La verdad sobre las oficinas abiertas

Resumen.

Nunca ha sido más fácil para los trabajadores colaborar, o eso parece. Las oficinas abiertas, la mensajería y el software de reuniones virtuales en teoría hacen que las personas sean más visibles y disponibles. Pero a medida que se han extendido las estructuras físicas y tecnológicas para la colaboración omnicanal, la evidencia sugiere que están produciendo menos interacción o menos significativo interacción—no más. Esto sucede porque los individuos, no las empresas, deciden cuándo y cómo relacionarse con los demás. Se vuelven expertos en cerrar a la gente y leer señales de que sus compañeros de trabajo desean ser dejados solos. Muchas empresas no entienden cómo lograr el tipo de colaboración que desean.

Los autores proporcionan orientación para llegar a tal entendimiento. Las empresas pueden utilizar nuevas tecnologías, como sensores que rastrean los movimientos de las personas y software que recopila sus «migas de pan» digitales, para aprender cómo los miembros de grupos particulares están interactuando realmente. A continuación, podrán experimentar para aprender a lograr los tipos de intercambios que desean: probar varias configuraciones de oficina, probar un plano piloto antes de reorganizar todo el espacio y explorar el impacto de pequeños ajustes. Este enfoque les ayudará a equipar a los empleados con los espacios y tecnologías que mejor respondan a sus necesidades.

Idea en breve

El problema

Las organizaciones están recurriendo a oficinas abiertas y a una serie de tecnologías para fomentar la colaboración. Pero a menudo no es efectivo: las personas no necesariamente interactúan más, o interactúan de manera improductiva.

La causa raíz

Las personas deciden cuándo y cómo relacionarse con los demás. Se vuelven expertos en cerrar a la gente y leer señales de que sus compañeros de trabajo desean ser dejados solos. Muchas empresas no entienden cómo lograr el tipo de colaboración que desean.

La solución

Las empresas pueden utilizar nuevas tecnologías, como sensores que rastrean los movimientos de las personas y software que recopila sus «migas de pan» digitales, para comprender cómo los miembros de grupos particulares están interactuando realmente. A continuación, pueden realizar experimentos rigurosos para aprender a lograr los tipos de intercambios que desean.

Nunca ha sido más fácil para los trabajadores colaborar, o eso parece. Los espacios abiertos, flexibles y basados en la actividad están desplazando los cubículos, haciendo que las personas sean más visibles. La mensajería está desplazando las llamadas telefónicas, lo que hace que las personas sean más accesibles. Las redes sociales empresariales como Slack y Microsoft Teams están desplazando las conversaciones sobre el agua, lo que hace que las personas estén más conectadas. El software de reuniones virtuales como Zoom, GoToMeeting y Webex está desplazando las reuniones en persona, haciendo que las personas estén siempre presentes. La arquitectura de la colaboración no ha cambiado tan rápidamente, ya que los avances tecnológicos en iluminación y ventilación hicieron factibles edificios de oficinas altos, y se podría argumentar que nunca antes había sido tan eficiente. Diseñar lugares de trabajo para la interacción entre dos o más personas — o colaboración, desde el latín colaborare, que significa trabajar juntos, nunca ha parecido tan fácil.

Sin embargo, a medida que se han extendido las estructuras físicas y tecnológicas para la colaboración omnicanal, la evidencia sugiere que están produciendo comportamientos contrarios a las expectativas de los diseñadores y a los deseos de los gerentes de negocios. En varios lugares de trabajo que hemos observado para proyectos de investigación o misiones de consultoría, esas estructuras han producido menos interacción—o menos significativo interacción—no más.

En este artículo discutimos esas consecuencias no deseadas y proporcionamos orientación sobre la realización de experimentos para descubrir cómo interactúan realmente sus empleados. Eso te ayudará a equiparlos con los espacios y tecnologías que mejor respondan a sus necesidades.

