La verdad sobre la experiencia del cliente

Resumen.

Reimpresión: R1309G

Las empresas han enfatizado durante mucho tiempo los puntos de contacto: los muchos momentos críticos en los que los clientes interactúan con la organización en su camino de compra y después. Pero este enfoque puede crear una imagen distorsionada, lo que sugiere que los clientes están más contentos con la empresa de lo que realmente están. Además, distrae de la imagen más importante: la experiencia integral del cliente.

En su investigación, los autores (socios de McKinsey) han descubierto que las organizaciones capaces de gestionar hábilmente todo el recorrido del cliente obtienen enormes beneficios: mayor satisfacción del cliente, reducción de la pérdida, aumento de los ingresos y mayor satisfacción de los empleados.

Para obtener estos beneficios, las empresas deben integrar los recorridos de los clientes en sus modelos operativos de cuatro formas. Deben identificar los viajes clave, comprender cómo se desempeñan en cada uno, rediseñar y respaldar esos viajes, y cambiar las mentalidades para mantener las iniciativas a escala.

Las transformaciones basadas en viajes pueden tardar años en perfeccionarse. Pero crean una cultura que involucra a la organización en todas las funciones y de arriba a abajo. Es una cultura difícil de construir de otro modo y una verdadera ventaja competitiva para las empresas que lo hacen bien.

Idea en resumen

El problema

Muchas empresas sobresalen en las interacciones individuales con los clientes, pero no prestan la debida atención a la experiencia completa del cliente en el camino de la compra y después.

El argumento

Las empresas que perfeccionan los recorridos de los clientes obtienen enormes recompensas, como una mayor satisfacción de clientes y empleados, reducción de la pérdida, aumento de los ingresos, reducción de los costos y mejora de la colaboración en toda la organización.

La solución

Las empresas deben combinar evaluaciones de arriba hacia abajo, basadas en juicios y análisis de abajo hacia arriba y basados en datos para identificar los recorridos clave y, a continuación, involucrar a toda la organización en el rediseño de la experiencia del cliente. Esto requiere pasar de los enfoques en silos a los interfuncionales y cambiar de un punto de contacto a una orientación de viaje.

Las empresas han enfatizado durante mucho tiempo los puntos de contacto: los muchos momentos críticos en los que los clientes interactúan con la organización y sus ofertas en su camino de compra y después. Pero el enfoque estrecho de maximizar la satisfacción en esos momentos puede crear una imagen distorsionada, lo que sugiere que los clientes están más contentos con la empresa de lo que realmente están. También desvía la atención de la imagen más grande, y más importante,: el recorrido integral del cliente.

Piense en un evento de servicio rutinario (por ejemplo, una consulta de productos) desde el punto de vista tanto de la empresa como del cliente. Es posible que la compañía reciba millones de llamadas telefónicas sobre el producto y debe manejar bien cada una. Pero si se le pregunta sobre la experiencia meses después del hecho, un cliente nunca describiría esa llamada como simplemente una «pregunta sobre el producto». Comprender el contexto de una llamada es clave. Es posible que un cliente haya intentado garantizar un servicio ininterrumpido después de mudarse, dar sentido a las opciones de renovación al final de un contrato o solucionar un problema técnico persistente. Una empresa que gestiona viajes completos no solo haría todo lo posible con la transacción individual, sino que también trataría de comprender los motivos más amplios de la llamada, abordar las causas principales y crear bucles de retroalimentación para mejorar continuamente las interacciones ascendentes y descendentes de la llamada.

En nuestra investigación y consultoría sobre los recorridos de los clientes, hemos descubierto que las organizaciones capaces de gestionar hábilmente toda la experiencia obtienen enormes recompensas: mayor satisfacción del cliente, reducción de la pérdida, aumento de los ingresos y mayor satisfacción de los empleados. También descubren formas más efectivas de colaborar entre funciones y niveles, un proceso que proporciona ganancias en toda la empresa.

Considere un proveedor líder de TV paga con el que trabajamos. Aunque se encontraba entre los mejores del sector en la gestión de la agitación, se enfrentó a un mercado madurante, a una mayor competencia y a un aumento de los costos para mantener a sus mejores clientes. Churn era un problema familiar, por supuesto, y las razones típicas para ello se entendieron bien: los precios impulsaron a algunos clientes a irse, mientras que la tecnología o los paquetes de productos de la competencia atrajeron a otros. Las formas comunes de mantener a los clientes también eran bien conocidas, pero eran caras, como ofertas de actualización, planes de tarifas con descuento y «mostradores de ahorros» para interceptar a los desertores. Por lo tanto, los ejecutivos buscaron otra ventaja, la experiencia del cliente, para ver si las mejoras podrían reducir la pérdida y generar ventajas competitivas.

