuando hicimos este ejercicio con su jefe, Andrew, resultó que albergaba algunas contradicciones propias. Aunque estaba comprometido con el éxito de sus subordinados, Andrew asumió en cierto nivel que solo él podía cumplir con sus altos estándares, y como resultado estaba trabajando bajo un compromiso competitivo para mantener un control absoluto sobre sus proyectos. Sin querer, estaba comunicando esta falta de confianza a sus subordinados, incluida Helen, de maneras sutiles. Al final, los compromisos contrapuestos de Andrew y Helen se reforzaron mutuamente, sin su conocimiento, manteniendo a Helen dependiente de Andrew y permitiendo que Andrew controlara sus proyectos.

Helen y Andrew siguen trabajando en este proceso, pero ya han adquirido una visión inestimable de su comportamiento y de las formas en que impiden su propio progreso. Esto puede parecer un pequeño paso, pero sacar estos problemas a la superficie y enfrentarlos de frente es difícil y doloroso, pero tremendamente efectivo. Permite a los gerentes ver, por fin, lo que está sucediendo realmente cuando las personas que están realmente comprometidas con el cambio se ponen los talones. No se trata de identificar comportamientos improductivos y hacer planes sistemáticos para corregirlos, como si el tratamiento de los síntomas curara una enfermedad. No se trata de persuadirlo o engañarlo o incluso dar malas críticas de rendimiento. Se trata de comprender las complejidades del comportamiento de las personas, guiarlas a través de un proceso productivo para sacar a la superficie sus compromisos contrapuestos y ayudarlas a hacer frente al conflicto interno que les impide alcanzar sus objetivos.

— Escrito por Robert Kegan Robert Kegan Lisa Lahey