La arquitectura y la anatomía de la colaboración

Los trabajadores están rodeados por una arquitectura física: oficinas individuales, cubículos o asientos abiertos; una sola planta, varios pisos o varios edificios; un espacio dedicado para la organización, un espacio compartido con otras empresas o una oficina en casa. Esa arquitectura física está emparejada con una arquitectura digital: correo electrónico, redes sociales corporativas, mensajería móvil,.

Pero aunque los trabajadores del conocimiento están influenciados por esta arquitectura, ellos decidir, individual y colectivamente, cuándo interactuar. Incluso en espacios abiertos con colegas muy cerca, las personas que quieren dejar de lado las interacciones tienen una capacidad increíble para hacerlo. Ellos evitan el contacto visual, descubren la necesidad inmediata de usar el baño o dar un paseo, o se quedan tan absortos en sus tareas que son selectivamente sordos (tal vez con la ayuda de auriculares). Irónicamente, la proliferación de formas de interactuar lo hace más fácil no para responder: Por ejemplo, los trabajadores pueden simplemente ignorar un mensaje digital.

Cuando los empleados quieren interactuar, eligen el canal: cara a cara, videoconferencia, teléfono, redes sociales, correo electrónico, mensajería, etc. Alguien que inicia un intercambio decide cuánto tiempo debe durar y si debe ser sincrónico (una reunión o un encuentro) o asincrónico (un mensaje o una publicación). El destinatario de, por ejemplo, un correo electrónico, un mensaje de Slack o un texto decide si debe responder inmediatamente, en el camino o nunca. Estos comportamientos individuales juntos componen un anatomía de la colaboración similar a un hormiguero o una colmena. Se genera orgánicamente a medida que la gente trabaja y está moldeada por las creencias, supuestos, valores y formas de pensar que definen la cultura de la organización.

Olarekan Jeyifous

La arquitectura es fácil de observar: basta con mirar planos, modelos, tecnología o el espacio que le rodea. Hasta hace poco la anatomía de la colaboración era difícil de observar. Pero la tecnología ha hecho posible detectar y analizar los flujos de comunicación.

Los sensores son toda la rabia. Los sensores en las sillas miden cuánto tiempo están los trabajadores en sus escritorios. Los sensores en el suelo miden cuándo y cómo se mueven. Los sensores en las insignias RFID y los teléfonos inteligentes rastrean dónde van. Los sensores (en forma de cámaras de video) rastrean con quién están. Panasonic ha añadido sensores WiFi a los sistemas de iluminación, que pueden supervisar las interacciones cara a cara a través de edificios y lugares de trabajo enteros.

Cuando las empresas cambiaron a oficinas abiertas, las interacciones cara a cara disminuyeron un 70%.

Otra forma de detectar interacciones es recopilando las «migas de pan» digitales que las personas salen al reservar una reunión, enviar un correo electrónico, abrir una ventana del navegador, publicar en Slack o Teams, o realizar una llamada, gracias a sistemas diseñados para guardar metadatos de comunicación. Cada vez más, los empleadores pueden utilizar herramientas de análisis avanzadas para estudiar esos datos y comprender los comportamientos colectivos de los empleados. Los algoritmos que evalúan los movimientos e interacciones de los trabajadores pueden aprender a distinguir la colaboración de la mera copresencia. Aquellos que analizan los comportamientos pasados de los trabajadores pueden aprender a predecir sus próximos movimientos, individual y colectivamente, y estimar la probabilidad de una colisión valiosa entre las personas.