Al excavar, descubrieron que el énfasis de la firma en perfeccionar los puntos de contacto no era suficiente. La compañía había sido disciplinada durante mucho tiempo para medir la satisfacción de los clientes con cada transacción que involucraba a los centros de llamadas, los servicios de campo y el sitio web, y las puntuaciones eran constantemente altas. Sin embargo, los grupos de discusión revelaron que muchos clientes no estaban satisfechos con su interacción general. El análisis exclusivo de las transacciones individuales dificultó a la empresa identificar dónde dirigir los esfuerzos de mejora, y los altos niveles de satisfacción en métricas específicas dificultan la motivación de los empleados a cambiar.

A medida que los líderes de la empresa profundizaban, descubrieron la raíz del problema. La mayoría de los clientes no estaban hartos de ninguna llamada telefónica, visita de campo u otra interacción; de hecho, no les importaban mucho esos puntos de contacto singulares. Lo que ha reducido la satisfacción fue algo que pocas empresas gestionan: experiencias acumuladas en varios puntos de contacto y en varios canales a lo largo del tiempo.

Realice la incorporación de nuevos clientes, un viaje que suele durar unos tres meses e incluye seis llamadas telefónicas, una visita domiciliaria de un técnico y numerosos intercambios de correo y web. Cada interacción con este proveedor tenía una alta probabilidad de que saliera bien. Sin embargo, en segmentos clave de clientes, la satisfacción media cayó casi un 40% a lo largo del trayecto. No eran los puntos de contacto los que debían mejorarse, sino el proceso de incorporación en su conjunto. La mayoría de los encuentros de servicio fueron positivos en un sentido estrecho (los empleados resolvieron los problemas en cuestión), pero los problemas subyacentes eran evitables, las causas fundamentales no se abordaron y el efecto acumulativo en el cliente fue decididamente negativo.

La solución de los asuntos añadiría un valor significativo, pero no sería fácil: la empresa necesitaba una forma completamente nueva de administrar sus operaciones de servicio para reinventar los recorridos de los clientes que más importaban.

Más puntos de contacto, más complejidad

El problema que encontró el proveedor de televisión de pago es mucho más común de lo que la mayoría de las organizaciones desean admitir, y puede ser difícil de detectar. El núcleo del desafío es la naturaleza aislada de la prestación de servicios y las culturas insulares que florecen dentro de los grupos funcionales que diseñan y prestan servicio. Estos grupos determinan la forma en que la empresa interactúa con los clientes. Sin embargo, aunque trabajan arduamente para optimizar sus contribuciones a la experiencia del cliente, a menudo pierden de vista lo que quieren los clientes.

Los vendedores de la compañía de televisión paga, por ejemplo, se centraron en cerrar nuevas ventas y ayudar al cliente a elegir entre un denso menú de opciones de tecnología y programación, pero tenían muy poca visibilidad de lo que sucedió después de colgar el teléfono, aparte de si el cliente pasó o no con el instalación. La confusión acerca de las promociones y las preguntas sobre el proceso de instalación, las opciones de hardware y las alineaciones de canales a menudo causaba insatisfacción en el proceso e impulsó consultas a los centros de llamadas, pero los agentes de ventas rara vez recibieron comentarios que podrían haberlos ayudado a ajustar su enfoque inicial.

La solución a las cadenas de prestación de servicios rotas no consiste en reemplazar la administración de puntos de contacto. Los grupos funcionales tienen una importante experiencia y los puntos de contacto seguirán siendo fuentes de información inestimables, en particular en el ámbito digital que cambia rápidamente. (Véase la de David Edelman «Creación de marca en la era digital: estás gastando tu dinero en todos los lugares equivocados», HBR diciembre de 2010.) En cambio, las empresas deben incorporar los trayectos de los clientes en sus modelos operativos de cuatro maneras: Deben identificar los viajes en los que deben sobresalir, comprender cómo se desempeñan actualmente en cada uno, crear procesos multifuncionales para rediseñar y respaldar esos viajes e instituir cambios culturales y mejora continua para sostener las iniciativas a escala.

