La ventaja del titular

Resumen.

Reimpresión: R0810H

Si dirigías una gran empresa, podrías pensar que es casi imposible aumentar los beneficios de forma orgánica. Piénsalo de nuevo, dicen MacMillan, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, y Selden, de la Escuela de Negocios de Columbia. Dentro de los registros de clientes de su empresa se encuentra una gran cantidad de información sobre lo que necesitan sus clientes y cómo hacer que sean más rentables para usted. Esta información, aprovechada estratégicamente, puede generar un enorme valor para tu empresa y darte una gran ventaja sobre los posibles invasores. Los autores lo llaman el ventaja del titular.

Utilizando el ejemplo hipotético de Mix C-Ment, basado en la experiencia real del fabricante de concreto CEMEX, los autores recorren paso a paso un tutorial sobre la segmentación estratégica de clientes. Demuestran cómo invertir y aplicar investigaciones sobre las necesidades específicas de los clientes en cuanto a productos personalizados, soporte de marketing y servicios técnicos puede aumentar considerablemente los beneficios. Pero eso requiere ver estas ofertas no como meros costos asignados sino como recursos invertidos deliberadamente.

Para aprovechar la ventaja de su titular, cree una base de datos de características del cliente modesta y clasifique a sus clientes según su rentabilidad. A continuación, analice en detalle las necesidades y el comportamiento del 20% más rentable y utilice estratégicamente lo que encuentre.

Este enfoque de la información Centrado en los clientes debe tener como contraparte una estructura corporativa en la que los equipos interdisciplinarios asignados a segmentos de clientes específicos realicen inversiones inteligentes en recursos utilizando su conocimiento en evolución sobre las necesidades y el rendimiento de cada segmento. Hacer que la información de sus clientes y su organización trabajen juntas de esta manera es la clave para preservar el dominio de su empresa y aumentar los beneficios en cada paso del proceso.

La idea en resumen

Muchos directores ejecutivos de grandes empresas asumen que es difícil aumentar los beneficios de forma orgánica, por lo que buscan nuevos mercados o adquisiciones para impulsar el crecimiento. E ignoran una mina de oro con potencial de crecimiento que está justo debajo de sus narices. y invisible para los rivales: conocimiento de sus clientes.

¿Cómo explotar este recurso? Macmillan y Selden recomiendan un proceso disciplinado que suena obvio pero que pocas empresas orquestan bien. Extrae los datos de tus clientes para identificar segmentos en función de la rentabilidad y las necesidades. A continuación, asigne los recursos de su empresa, incluidos los dólares de marketing y desarrollo de servicios, para lograr un objetivo: generar más beneficios de sus clientes actuales.

Una empresa cementera lo hizo averiguando qué clientes pagarían qué por diferentes formulaciones de concreto premezclado (mayor resistencia frente a un vertido más rápido) y diferentes servicios (incluido el asesoramiento de diseño). Al adaptar sus ofertas para cada segmento, aumentó sustancialmente el beneficio por tonelada de hormigón.

La idea en la práctica

Para aumentar los beneficios de tu empresa de forma orgánica:

1. Clasificar a los clientes por rentabilidad

Identifica el 20% de tus clientes que son más y menos rentables. ¿Por qué? Tus dos deciles principales generan más del 150% de tus ganancias anuales. Para compensar a cada cliente superior del 20% que defecta, debe adquirir entre 10 y 25 nuevos clientes con una rentabilidad media. Por lo tanto, es fundamental retener a estos clientes. El 20% inferior pierde una cantidad igual a las ganancias completas de su empresa. Llegarlos a un punto de venganza duplicaría las ganancias de su empresa.

2. Identificar segmentos de clientes «candidatos»

Identifique relaciones estadísticamente significativas entre la rentabilidad del 20% superior e inferior de sus clientes, sus comportamientos (frecuencia de compra, demandas de servicio) y sus características demográficas (edad, ingresos).