Estos avances nos han permitido confirmar algo que muchas personas han sospechado: la arquitectura y la anatomía de la Colaboración no están alineadas. Utilizando dispositivos portátiles avanzados y capturando datos sobre todas las interacciones electrónicas, nosotros, junto con Stephen Turban, uno de los antiguos estudiantes de Ethan, que actualmente se encuentra en la Universidad Fulbright Vietnam, rastreamos las interacciones cara a cara y digitales en la sede de dos Fortuna 500 empresas antes y después de las empresas pasaron de cubículos a oficinas abiertas. Elegimos los lugares de trabajo más representativos que pudimos encontrar; esperamos hasta que la gente se hubiera asentado en sus nuevos espacios para rastrear sus interacciones posmovimiento; y, para mayor precisión, variamos el tiempo durante el cual los rastreamos. Con la primera empresa, recogimos datos durante tres semanas antes del rediseño, comenzando un mes antes, y durante tres semanas aproximadamente dos meses después. Con el segundo, recogimos datos durante ocho semanas antes del rediseño, comenzando tres meses antes, y durante ocho semanas aproximadamente dos meses después. Hemos alineado nuestros períodos de recopilación de datos con los ciclos de negocios estacionales para las comparaciones de manzanas a manzanas; por ejemplo, recopilamos datos durante las mismas semanas del trimestre. Encontramos que las interacciones cara a cara caído aproximadamente un 70% después de que las empresas pasaran a oficinas abiertas, mientras que las interacciones electrónicas aumentaron para compensar.

¿Por qué pasó eso? La obra del filósofo francés del siglo XVIII Denis Diderot sugiere una respuesta. Escribió que los intérpretes deberían «imaginar una enorme pared en la parte delantera del escenario, separándote de la audiencia, y comportarse exactamente como si la cortina nunca se hubiera levantado». Él llamó a esto el cuarto muro. Evita que los actores se distraigan por el público y les permite divorciarse de lo que no pueden controlar (la audiencia) y centrarse sólo en lo que pueden (la escena), tanto como un jugador de baloncesto dispara la pelota sin ver realmente a los aficionados que animan (o abucheando) detrás del aro. Crea la intimidad de lo que algunos llaman soledad pública. Cuanto mayor sea el público, más importante es el cuarto muro.

Las personas en las oficinas abiertas crean un cuarto muro, y sus colegas llegan a respetarlo. Si alguien está trabajando intensamente, la gente no la interrumpe. Si alguien inicia una conversación y un colega le dispara una mirada de molestia, no lo volverá a hacer. Especialmente en espacios abiertos, las normas de la cuarta pared se extienden rápidamente.

Cuestiones de proximidad

Un hallazgo separado de nuestra investigación y de otros es que la ubicación de los miembros del equipo tiene un gran impacto tanto en sus interacciones físicas como digitales. En general, cuanto más distantes están las personas, menos se comunican. Investigación que uno de nosotros (Ben) estuvo involucrado en el MIT Media Lab muestra que la probabilidad de que dos personas en un campus corporativo interactúen física o digitalmente es directamente proporcional a la distancia entre sus escritorios. En términos más generales, uno de los hallazgos más sólidos de la sociología —propuesto mucho antes de que tuviéramos la tecnología para probarlo a través de datos— es que la propinquidad, o proximidad, predice la interacción social.

Considere un estudio realizado en la sede de una importante empresa de productos de consumo por Humanyze, una empresa de software de análisis organizacional encabezada por uno de nosotros (Ben) que ayuda a las empresas a entender cómo interactúan sus equipos. Encontró que las personas del mismo equipo tenían seis veces más probabilidades de interactuar si estaban en el mismo piso, y las personas de diferentes equipos tenían nueve veces más probabilidades de interactuar si estuvieran en el mismo piso. Un estudio realizado en el campus principal de un Fortuna 500 minoristas con más de una docena de edificios mostraron que sólo el 10% de todas las comunicaciones se produjeron entre empleados cuyos escritorios estaban a más de 500 metros de distancia. Estos hallazgos sugieren que la ubicación de personas en edificios cercanos no mejorará la colaboración; para aumentar las interacciones, los trabajadores deben estar en el mismo edificio, idealmente en el mismo piso.