Identificación de viajes clave

Definir los trayectos que importan y decidir dónde comenzar la transformación requiere evaluaciones de arriba hacia abajo, basadas en juicios y análisis de abajo hacia arriba, basados en datos, en diversos grados. Recomendamos que continúe estos esfuerzos en paralelo siempre que sea posible.

Una sesión de trabajo ejecutiva, sobre la base de la investigación existente, puede ser suficiente para identificar los viajes más significativos y los puntos débiles de ellos: las deficiencias de servicio específicas que perjudican la experiencia de los clientes. Esta investigación suele estar fragmentada y, a menudo, incluye datos sobre el volumen de clientes en un recorrido determinado, las razones de las quejas del centro de llamadas y las lagunas evidentes en el rendimiento, por ejemplo, discrepancias entre las promesas hechas en materiales de marketing y servicios realmente entregados.

En tres empresas con las que hemos trabajado, sesiones de este tipo dirigieron la atención a los problemas clave del recorrido del cliente. El equipo ejecutivo de una telecomunicación de línea fija se centró en la tasa de insatisfacción del 50% con el proceso de instalación; el equipo de uno de los principales actores energéticos apuntó a la pérdida del 40% entre los clientes que se mudan casas; y las sesiones ejecutivas de una telecomunicación integrada se centraron en más de un tercio de la nueva fibra óptica clientes que cancelaron antes de la instalación o dentro de los 90 días. En cada caso, la atención ejecutiva dio lugar a un esfuerzo concertado para arreglar el viaje objetivo, mientras que el «guiar la charla» de los líderes generó apoyo para programas de mejora y cambios organizativos más amplios. Estos resultados muestran cómo el trabajo inicial de arriba hacia abajo puede identificar las primeras ganancias (a menudo cambios de políticas o procesos que se pueden implementar de forma rápida y centralizada) que marcan el tono para una mayor transformación.

Para las empresas que solo buscan solucionar algunos problemas flagrantes en viajes específicos, esta solución de problemas de arriba hacia abajo puede ser suficiente. Pero aquellos que desean transformar la experiencia general del cliente deben crear simultáneamente una hoja de ruta detallada para cada viaje, una que describa el proceso de principio a fin, tenga en cuenta el impacto empresarial de optimizar el viaje y exponer una secuencia de iniciativas factible y de sentido común.

Se trata de un esfuerzo ascendente que comienza con una investigación adicional sobre las experiencias de los clientes en sus trayectos y cuáles son las que más importan, tanto para los clientes como para el desempeño empresarial. Una empresa debe basarse en las encuestas de clientes y empleados junto con los datos operativos de todas las funciones en cada punto de contacto, para evaluar el rendimiento y evaluar cómo lo está haciendo en relación con la competencia. Las mejores empresas de su clase utilizan modelos de regresión para comprender qué trayectos tienen el mayor impacto en la satisfacción general del cliente y los resultados empresariales, y luego realizan simulaciones para obtener una idea del impacto potencial de diversas iniciativas.

Hacer bien esta investigación y análisis no es tarea pequeña, porque normalmente significa adquirir nuevos tipos de información y ensamblarla de nuevas formas. Para muchas empresas, la combinación de datos operativos, de marketing y de clientes y de investigación competitiva para comprender los trayectos es la primera empresa y puede ser un proceso largo, que a veces dura varios meses. Pero la recompensa vale la pena, porque la base de hechos creada permite a la administración ver claramente la experiencia del cliente en varios viajes y decidir cuáles priorizar.

Descripción del rendimiento actual

Una vez que una empresa ha identificado sus principales trayectos de clientes, debe examinar cada uno de ellos en detalle para comprender las causas del desempeño actual. Esta inmersión profunda implica investigaciones adicionales, incluidos grupos focales de clientes y empleados y monitoreo de llamadas. Combinado con el análisis inicial ascendente, permite a la empresa mapear las permutaciones más significativas de cada viaje a medida que experimenta el cliente y lo describiría, revelando la secuencia de pasos que probablemente tomará de principio a fin. El ejercicio de mapeo también expone las desviaciones de la experiencia ideal del cliente y sus causas, y a menudo revela opciones de políticas o procesos empresariales que generan resultados adversos de forma involuntaria. Por ejemplo, muchas empresas cobran por el soporte técnico telefónico, pensando que la imposición de una tarifa guiará a los clientes hacia opciones de autoservicio. Pero la consecuencia puede ser numerosas devoluciones de llamada o correcciones inadecuadas para hacerlo usted mismo, que degradan la experiencia del cliente.