Agrupe a personas similares en segmentos, utilizando los comportamientos y las características más asociadas con la rentabilidad de su cohorte más rentable y con la falta de rentabilidad en el grupo menos rentable. Identifica qué beneficios quiere cada segmento y qué está dispuesto a pagar cada uno por ellos. Ejemplo:

Una empresa cementera había desarrollado un aditivo para concreto premezclado. Cuanto más aditivo se utilice, más barato será el hormigón y mayor será su resistencia. Pero más aditivo también significaba menos «trabajabilidad» (vertido más lento). La empresa identificó dos segmentos de clientes: 1) Los «buscadores de fuerza» utilizaban premezclado para aplicaciones de soporte de carga y necesitaban la mezcla de aditivos de mayor resistencia. 2) Los «buscadores de trabajabilidad» vertieron cemento para espacios interiores. Querían la mezcla más rápida y estaban dispuestos a pagar más por ella.

3. Identificar acciones que aumenten los beneficios

Identifique acciones (reconfiguración de ofertas, modificación de la entrega, modificación del precio) que puedan evitar la deserción de sus clientes más rentables y reducir las pérdidas sufridas por los clientes que consumen beneficios. La cementera personalizó sus fórmulas premezcladas para sus dos segmentos, cobrando un poco más a los buscadores de trabajabilidad. La medida aumentó sus ganancias de 60 dólares por tonelada a 90 dólares por tonelada. Ejemplo:

Una empresa de distribución encontró un gran grupo de clientes no rentables: pequeños contratistas que tardaban meses en pagar porque tenían que esperar a que sus propios clientes les pagaran primero. La empresa acortó un trato con los contratistas: un precio más alto a cambio de retraso en el pago y un descuento significativo por el pago anticipado.

4. Asignar recursos estratégicamente

Identifique los recursos adicionales que consume el 20% superior e inferior, como marketing, I+D, personal de ventas, servicio y personal minorista. Utilizando tu comprensión de lo que necesitan los clientes y cuánto pagarán, asigna estos recursos para aumentar aún más la rentabilidad. Ejemplo:

La empresa cementera descubrió que los buscadores de trabajabilidad necesitaban (y pagarían más) consultoría de marketing para ayudarles a traducir los beneficios de la mezcla en mejores ofertas de construcción. La compañía transfirió recursos de marketing de los buscadores de fuerza a los buscadores de trabajabilidad, lo que generó un beneficio de 120 dólares por tonelada en lugar de los 60 dólares originales.

Los directores ejecutivos de las grandes empresas a menudo se quejan de lo difícil que es aumentar los beneficios de forma orgánica. Les preocupa que sea cuestión de tiempo antes de que caigan presa de los invasores y, por lo tanto, asumen que para crecer de forma robusta tendrán que buscar nuevos mercados, territorios o adquisiciones.

Ese tipo de pensamiento es ridículo y estratégicamente miope. Las empresas líderes del mercado pueden crecer simplemente aprovechando y explotando la información actual de sus clientes, que ya incluye datos sobre prácticamente todos los tipos de clientes que existen. El problema es que casi todas las empresas centran sus estrategias en la defensa de productos y territorios en lugar de en lo que atacan realmente los invasores más exitosos: segmentos de clientes.

Si dirige una empresa líder en el mercado, nunca debe ser sorprendido por un invasor. Encerrado dentro de sus propios registros hay un activo enorme, en gran medida sin explotar, que ningún atacante puede esperar igualar: lo que llamamos ventaja del titular. La fuente de esa ventaja es triple: en primer lugar, debe tener una visión más profunda de las diversas necesidades de los clientes a los que atiende que cualquier invasor potencial. En segundo lugar, debe comprender mejor la rentabilidad de servirles y, por lo tanto, estar en una posición más sólida para invertir recursos para capturar y retener lo mejor de ellos. En tercer lugar, y quizás lo más importante, su conocimiento de las necesidades y la rentabilidad de sus segmentos de clientes es mucho menos susceptible de imitación que las características y funciones de sus productos.