Y el trabajo remoto, aunque innegablemente rentable, tiende a inhibir significativamente la colaboración incluso a través de canales digitales. Durante el estudio de una importante empresa tecnológica entre 2008 y 2012, descubrimos que los trabajadores remotos comunicaban casi un 80% menos sobre sus tareas que los miembros del equipo coubicados; en el 17% de los proyectos no se comunicaban en absoluto. La implicación obvia: si los miembros del equipo necesitan interactuar para alcanzar los hitos del proyecto a tiempo, no quiere que funcionen de forma remota.

Nutre una anatomía de colaboración

Desde que publicamos artículos académicos sobre las oficinas que hemos estudiado, se nos ha pedido más detalles sobre estos espacios. Algunas personas parecen creer que un plan mejor podría resolver el enigma de la colaboración. Los arquitectos, administradores de propiedades y fabricantes de sistemas de oficina refuerzan esa visión mediante el uso de datos de encuestas de empleados y utilización previa del espacio para identificar las necesidades individuales y crear espacios «flexibles», «ágiles», «basados en actividades» para permitir a los trabajadores crear sus propios espacios para adaptarlos. Pero la colaboración es un deporte de equipo. Es poco probable que las oficinas que están demasiado centradas en apoyar las preferencias individuales hagan un trabajo óptimo de apoyo al equipo en general o a la recopilación de equipos que necesitan trabajar juntos. Así que los diseños híbridos de oficina abierta no son una panacea. Si va a permitir que la gente elija los espacios que mejor se adapten a sus necesidades individuales, sus trabajadores también podrían estar remotos.

Los líderes deben hacer la llamada sobre qué comportamientos colectivos deben ser alentados o desalentados y cómo. Sus medios deben incluir no sólo el diseño de configuraciones y tecnologías del espacio de trabajo, sino también el diseño de tareas, roles y cultura.

Si mantener los costos inmobiliarios bajo control es la prioridad, los líderes deben ser honestos al respecto con ellos mismos y sus empleados. La mayoría de los rediseños de oficinas no se llevan a cabo para promover la colaboración. Comienzan con objetivos como el descrito por el jefe de bienes raíces en una Fortuna Compañía 50: «El equipo de liderazgo acaba de darme el mandato de reubicar nuestra sede para acomodar a otros 1.000 empleados aquí». Se han realizado enormes progresos en el diseño de oficinas que pueden acomodar a más personas en un espacio determinado. Eso no es necesariamente malo: las empresas a menudo reinvierten los ahorros resultantes de maneras importantes.

Un regreso a cuartos estrechos

Durante gran parte de la década de 1990, las organizaciones contrataron empleados más rápido de lo que ampliaron sus oficinas. Con los despidos a principios de la recesión de 2000, y de nuevo en 2008, los trabajadores sobrevivientes recuperaron un poco de espacio, en gran medida porque las empresas mantenían arrendamientos a largo plazo y se resistían a invertir en reconfiguraciones de oficinas. Pero a medida que la contratación repuntó, los arrendamientos venían vencidos y se recuperaron los presupuestos de rediseño, las organizaciones volvieron a encajar a su gente en espacios cada vez más pequeños.

Si el objetivo realmente es impulsar la colaboración, es necesario aumentar los tipos correctos de interacciones y disminuir las ineficaces. Tendrás que elegir cuidadosamente tus compensaciones. Eso significa que necesita comprender los patrones actuales de interacción y considerar cómo desea cambiarlos. Utilizando sensores y datos digitales para rastrear las interacciones en un gran banco alemán, investigadores del MIT fundar que en los casos en que la cohesión intrateam era más predictiva de productividad y satisfacción de los trabajadores que las colisiones entre equipos, el aumento de las interacciones entre equipos socavaba el desempeño. Así que trasladaron equipos a habitaciones separadas. Y después de usar la tecnología Humanyze para rastrear las interacciones, una importante compañía energética decidió aumentar la comunicación entre departamentos que tenían fuertes dependencias de procesos y reducir la comunicación entre otros departamentos colocando algunos en un edificio nuevo y trasladando a otros fuera del sitio.