Es posible que una empresa reciba millones de llamadas sobre un producto y debe manejar bien cada una de ellas. También debe abordar las causas fundamentales de las llamadas.

Considere que las telecomunicaciones se enfrentan a una insatisfacción inicial del 50% del cliente. Los ejecutivos sabían que el «proceso de aprovisionamiento» —el proceso de instalación del servicio de línea fija en el hogar de un cliente— era una prioridad y, a medida que exploraban nuevos datos, comenzaron a ver un patrón ominoso. Cuando encuestaron a nuevos clientes acerca de su experiencia desde el momento en que solicitaron el servicio a través de la instalación y la activación (un recorrido que abarcaba cuatro puntos de contacto), se enteraron de que, aunque aproximadamente la mitad estaba encantada con el servicio, dándole un ocho o nueve a escala de 10 puntos, la otra mitad estaba enfurecido, dándole uno o dos.

Tras una investigación más detallada, la firma descubrió que el proceso de instalación de clientes insatisfechos se veía comprometido por retrasos que, en última instancia, se debieron a incentivos desalineados: los empleados del back-office no recibían mediciones ni recompensaban por la exactitud de los tickets de pedido y, por lo tanto, a veces los procesaban con falta o información incorrecta. El panel tradicional de experiencia del cliente de la compañía no había tenido el problema porque no incluía ninguna medida del éxito integral. «Las métricas de nuestro panel de control eran como una sandía», nos dijo un gerente senior. «Por fuera todo estaba verde, pero cuando mirabas adentro, era rojo, rojo, rojo».

Rediseño de la experiencia y participación de la primera línea

Una vez que una empresa ha identificado sus trayectos prioritarios y ha adquirido una comprensión de los problemas que hay dentro de ellos, los líderes deben evitar la tentación de entrar en helicóptero y dictar soluciones; de hecho, deben abstenerse de encontrar soluciones (incluidas las de expertos externos) que no den una gran mano a los empleados en la configuración el resultado. Incluso si una solución parece obvia desde el exterior, las causas fundamentales de la mala experiencia del cliente siempre provienen del interior, a menudo de desconexiones multifuncionales. Solo reuniendo a los equipos multifuncionales para ver problemas por sí mismos y diseñar soluciones como grupo pueden las empresas esperar hacer correcciones que se queden bien.

La compañía energética identificó la «casa de mudanzas» como un viaje que necesitaba para hacer lo correcto. Los ejecutivos comenzaron reuniendo a representantes de los diversos grupos operativos y comerciales involucrados en ese viaje. La configuración de la reunión fue de baja tecnología pero potente: una pared de la sala de conferencias estaba dedicada a carteles, citas de clientes y representaciones visuales de lo que los clientes experimentaron desde el momento en que decidieron mudarse hasta que se activó el servicio en sus nuevos hogares.

Resultó ser una reunión innovadora. Ver el viaje representado de principio a fin fue poderoso, porque ningún grupo había tenido visibilidad de toda la experiencia, y mucho menos la responsabilidad de toda la experiencia y, por lo tanto, no reconocía las deficiencias del viaje. Inmediatamente quedó claro que el proceso se había convertido en algo mucho más complejo de lo que nadie había creído; había 19 interacciones con los clientes en total. Muchos de los pasos consistieron en traspasos complejos entre grupos internos, creando múltiples lugares donde las cosas podrían (y lo hicieron) salir mal. Pero los «ahas» no se trataban solo de fallas operativas: parte de la frustración de los clientes insatisfechos surgió de la falta de comunicación en momentos clave en los que, desde el punto de vista operativo, las cosas estaban funcionando bien, por ejemplo, al programar el fin del servicio en una dirección anterior. En otros momentos (por ejemplo, después de iniciar el servicio en una nueva dirección), los clientes obtuvieron demasiada información y se vieron confundidos por mensajes aparentemente contradictorios.

Cómo se amortizan los viajes

La mayoría de los ejecutivos con los que hablamos comprenden fácilmente el concepto de viaje, pero se preguntan si perfeccionar los viajes resulta rentable en dólares duros. Nuestras encuestas anuales sobre la experiencia del cliente intersectorial (incluidas la televisión de pago, la banca minorista y las firmas de seguros de automóviles, por nombrar algunas) demuestran que sí.