Sin embargo, para aprovechar la ventaja del titular, primero necesitas cambiar tu forma de pensar. Específicamente, debe ver los segmentos de clientes basados en las necesidades, no los productos y las geografías, como los componentes básicos de su estrategia, y debe contar con un sistema de contabilidad que informe la rentabilidad en consecuencia. Este sistema debería tratar las ventas, el marketing, el servicio y la I+D no como costes que deben asignarse uniformemente a todos los clientes, sino como inversiones específicamente diseñadas para aumentar el rendimiento de los beneficios de segmentos de clientes atractivos. Después de todo, eso es lo que hacen los invasores cuando eliminan a grupos marginados de tus clientes. ¿Por qué deberías empezar a hacer prospecciones en zonas inexploradas mientras dejas el oro en tu propio territorio para que otros lo exploten?

Para mostrarle cómo desarrollar la ventaja de su titular y evitar ser presa de los invasores, utilizamos un ejemplo basado en la empresa global de materiales de construcción CEMEX (y simplificado para proteger la confidencialidad de la empresa). Demuestra cómo los sucesivos refinamientos en la segmentación de las necesidades de los clientes aclaran las fuentes de rentabilidad, creando un círculo virtuoso en el que el titular realiza inversiones cada vez más específicas de escasos recursos corporativos que aumentan simultáneamente los beneficios y levantan barreras de entrada para posibles invasores. A continuación, describimos un enfoque sistemático basado en el descubrimiento para crear una base de información Centrado en los clientes. También exploramos cómo organizar las unidades de negocio para que no se centren en los productos, sino en los segmentos y subsegmentos de clientes en los que se encuentran realmente las oportunidades para su empresa, y para los rivales actuales y los posibles disruptores.

Extracción de oro del hormigón

Una razón por la que la ventaja del titular es tan potente es que pocas empresas la utilizan, y la mayoría de las que lo hacen son negocios que venden a consumidores (como Best Buy, Royal Bank of Canada y Harrah's). Aquí exploramos un ejemplo basado en nuestra investigación en CEMEX, que como productor de materiales de construcción básicos podría considerarse un candidato poco probable para nuestro enfoque.

Mucho se ha hecho del crecimiento de CEMEX, bajo el liderazgo visionario del CEO Lorenzo H. Zambrano, de fabricante regional de cemento mexicano a gigante mundial. Menos entendido es cómo CEMEX ha explotado el potencial de beneficios de sus clientes al descubrir el conjunto completo de sus necesidades y cómo ha tomado decisiones sobre sus compromisos de activos y sus inversiones en ventas, marketing, servicio al cliente e I+D en función de los rendimientos esperados de un cliente específico segmentos. Esta es una de las principales razones por las que CEMEX es ahora el mayor productor mundial de hormigón premezclado.

En nuestro ejemplo simplificado, una empresa a la que llamamos Mix C-Ment ha desarrollado un aditivo único y patentado para concreto premezclado que permite a la empresa producir un producto más duradero y de menor costo que sus competidores. Cuanto más aditivo se utilice, más barato será el hormigón y mayor será su resistencia a la compresión. Pero hay una desventaja: más aditivo hace que el concreto sea menos «trabajable» (esto significa que es más difícil evitar que se formen bolsas de aire en las cavidades donde se vierte el concreto y el proceso de construcción general lleva más tiempo). Muchas ofertas implican tales compensaciones, desde el punto de vista del cliente. Cuanta más crema y azúcar ponga una lechería en su helado, por ejemplo, mayor será el contenido de grasa y calorías, pero mejor será el sabor y la textura.

Las compensaciones como estas son oportunidades de diferenciación. Sin embargo, en nuestro ejemplo, Mix C-Ment no está en condiciones de descubrirlos porque su mentalidad está arraigada en la contabilidad de costes convencional. De manera tradicional orientada al producto, la empresa realiza un seguimiento de los datos sobre los gastos asociados a la producción de diferentes tipos de concreto premezclado. Pero no recopila datos diferenciadores sobre los clientes a los que vende el producto ni sobre las ventas, el marketing y otras inversiones que realiza en estos clientes.