Si la gente necesita tiempo ininterrumpido para concentrarse, las distracciones son costosas. Cuando ese es el caso, crear más oportunidades de colaboración puede amplificar el costo sin proporcionar un beneficio correspondiente.

Realizar experimentos reales

La mejor manera de encontrar el diseño óptimo del lugar de trabajo para grupos particulares es realizar experimentos rigurosos. Eso significa recopilar y analizar datos sobre interacciones, desarrollar una hipótesis sobre cómo mejorarlas y probar su hipótesis contra un grupo de control. Mori Building, una de las mayores empresas de gestión inmobiliaria de Japón, lo hizo a principios de 2016 cuando trató de crear una colaboración más productiva entre los equipos de su sede corporativa. La arquitectura de la oficina estaba abierta, pero mediante el uso de sensores portátiles (algunos de los cuales fueron suministrados por Humanyze) para rastrear las interacciones cara a cara, Mori descubrió que los empleados se comunicaban en gran medida sólo con los de su propio equipo. Por lo general, la gente permanecía en el área reservada de asientos de su equipo y rara vez se aventuraban a las zonas de asientos abiertas, que representaban alrededor del 20% del espacio.

Así que la división de edificio-ambiente-desarrollo de Mori organizó un experimento para ver si podía influir en la anatomía con la arquitectura. Se eligió un piso corporativo en el que los asientos fueron organizados por equipo (diseño de interiores, consultoría inmobiliaria, ventas, etc.). Parte del espacio permaneció igual (el grupo de control), y parte se convirtió en espacio de «libre dirección»: asientos abiertos, sin asignaciones de escritorio. Cuando Mori midió las interacciones cara a cara en esa configuración, los resultados fueron claros: Aunque las interacciones entre los equipos aumentaron, las de los equipos cayeron drásticamente, con personas gastando 1,26 veces más de su día trabajando en aislamiento.

Mori estaba inicialmente satisfecho con los resultados. El aumento de las interacciones entre equipos significó que las personas iban directamente a otros para resolver problemas y hacer las cosas, evitando a los gerentes, que los datos habían revelado que eran «cuellos de botella en la comunicación». Y aunque esto fue una consecuencia no deseada, la razón por la que la gente dedicaba más tiempo al trabajo en solitario fue que las reuniones de 30 minutos o más disminuían (la gente se encontró cuando necesitaban hablar). Pero había un lado oscuro: Resultó que los gerentes no sólo eran cuellos de botella de comunicación, sino también guardianes de calidad. Al evitarlos, los trabajadores causaron problemas en las fases posteriores; en seis meses, la productividad había disminuido y las quejas de los clientes habían aumentado. Y aunque la reducción del tiempo de reunión parecía beneficiosa, en retrospectiva parecía que los que ganaban más tiempo de trabajo en solitario habrían producido un mejor trabajo, de manera más eficiente, si hubieran asistido a más reuniones para recibir orientación, mientras que los empleados que habían confiado en las reuniones para asegurar una forma ordenada de tratar con problemas que ahora se sentían agobiados por la gente que se acercaba a ellos por capricho (hasta que comenzaron a esconderse en la cafetería de abajo). Al final, Mori volvió a los asientos fijos por equipo y redujo la cantidad de espacio abierto.

Acerca del arte: El artista visual Olarekan Jeyifous describe estos dibujos, de una serie titulada «Impermanencia política del lugar», como «preguntas caprichosas sobre desarrollo y planificación urbana, conectividad y organización, economía y política».

Al realizar experimentos similares, una importante empresa de software descubrió que el 90% de las interacciones cara a cara se llevaban a cabo en los escritorios de las personas. Sólo el 3% se produjo en zonas comunes (el resto se llevó a cabo en salas de reuniones). La compañía había planeado pasar a asientos libres para aumentar las interacciones entre los equipos, pero se dio cuenta de que eso sería muy disruptivo para la colaboración y abandonó el plan.