Las empresas que se destacan en la entrega de viajes tienden a ganar en el mercado. En dos sectores que hemos estudiado, seguros y televisión de pago, un mejor rendimiento en los viajes corresponde a un crecimiento más rápido de los ingresos: en las mediciones de la satisfacción del cliente con los viajes más importantes de las empresas, un punto mejor que las empresas de pares en una escala de 10 puntos corresponde al menos a un dos porcentajes -puntualizar el rendimiento de la tasa de crecimiento de los ingresos. (Consulte la exposición «Los buenos viajes impulsan el crecimiento»). Además, las empresas que destacan en los viajes tienen una ventaja competitiva más clara que las que sobresalen en puntos de contacto: En una de las industrias que examinamos, la brecha entre las empresas de cuartil superior e inferior en el desempeño de los viajes fue un 50% mayor que la diferencia entre las empresas de cuartil superior e inferior. sobre el rendimiento del punto de contacto. En pocas palabras, la mayoría de las empresas funcionan bastante bien en los puntos de contacto, pero el rendimiento en los viajes puede diferenciar a una empresa.

Nuestra investigación también muestra que el rendimiento de los viajes es más predictivo de los resultados empresariales que el rendimiento de los puntos de contacto. De hecho, el rendimiento en los distintos sectores en los viajes está entre un 30 y un 40% más correlacionado con la satisfacción del cliente que el rendimiento en los puntos de contacto, y entre un 20% y un 30% más correlación con los resultados empresariales, tales como altos ingresos, compras repetidas, baja pérdida de clientes y boca a boca positiva.

Una vez que los miembros del equipo hayan identificado los motivos de las innumerables entregas y comenzaron a apreciar los desafíos a los que se enfrentaban sus homólogos de otros grupos operativos, podrían sentarse a diseñar un nuevo enfoque. Realizaron ideas de soluciones en una «sala de guerra», lanzaron equipos de primera línea para pilotar y mejorar las ideas, y capacitaron a los equipos para asumir riesgos y experimentar a través de pruebas y errores. Por último, involucraron a los clientes en el proceso de diseño para garantizar que el enfoque desarrollado les complacería. El resultado: un nuevo proceso que fue cuatro veces más eficiente, mucho más satisfactorio para los clientes y mucho mejor alineado con la promesa de marca de la empresa, «Entregamos». La proporción de clientes insatisfechos con la experiencia de mudanza se redujo significativamente, lo que dio lugar a una ganancia de ingresos de 4 millones de euros. (Para ver un ejemplo de un proceso de trabajo típico, consulte la exposición «Navegación por un viaje de cliente»).

Desplazamiento de un recorrido del cliente

Los buenos viajes impulsan el crecimiento

Los estudios de empresas de los sectores de la televisión paga y los seguros de automóviles revelan una sólida relación entre la satisfacción de los clientes con la experiencia de servicio integral y el crecimiento de los ingresos. El cuadro siguiente muestra los resultados de siete empresas de cada sector.

La mudanza a un nuevo hogar lanza a un cliente en una variedad de viajes con proveedores de servicios, incluidas empresas de teléfono, internet, cable y servicios públicos. El «viaje en movimiento» comienza con una llamada que informa a la empresa de la mudanza y termina con una factura inicial precisa en la nueva dirección. El siguiente diagrama muestra un recorrido simplificado del servicio eléctrico desde las perspectivas tanto del cliente como del proveedor.

Una empresa líder de alquiler de automóviles con la que trabajamos realizó una serie similar de esfuerzos multifuncionales: pilotos en ubicaciones clave de aeropuertos que involucran equipos de primera línea, incluidos personal de mostrador, limpiadores de automóviles, personal de puertas de salida y conductores de autobuses. La dirección eligió varias geografías objetivo, asignó un ejecutivo sénior a cada una de ellas y encargó a los equipos de primera línea tres cosas: mapear la experiencia del cliente y buscar nuevas ideas de servicio para mejorarla; conseguir que los empleados de primera línea de cada una de las funciones colaboren en la identificación de las causas de problemas y búsqueda de soluciones; y coordinación de actividades para maximizar la velocidad del servicio desde el punto de vista del cliente.

