La verdadera innovación requiere algo más que un presupuesto de I+D

La innovación va mucho más allá de la I+D. Implica tres capacidades distintas: descubrimiento, incubación y aceleración (DIA). Los líderes corporativos deben reconocer que desarrollar aplicaciones empresariales, modelos de ingresos y mercados para nuevos productos a menudo requiere tanto tiempo y recursos, y merece tanto énfasis, como inventar las propias tecnologías.

••• Hoy en día es difícil encontrar un CEO que no promocione la importancia de la innovación, pero muchos parecen perplejos por saber cómo lograrlo. Un muy citado[Encuesta de McKinsey](https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/how-we-help-clients/growth-and-innovation) de 2008 descubrió que el 84% de los ejecutivos creía que la innovación era fundamental para el crecimiento de su empresa, pero solo el 6% estaba satisfecho con el rendimiento actual de la empresa en materia de innovación. Una más reciente[estudio](https://info.kpmg.us/content/dam/info/en/innovation-enterprise-solutions/pdf/2019/benchmarking-innovation-impact-2020.pdf) de KPMG y Innovation Leader pidió a los ejecutivos que calificaran el grado de avance de las iniciativas de innovación de sus empresas en una escala de cinco puntos. Casi el 60% de los encuestados dijeron que estaban en las primeras etapas (ad hoc, que consistía en un punto, o emergentes, dos puntos), mientras que solo el 2% dijo que sus actividades de innovación estaban optimizadas (5 puntos). Tras haber estudiado innovación en más de 40 empresas en los últimos 25 años, creo que la desconexión entre la ambición y la ejecución proviene de una visión demasiado limitada de lo que implica la innovación y de una tendencia a combinar innovación e I+D. Cuando los líderes empresariales no ven resultados innovadores en sus divisiones de I+D, lo interpretan como una señal de que las inversiones a largo plazo en innovación no dan sus frutos y[reducir el gasto en I+D](https://fortune.com/2015/12/21/death-american-research-and-development/). En realidad, la innovación es[mucho más grande](https://entrepreneurship.babson.edu/why-arent-companies-getting-better-at-breakthrough-innovation/) que la I+D. Implica tres capacidades distintas: descubrimiento, incubación y aceleración (DIA). La I+D es solo una parte de la capacidad de descubrimiento: la invención. Los líderes corporativos deben reconocer que el desarrollo de aplicaciones empresariales, modelos de ingresos y mercados para nuevos productos a menudo requiere[tanto tiempo y recursos](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1540-5885.2012.00996.x) y se merece tanto énfasis como en inventar las tecnologías en sí mismas. Sin un[función de innovación estratégica](https://www.babson.edu/academics/executive-education/babson-insight/entrepreneurship/designing-for-innovation-in-growth-companies/) que incluye un proceso de descubrimiento integral y la capacidad de incubar y acelerar nuevas tecnologías, las empresas acaban acumulando inventos sin desarrollar en sus departamentos de I+D y, según nuestras investigaciones, no ven un fuerte[retorno de la inversión](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/radm.12152) de su investigación de I+D. Caen en la trampa de tener «ideas innovadoras que se ejecutan de forma gradual», como dijo el director de tecnología de una conocida empresa de la lista Fortune 500 durante nuestra investigación. ### La innovación exige pensar en grande La respuesta para impulsar la innovación, entonces, no consiste solo en el gasto en I+D, sino en crear una sólida capacidad de innovación. Los líderes corporativos harían bien en seguir las lecciones de una conocida empresa de artículos para el hogar que estudié extensamente de 2010 a 2016. A principios de la década de 2000, los ambiciosos experimentos con productos, como un calentador de agua sin tanque, no tuvieron éxito en el mercado. Cuando los nuevos líderes llegaron en 2007, se alarmaron por los años de inversiones en grandes apuestas con pocos payoff comerciales. Sin embargo, en lugar de renunciar a Discovery, la empresa se reagrupó. Según un vicepresidente sénior, si bien podían perfeccionar nuevos productos a nivel técnico, se dieron cuenta de que tenían una deficiencia fundamental a la hora de desarrollar los mercados para ellos. También estaban escogiendo proyectos que los llevaran a nuevas áreas y mercados tecnológicos simultáneamente, lo que los alejaba demasiado de las competencias existentes. Al agudizar sus puntos fuertes actuales y aumentar sus capacidades para incubar y acelerar productos prometedores, encontraron oro. En dos años, la empresa lanzó un grifo de alta tecnología que se convirtió en el más vendido en décadas. A esto le siguieron una serie de productos para el hogar que, en conjunto, duplicaron con creces su volumen de ventas en esas categorías y aumentaron los beneficios en más de un 20%. A lo largo del camino, aprendieron una lección esencial: no importa cuántos inventos increíbles produzca la I+D, es solo el principio del proceso de innovación. Se necesita una función de innovación sólida para que cualquier tecnología