Tales experimentos requieren tiempo y dinero, pero muchas organizaciones consideran que los costos son triviales en vista de los beneficios generados por lo que aprenden. Obviamente, vale la pena experimentar con diseños si una empresa está planeando una revisión de su espacio como la que GlaxoSmithKline (un cliente Humanyze) está planeando en su sede corporativa en Londres. Los ejecutivos estaban considerando un nuevo formato de oficina y decidieron construir una pequeña parte de él como piloto, lo que llaman su centro de rendimiento en el lugar de trabajo. La firma invitó a socios académicos en arquitectura y ciencias del comportamiento para ayudar a diseñar experimentos en el espacio. Pronto habrá girado dos equipos a través del espacio piloto, uno lo hizo durante los primeros nueve meses de 2019, y un segundo se está planeando mientras escribimos esto—seguimiento (en relación con un grupo de control) mediciones que incluyen pasos, frecuencia cardíaca, presión arterial, frecuencia respiratoria, función pulmonar, postura, bienestar, colaboración y rendimiento (utilizando todo, desde dispositivos portátiles y sensores Kinect hasta encuestas y sistemas tradicionales de gestión del rendimiento). GSK está utilizando estos datos para modificar todos los aspectos del espacio (iluminación, temperatura, aroma, calidad del aire, enmascaramiento acústico, ergonomía y diseño) para ayudar a su gente a hacer (e interactuar) más haciendo que el espacio responda a las necesidades de los empleados, ya sean profesionales o fisiológicas.

Una importante institución financiera estadounidense probó docenas de diseños de pisos en varias oficinas regionales. Eligió el que creó los patrones de colaboración y trabajo enfocado que mejor se ajustaban a sus objetivos y los implementó en toda la organización. El costo no fue trivial; ascendió a millones de dólares. Pero la empresa estaba mucho mejor que si hubiera escogido un diseño sin ejecutar experimentos y posteriormente descubrió que había desperdiciado cientos de millones de dólares en una configuración ineficaz.

Al igual que las pruebas A/B de alta frecuencia son comunes en marketing y ventas, la experimentación rápida es clave para el diseño del lugar de trabajo. Antes de adoptar ese enfoque, una importante compañía energética gastó siete años y aproximadamente $10 millones en honorarios de diseño y consultoría para planificar un nuevo edificio de oficinas. Hoy en día puede desplegar un nuevo plan en seis meses por unos 500.000 dólares, cuantificando los comportamientos que quiere alentar, construir un piso de una oficina existente como prueba, y confirmar o desacreditar su hipótesis de que el diseño impulsará esos comportamientos. Eso suena impresionante, pero ten en cuenta que necesitas experimentar lo suficiente para entender todas las dinámicas en juego. Como Mori descubrió, los resultados iniciales pueden ser engañosos.

Al realizar tales experimentos, debe considerar las implicaciones para la privacidad de recopilar los datos necesarios. El correo electrónico y, especialmente, los metadatos del sensor son sensibles. Además de las preguntas sobre la legalidad de acumular dicha información, que depende de las leyes y reglamentos locales, existen preocupaciones éticas. Las empresas deben ser transparentes sobre qué datos están recopilando y sensibles a los sentimientos de los empleados acerca de quién los posee: el empleado, quién proporciona los insumos crudos a través de sus interacciones, o la organización, que reúne, organiza, procesa y almacena esas entradas. Las empresas que ignoran o restan importancia a esas preocupaciones corren el riesgo de alienar a los trabajadores e incurrir en daños significativos en la reputación (véase «El empleado de seguimiento feliz» en HBR.org). Aquellos que demuestren de manera transparente que su uso de los datos es limitado y está destinado a beneficiar a los trabajadores pueden encontrar espacio para una colaboración abierta con los empleados para crear diseños de lugar de trabajo aún mejores.