Un equipo de una región descubrió un importante cuello de botella: la compañía a menudo no alcanzaba vehículos limpios durante la demanda máxima. Entre los remedios que sugirió estaba instalar un zumbador entre el mostrador de alquiler y el estacionamiento del automóvil. Cuando la línea en el mostrador se alargó, los miembros del personal podían alertar a los trabajadores en el lote de que pronto necesitarían más automóviles. Al final del proyecto piloto, las puntuaciones de servicio al cliente in situ de la unidad se habían duplicado, los ingresos de las ventas aumentaron un 5% y el costo de atender a los clientes había bajado un 10%. Además, el equipo de marketing, involucrado desde el primer día, ayudó a identificar cambios en el proceso de salida (cuando los clientes recogen un automóvil en el lote) que impulsaron las ventas adicionales ampliando la elección de los vehículos disponibles.

Sostenimiento a escala cambiando las mentalidades

Por supuesto, el análisis de trayectos y el rediseño de los procesos de servicio hacen que una empresa solo llegue hasta el momento. Implementar los cambios en toda la empresa es sumamente importante y es sumamente desafiante. Una discusión detallada sobre cómo escalar y sostener las iniciativas de transformación está fuera del ámbito de este artículo. Sin embargo, la entrega a escala en los trayectos de los clientes requiere dos cambios de alto nivel que merecen mencionarse aquí: (1) modificar la organización y sus procesos para ofrecer viajes excelentes, y (2) ajustar las métricas e incentivos para respaldar los viajes, no solo puntos de contacto.

Desde el punto de vista organizativo, la adopción de un enfoque centrado en el viaje permite a las empresas pasar de las funciones en silos y la innovación de arriba hacia abajo a procesos interfuncionales e innovación potenciada y ascendente. La mayoría de las empresas mantienen intactas sus alineaciones funcionales y añaden procesos y equipos de trabajo multifuncionales para impulsar el cambio. Para ello, muchas empresas que hemos estudiado han creado un equipo central de liderazgo de cambio con un jefe de nivel ejecutivo para dirigir el diseño y la implementación y garantizar que la organización pueda romper los sesgos funcionales que históricamente han bloqueado el cambio. Estos roles tienden a no ser permanentes; de hecho, el éxito implica, en última instancia, cambiar la cultura de la empresa tanto que los roles ya no son necesarios, pero son críticos en los primeros años. La compañía energética ubicó a su equipo de cambio justo al lado de la sala de juntas para indicar la importancia de su esfuerzo. El proveedor de televisión paga promovió a un líder funcional y lo hizo informar directamente al CEO. Varias telecomunicaciones con las que hemos trabajado ese cambio organizativo más permanente elegido dejaron a los equipos de cambio interfuncional en su lugar para garantizar controles y equilibrios sostenidos de las tensiones naturales en todas las funciones. En los casos más efectivos, las empresas diseñan el trabajo y la rendición de cuentas interfuncionales en sus procesos empresariales principales, estableciendo claras expectativas de propiedad, autoridad, métricas y rendimiento que complementan las estructuras funcionales existentes.

Considere cómo funcionó esto en el negocio de alquiler de automóviles. A medida que se intensificaban los esfuerzos en las ubicaciones piloto, el CEO dio a cada miembro de su equipo ejecutivo la responsabilidad de la implementación en todos los sitios de una región geográfica determinada, sabiendo que eso requeriría que los ejecutivos se asociaran con sus compañeros de nuevas formas desafiantes. El CFO, por ejemplo, podría ser responsable de controlar las mejoras multifuncionales en el área de Filadelfia y de asumir los problemas que surjan, incluidos los puramente operativos, en la cadena de mando. Y aunque la compañía tenía un libro de jugadas sólido para su primer piloto, desafió explícitamente a los equipos de cada ubicación a adaptar el libro de jugadas y hacerlo suyo, e intentar superar los resultados de la ubicación original. Los equipos de primera línea estaban facultados para probar continuamente nuevas ideas que los ejecutivos que encabezan los equipos podrían extender al resto del negocio.