Como líder del mercado, Mix C-Ment fija sus precios según la teoría económica clásica, solo en términos del costo de fabricación del producto y la relación entre precio y demanda para un cliente «promedio». En efecto, le da precio a un solo bien para venderlo en el mercado en general. Utilizando esta contabilidad basada en productos, Mix C-Ment elabora una tabla que muestra que, a 26 dólares la tonelada, el concreto que contiene un 15% de aditivo generaría una demanda de 280 toneladas y produciría el mayor beneficio: 60 dólares. (Véase la exposición «Uso de la contabilidad tradicional para vender concreto»). El problema es que los ejecutivos de Mix C-Ment no saben por qué sus clientes desearían una mezcla particular a un precio determinado. La empresa no considera qué valor obtienen los clientes del producto, qué estarían dispuestos a pagar por ese valor o cuánto invertir para ofrecer mejor el valor a cada segmento.

Uso de la contabilidad tradicional para vender concreto

Aprovecho de la investigación inicial del cliente.

Ahora veamos cómo Mix C-Ment, como único proveedor de su aditivo patentado, puede empezar a desarrollar la ventaja de su titular. En primer lugar, necesita invertir en investigaciones que aprovechen su acceso único a la información de sus clientes. Supongamos que gasta 40 dólares para saber por qué grupos específicos de clientes compran su producto y qué estarían dispuestos a pagar por diferentes formulaciones de concreto premezclado. El proceso de descubrir este tipo de información no es trivial, y lo discutiremos con más detalle más adelante. Por ahora, supongamos que esta discusión de sondeo con los clientes desencadena dos segmentos principales de clientes:

• Buscadores de fuerza, que utilizan hormigón premezclado para columnas de apoyo y otras aplicaciones de soporte de carga. Necesitan la mayor resistencia de la mezcla de aditivos del 15% y les preocupa menos la trabajabilidad.
• Buscadores de trabajabilidad, que vierten cemento para espacios interiores como paredes y escaleras. Pueden hacer las cosas con la mezcla de aditivos del 15%, pero lo que realmente necesitan es la trabajabilidad de una mezcla del 10% que les permita verter el concreto más rápido y reducir las repeticiones de los vertidos defectuosos. Por estas ventajas, estarían dispuestos a pagar un poco más: 28 dólares la tonelada, en lugar de 26 dólares.

Ahora supongamos que la investigación de los clientes revela que estos dos segmentos demandarán aproximadamente el 50% de las 280 toneladas originales, lo que lleva a Mix C-Ment a elaborar su siguiente tabla, «Diferenciación de las inversiones por rentabilidad del segmento». Este pase inicial revela un potencial de beneficios previamente oculto en la base de clientes de la empresa: demuestra que Mix C-Ment puede obtener un beneficio de 90 dólares en lugar de 60 dólares, incluso teniendo en cuenta la inversión adicional de 40 dólares para investigación de clientes. Igualmente importante, es el primer paso para crear una ventaja sobre los posibles disruptores: si la empresa no hubiera realizado el análisis de segmentación, hubiera revelado las necesidades del segmento de trabajabilidad y las hubiera abordado mejor, habría superado el mercado y habría sido vulnerable a los ataques competitivos de las empresas que se especializan en producir un concreto premezclado altamente funcional para usos de construcción de edificios.

Diferenciación de inversiones por rentabilidad de segmentos

Beneficiarse de las inversiones de marketing.

Mix C-Ment aún no ha mirado más allá de las necesidades de productos de sus clientes y se limita a asignar el marketing, el servicio y otros costos fijos de los dos segmentos según las toneladas vendidas. Supongamos que gasta otros 40 dólares en investigación para averiguar qué nivel de servicios de marketing necesita realmente cada segmento de clientes. Supongamos que los buscadores de fuerza están felices de pagar aproximadamente el precio original para obtener el concreto de resistencia adecuado y solo necesitan un modesto apoyo de marketing. Asignar 200 dólares en marketing a ese segmento es simplemente un despilfarro. La investigación revela que los buscadores de trabajabilidad, por el contrario, necesitan un mayor apoyo de marketing para ayudarles a traducir la mejora de la trabajabilidad en mejores ofertas de construcción. Es más, estarían dispuestos a pagar por ello.