Menos puede ser más

La optimización de la colaboración no tiene por qué implicar una revisión radical del espacio de oficinas; los ajustes pueden marcar la diferencia, y vale la pena probar su impacto potencial. Mori está recopilando datos sobre el tamaño de las tablas de su sede corporativa. Su conclusión inicial: Las mesas grandes, prescritas por muchos nuevos diseños de oficinas en lugar de escritorios individuales, son tan buenas para fomentar conversaciones íntimas como las mesas de comedor expansivas, en otras palabras, no son buenas para nada. Una empresa manufacturera descubrió que los pequeños cambios en los muebles pueden tener un gran impacto. Su sede contaba con dos tipos de espacios de reunión en las principales áreas de trabajo: los que estaban totalmente abiertos y los con barreras móviles de pizarra blanca en ambos lados. Se produjeron más de un 50% más de interacciones en las áreas de la pizarra. Agregar más pizarras fue un gasto trivial.

A veces, la mejor respuesta no implica cambios en la estructura física. Los experimentos mostraron a Mori que los eventos deliberadamente diseñados para lograr interacciones particulares entre individuos y equipos específicos tuvieron un impacto más preciso y valioso en los patrones de interacción que los cambios en el espacio de oficinas. Estos eventos pueden ser talleres internos, hackatones o incluso barbacoas, siempre y cuando las interacciones se miden, utilizando sensores, para mostrar si surgieron los patrones deseados. Para ayudar a integrar nuevos empleados durante su primera semana en el trabajo, una empresa de tecnología de tamaño mediano coloca tarros de galletas en sus escritorios y publica un mapa en el vestíbulo que muestra las ubicaciones de los frascos, para animar a la gente a pasar por aquí. Humanyze descubrió que la ubicación de sus máquinas de café influye significativamente en las interacciones. Si un equipo necesita concentrarse internamente, la empresa pone una máquina de café en el centro de su área. Si dos equipos necesitan colaborar, pone la máquina entre ellos.

Estos enfoques de «software» de la arquitectura pueden hacer mucho a un precio muy bajo. Todo lo que se necesita es un poco más de colaboración entre profesionales inmobiliarios, recursos humanos y los usuarios del espacio. Las organizaciones que lo hacen bien suelen tener un único ejecutivo (por ejemplo, el director de recursos humanos o el director administrativo) que supervisa tanto los recursos humanos como los bienes raíces.

CONCLUSIÓN

Nunca se encontrará una única mejor arquitectura de espacio de trabajo físico o digital. Esto se debe a que más interacción no es necesariamente mejor, ni lo es menos. El objetivo debe ser conseguir que las personas adecuadas interactúen con la riqueza adecuada en los momentos adecuados.

Muchas suposiciones comunes acerca de la arquitectura de oficina y la colaboración están obsoletas o erróneas. Aunque el diseño de oficina abierta pretende animarnos a interactuar cara a cara, nos da permiso para no hacerlo. Las «colisiones accidentales» facilitadas por las oficinas abiertas y los espacios libres pueden ser contraproducentes. En muchos casos, la «copresencia» a través de una oficina abierta o un canal digital no resulta en una colaboración productiva.

Los avances tecnológicos nos permiten probar supuestos y comprender cómo interactúan realmente los grupos de trabajadores. Los datos duros requeridos para probar o refutar teorías pueden ser obtenidos y analizados. Para que eso ocurra a gran escala, las funciones de recursos humanos, bienes raíces y finanzas necesitan abrazar la experimentación que ha infundido el marketing y las operaciones. Cuando eso sucede, el diseño físico y virtual del lugar de trabajo puede convertirse en un proceso continuo, uno que proporciona a la arquitectura y la anatomía de la colaboración un lugar feliz para reunirse.

— Escrito por Ethan Bernstein Ethan Bernstein Ben Waber