nueva alcance su máximo potencial y madure con éxito hasta convertirse en un negocio de pleno derecho. ### Desarrollar la capacidad de incubación y aceleración Un equipo de innovación que funcione bien tiene capacidades que van más allá de las que puede ofrecer un departamento de I+D o una unidad de negocio existente. No solo perfecciona los aspectos técnicos de un nuevo producto durante Discovery, sino que también mapea todo el panorama de oportunidades de sus casos de uso y aplicaciones empresariales. En la fase de incubación, el equipo amplía, pone a prueba y elabora las oportunidades más prometedoras y perfecciona un modelo y una estrategia de negocio. Acelera las oportunidades que comienzan a despegar y las convierte en la corriente principal una vez que han alcanzado la escala necesaria para sobrevivir con las operaciones y los indicadores normales. En lugar de clasificar los inventos prometedores en las unidades de negocio existentes y en las aplicaciones más obvias, una función de innovación sólida fomenta una visión amplia de lo que podría llegar a ser una tecnología y, luego, la guía por los caminos más prometedores. Por ejemplo, en la década de 1990, la empresa de semiconductores Analog Devices, que estudié, desarrolló un nuevo acelerómetro capaz de detectar los cambios de velocidad a un 5% del coste de las tecnologías existentes. Mientras se perfeccionaba este invento para usarlo en los airbags de los coches, surgieron otras oportunidades para utilizarlo en videojuegos, satélites e instrumentos científicos. La experiencia en estos mercados más pequeños y especializados ayudó a la empresa a perfeccionar la tecnología y reforzar su posición una vez que irrumpió en el mercado de la automoción. ### La innovación da sus frutos La tendencia a combinar innovación e I+D también enturbia la comprensión de la gente sobre el valor a largo plazo que crea. Desde la década de 1980, las empresas estadounidenses han[gastos recortados](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/smj.2693) sobre investigación básica y exploratoria en ciencia e ingeniería, en gran parte porque creían que estas inversiones no se verían recompensadas en el mercado. Los beneficios eran demasiado vagos y no se podían atribuir a los beneficios a corto plazo. Sin embargo, las investigaciones muestran que la inversión en una innovación verdaderamente innovadora da sus frutos, si abarca algo más que la I+D e incluye sólidas capacidades de descubrimiento, incubación y aceleración. A primera vista, un 2015[estudio](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/radm.12152) de 141 firmas estadounidenses que dirigí con Dmitri G. Markovitch y Pamela J. Harper parece confirmar los temores de la gente sobre la rentabilidad del gasto en I+D. A lo largo de una década de datos, no encontramos ninguna relación estadísticamente significativa entre las inversiones de una empresa en I+D básica y exploratoria (medidas por el número de patentes de cada empresa en la última década, ponderadas por su innovación científica) y el valor bursátil de la empresa. Este hallazgo se alinea con[investigación existente](https://search.proquest.com/openview/b68bbf98349981d8b496df49be21bd26) lo que demuestra que no hay conexión o, en algunos casos, una relación negativa entre la I+D exploratoria y el rendimiento del mercado. Pero la visión fundamental de nuestro estudio es que una capacidad de innovación que vaya más allá de la I+D básica y exploratoria es la pieza que falta para generar valor de mercado. Medimos la presencia del personal de incubación e innovación en cada empresa (por ejemplo, la alta dirección y los equipos formales encargados de la innovación y la incubación) y la cantidad de comunicaciones públicas de la empresa sobre la innovación, los dos indicadores públicos más disponibles de la inversión en innovación más allá de la I+D. Y descubrimos que el nivel de estas actividades podría hacer que la relación entre la I+D y el rendimiento del mercado pasara de ser ligeramente negativa a una significativamente positiva. (Curiosamente, en nuestro análisis estadístico, la actividad de innovación por sí sola tampoco afecta al valor de mercado. Solo la interacción de la actividad de innovación y la I+D básica y exploratoria tiene un efecto positivo.) En general, nuestro estudio apoya lo que he descubierto a lo largo de años de investigación en numerosas empresas: que invertir en innovación vale la pena, pero no si se limita a la I+D. Es notable que la innovación, un principio adorado en el mundo empresarial moderno, se siga malinterpretando tanto. Como líderes empresariales[llama cada vez más](https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans) para centrarse en[creación de valor a largo plazo](https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter), solo lo pueden lograr si van más allá de la I+D para desarrollar la capacidad de una innovación verdaderamente innovadora. Una sólida función de innovación debería ser la norma para cualquier empresa sostenible y que funcione bien. Sin él, las tecnologías notables fracasan y no logran abrirse paso en nuevos negocios.