Al elaborar su siguiente tabla, «Diferenciar las inversiones en marketing», Mix C-Ment concluye que al transferir 100 dólares en recursos de marketing de los buscadores de fuerza a los que buscan trabajabilidad, obtiene un beneficio de 120 dólares, en lugar de los 60 dólares originales, incluso después de gastar 80 dólares en investigación de clientes. Al centrarse en las necesidades específicas de los clientes, Mix C-Ment cambia su percepción del apoyo de marketing de una asignación de gastos que no añade valor a una inversión de recursos que crea valor tanto para el cliente como para la empresa. Y ha reforzado la ventaja de su titular de una manera adicional: los posibles atacantes, que solo ven el precio y las características de los productos de Mix C-Ment y no su investigación de clientes, tendrán dificultades para averiguar por qué los buscadores de trabajabilidad son mucho menos susceptibles a ofertas de menor precio. Por supuesto, cuanta más segmentación haga una empresa, más ajustará sus precios, como se refleja en la evolución gradual de las cifras de precios por tonelada e ingresos de las tablas de Mix C-Ment.

Diferenciación de las inversiones en marketing

Beneficiarse de las inversiones en servicios.

Supongamos que Mix C-Ment invierte otros 40 dólares en investigación de clientes (un total de 120 dólares) para considerar las necesidades de servicio técnico de sus clientes. Si esas necesidades diferencian a los clientes en, por ejemplo, categorías de servicio alto y bajo, surgen cuatro subsegmentos: buscadores de fuerza de alto servicio (constructores de columnas portantes para edificios y puentes), buscadores de fuerza de bajo servicio (aquellos que construyen caminos), buscadores de trabajabilidad de alto servicio (constructores de escaleras en edificios o muros para presas) y buscadores de trabajabilidad de bajo servicio (aquellos que colocan pavimentos y pisos de carreteras). La compañía ha aprendido que los solicitantes de alto servicio pagarán por ese nivel de servicio y que los solicitantes de servicios bajos están contentos sin él si obtienen un precio modestamente más bajo. En efecto, un enfoque de inversión guiado por el producto de los clientes, el soporte de marketing, y los requisitos de servicio técnico producen un beneficio de 150 dólares, como se evidencia en la tabla final de Mix C-Ment, «Diferenciación de las inversiones en servicio técnico». Compárelo con los niveles de beneficios anteriores: 60 USD (sin segmentación), 90 USD (segmentación solo del producto) y 120 USD (segmentación por producto y necesidad de soporte de marketing pero no por necesidad de servicio técnico).

Diferenciación de las inversiones en servicio técnico

Además, al identificar los segmentos que se han sobrepasado (debido a la asignación simplista y poco imaginativa del soporte de marketing y servicios técnicos), la empresa puede ofrecer versiones reducidas y de menor precio de sus propios productos a segmentos de clientes altamente orientados antes de que lo haga un disruptor de gama baja, evitando lo que Clayton Christensen llama el «dilema del innovador». La empresa puede transformar el servicio técnico, como lo hizo con el marketing, de un costo asignado a un recurso invertido deliberadamente que es difícil de identificar para un atacante.

¿Puedes exagerar la segmentación?

Mix C-Ment podría segmentar aún más. Por ejemplo, podría profundizar en las necesidades de servicio técnico de sus buscadores de fuerza y trabajabilidad y encontrar subsegmentos que requieren, por ejemplo, asesoramiento de diseño para proyectos complejos como presas, malecones submarinos y estructuras que soportan cargas pesadas. En estas áreas, la experiencia acumulada de Mix C-Ment en muchos proyectos complejos trasciende la experiencia de sus clientes individuales. Por lo tanto, podría ofrecer hiperservicio a clientes con desafíos de diseño muy complejos, lo que les permitiría evitar una exposición significativa a costosos defectos de diseño y reelaboración. Estos clientes estarían encantados de pagar una prima por el concreto premezclado para obtener un servicio tan vital.