En la compañía energética, el alcance se amplió para incluir cinco viajes críticos, con un miembro del equipo ejecutivo liderando cada esfuerzo y realizando revisiones semanales con las partes interesadas de cada función. Y en las telecomunicaciones integradas, el equipo ejecutivo creó un nuevo papel permanente, redesplegando a las personas mayores de funciones en silos para convertirse en «gestores de cadenas» responsables de supervisar viajes específicos, como el aprovisionamiento de cables de fibra. Creó salas de guerra donde los gerentes de la cadena podían supervisar los esfuerzos y reunirse con los equipos funcionales involucrados. Así, el programa estaba impulsado por la generación de ideas interfuncionales y ascendentes, pero tenía suficiente propiedad y coordinación de arriba hacia abajo para mantener el impulso y la concentración.

Una vez que se hayan establecido sus nuevas estructuras de gestión, las organizaciones deben identificar las métricas adecuadas y crear los sistemas de medición e incentivos adecuados para apoyar el énfasis en los viajes. Incluso si una empresa ya utiliza una amplia métrica de satisfacción del cliente, mover el foco de atención de los puntos de contacto a los viajes suele requerir métricas personalizadas para cada viaje que se puedan utilizar para responsabilizar a las funciones pertinentes y a los empleados por el resultado del viaje. Muy pocas empresas lo hacen hoy. Para las telecomunicaciones centradas en la instalación de nuevos productos, esto significaba responsabilizar al agente de ventas, al técnico, al centro de llamadas y a los agentes de back-office de una instalación sin problemas y de una alta satisfacción del cliente al final del proceso, en lugar de simplemente requerir una entrega exitosa al siguiente punto de contacto. Para la compañía energética, significaba nuevas medidas transversales para cada empleado de primera línea que manejaba los cambios de dirección (por ejemplo, captura sin errores por parte de los agentes del centro de llamadas la información necesaria después). Disney desarrolla su cultura de parques temáticos en torno a ofrecer la experiencia de los huéspedes: Desde la contratación hasta las evaluaciones de rendimiento, evalúa a cada miembro del equipo de primera línea según sus habilidades amigables con el cliente. Y un gran banco minorista comenzó a exigir a cada equipo ejecutivo y miembro de la junta directiva que llamara a cinco clientes insatisfechos al mes, una forma sencilla pero eficaz de mantener los pies del liderazgo ante los problemas de experiencia del cliente.

Uso de los viajes para diferenciar

Identificar los trayectos que más importan puede resultar beneficioso incluso cuando las empresas no tienen un problema de atención al cliente persistente; el esfuerzo puede ayudarles a encontrar un diferenciador competitivo. Una agencia de alquiler de automóviles quería mejorar su ya buen servicio y distinguirse de sus competidores a la luz de la naturaleza cada vez más mercantilizada de la industria. Su investigación sobre lo que importaba a los clientes puso de relieve la recogida en el aeropuerto, un viaje que podría durar menos de una hora pero que atravesó media docena o más puntos de contacto. El aspecto más importante fue la velocidad de servicio integral, desde el autobús hasta el mostrador de alquiler, el automóvil y la puerta de salida, pero nadie era dueño de ese problema.

Al centrarse de forma interfuncional en la entrega de velocidad en la recogida en el aeropuerto, la compañía pudo innovar de manera que lo diferenciara: introdujo más flexibilidad en la selección de automóviles, desarrolló tecnología para ayudar a los clientes a gestionar sus reservas desde dispositivos móviles e instalar un servicio al cliente virtual quioscos en ubicaciones de gran volumen para dar a las personas la opción de saltarse las colas pero seguir trabajando con un agente en vivo. También se esforzó por cambiar el énfasis de «automóviles disponibles» a «el automóvil adecuado para el cliente adecuado en el momento adecuado». Estos esfuerzos brindaron una oportunidad real de diferenciar no solo la experiencia de servicio sino también la propia marca.

Optimizar un recorrido de un solo cliente es táctico; cambiar los procesos organizativos, la cultura y la mentalidad hacia una orientación de viaje es estratégico y transformador. Las transformaciones basadas en viajes no son fáciles y pueden tardar años en perfeccionarse. Sin embargo, la recompensa es una mayor satisfacción de clientes y empleados, aumento de los ingresos y menores costos. Ofrecer viajes exitosos produce un cambio operacional y cultural que involucra a la organización en todas las funciones y de arriba a abajo, generando entusiasmo, innovación y un enfoque en la mejora continua. Crea una cultura difícil de construir de otro modo y una verdadera ventaja competitiva para las empresas que lo hacen bien.— Escrito por Alex Rawson, Conor Jones Alex Rawson,