Pero, ¿hasta dónde es prudente llegar? Según nuestra experiencia, la respuesta depende de la economía difícil, es decir, de sopesar los costos y beneficios de una mayor segmentación hasta que se alcance un rendimiento marginal decreciente. (Para obtener más información sobre este proceso, consulte Clientes Angel y Clientes Demon, de Larry Selden y Geoffrey Colvin.) Como estrategia general, creemos que existen enormes oportunidades en constante evolución para utilizar la ventaja de su titular para adelantarse a la dinámica competitiva de su sector: puede revisar y volver a analizar periódicamente las necesidades de los clientes para ver cómo están cambiando y, a continuación, segmentar a los clientes para satisfacer esas necesidades. Esta estrategia te permite ser el primero en detectar y atrapar nuevos segmentos emergentes. También recomendamos que, en su proceso de revisión anual de segmentos, evalúe la rentabilidad de cada subsegmento actual y la rentabilidad potencial de los nuevos. Los segmentos menos rentables deben ser cortados juiciosamente de la cartera a fin de liberar recursos para invertir en aquellos que aprueban la obtención financiera.

Sin embargo, no se deben ignorar los segmentos aparentemente poco rentables, porque representan puntos de apoyo potenciales para los disruptores. Observe de nuevo la tabla «Diferenciación de las inversiones en el servicio técnico», concretamente la columna sobre los solicitantes de trabajabilidad con poco servicio. Vale la pena podar este subsegmento. Consume el 25% de la capacidad y genera 1.915 dólares en costos, pero genera el nivel más bajo de beneficios: 10 dólares. Pero abandonar este segmento dejaría a Mix C-Ment con un flanco vulnerable a la invasión, ya que perdería la ventaja de comprender profundamente el subsegmento y estar al tanto de cambios importantes en las necesidades de ese subsegmento.

En lugar de abandonar el subsegmento por completo, recomendamos, en el espíritu de la optimización de costo/beneficio, llevar a cabo una investigación más precisa de los clientes para centrarse en un subsegmento rentable, tal vez uno que no requiera tanto apoyo de marketing. Por ejemplo, Mix C-Ment podría construir y conservar una base rentable en el subsegmento de los buscadores de trabajabilidad de bajo servicio que se especializan en pisos de carreteras. El suministro de concreto premezclado solo a este grupo más pequeño liberaría capacidad, así como recursos técnicos y de marketing, para invertir en otros lugares, pero dejaría a Mix C-Ment capaz de supervisar cualquier incursión en el subsegmento de los buscadores de trabajabilidad de bajo servicio. (Consulte la barra lateral «Uso de la ventaja del titular contra los invasores»).

Uso de la ventaja del titular contra los invasores

Para cualquier grupo de clientes que persiga un invasor, el titular tiene cuatro respuestas posibles, dependiendo de si el segmento objetivo es rentable para el titular y si el invasor tiene éxito.

Segmento rentable

Escenario: El invasor ha hecho incursiones.

Respuesta: El titular debe evaluar por qué la investigación interna de los clientes no ha puesto de relieve la vulnerabilidad en primer lugar. Entonces debería utilizar su conocimiento superior de estos clientes rentables para mejorar sus propias ofertas y ofrecer el valor suficiente para recuperar el segmento. También debe determinar si el ataque podría atraer a sus otros segmentos de clientes. En casos extremos, el titular puede cooptar al invasor, ya sea a través de una empresa conjunta o de una adquisición.

Escenario: La invasión no ha tenido éxito.

Respuesta: Este fracaso confirma la superioridad de la oferta del titular a los clientes. Aun así, la empresa debe averiguar por qué fracasó el intento para obtener más información sobre la lealtad de los clientes y garantizar que otros segmentos de clientes no sean vulnerables.

Segmento no rentable

Escenario: El invasor ha hecho incursiones.

Respuesta: El titular puede alentar al invasor a malgastar recursos en el segmento; por ejemplo, el titular podría aumentar sus precios. A continuación, debería investigar a fondo los subsegmentos de mayor beneficio que no desertan para averiguar por qué son leales e invertir recursos adicionales para bloquear al retador.

Escenario: La invasión no ha tenido éxito.

Respuesta: No es necesario realizar ninguna acción.

Desarrollar la ventaja de su titular

En nuestro ejemplo simplificado, Mix C-Ment descubre oportunidades a partir de las compensaciones involucradas en una sola categoría de productos. La realidad para la mayoría de las empresas líderes del mercado es, por supuesto, más compleja, ya que involucra innumerables productos, cada uno con sus propias pérdidas y ganancias, personal de ventas y datos de investigación de mercado. Esta estructura fragmentada es lo que proporciona tanta ayuda y consuelo a los disruptores: en una empresa acosada por los gerentes de producto, nadie es dueño de los clientes, por lo que el invasor puede, y a menudo lo hará, tomar posesión progresivamente de los segmentos vulnerables.

Especialmente si un ataque se centra en clientes que compran más de un tipo de producto, ningún gerente de producto puede sentirse terriblemente amenazado. Los atacantes que se dirigen a segmentos de clientes que atraviesan grupos de productos pueden provocar una respuesta de los vendedores individuales que cubren productos y cuentas específicos. Pero siempre y cuando las cuentas no bajo ataque están creciendo y la fuerza de ventas está alcanzando sus objetivos generales, el asalto competitivo entre productos es difícil de detectar y fácil de ignorar. De hecho, en muchas empresas no hay forma de que los gerentes de diferentes productos comparen notas y reconozcan que un invasor está haciendo grandes avances.

Entonces, ¿cómo debería un titular así empezar a descubrir su ventaja? Las respuestas están en cómo explota su información y cómo comienza a organizar sus estructuras corporativas en torno a las necesidades de los segmentos de clientes.

Creación de ventajas en la información.

Empecemos por lo que no hay que hacer. En primer lugar, no cree una base de datos de segmentos de clientes desde cero. Es una empresa enorme, y todos esos esfuerzos de los que somos conscientes han fracasado estrepitosamente. Aparte de las cuestiones de tamaño, gasto y complejidad, realmente no se puede saber desde el principio cuál debería ser la estructura final de la base de datos, y en los mercados dinámicos actuales quedará obsoleta antes de que se complete. Sugerimos utilizar un enfoque basado en el descubrimiento: comience con análisis de bajo costo de las bases de datos existentes de los que pueda extraer beneficios rápidamente; luego, pase a conjuntos de bases de datos cada vez más refinados y amplios, que también se pagarán por sí solos en el camino. Segundo, no te obsesiones con la precisión al principio. En el momento en que tus datos estén prístinos, habrán quedado obsoletos. Al identificar sus principales segmentos de clientes, intente ser más o menos correcto en lugar de equivocarse con precisión. (Para obtener más información sobre los enfoques estratégicos basados en el descubrimiento, consulte «Planificación basada en el descubrimiento», de Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan, HBR julio-agosto de 1995).

Dicho esto, recomendamos un lugar específico para centrar sus esfuerzos: en nuestra observación de docenas de empresas, hemos descubierto que los dos deciles superiores más rentables de los clientes generan más del 150% de los beneficios anuales; los dos deciles inferiores pierden una cantidad igual a la totalidad de los beneficios de la empresa. Para compensar a cada cliente superior del 20% que presenta defectos, hemos descubierto que una empresa puede tener que adquirir entre 10 y 25 nuevos clientes con una rentabilidad media. Por lo tanto, es fundamental satisfacer plenamente y retener a todos en los dos primeros deciles. ¡Y conseguir que la cola inferior llegue al punto en el que acabas de llegar a un punto de nivelación agregaría un 100% a las ganancias de la empresa! Toda la acción, entonces, está en la cola.

Cree inicialmente sus segmentos de clientes candidatos utilizando las características y el comportamiento que puede extraer de sus propios registros. Por ejemplo, podría agrupar toda la información sobre qué productos compran sus clientes, así como dónde, cuándo y en qué cantidades. A continuación, consulte los registros de devoluciones, reparaciones y quejas, así como los datos de cuentas por pagar, llamadas de servicio y llamadas de ventas, para ver qué clientes están aportando más a su contribución total y cuáles son los menos. Construir una base de datos de características del cliente relativamente sencilla de esta manera le permitirá clasificar a sus clientes según su rentabilidad. (Consulte la barra lateral «Identificación de sus clientes más y menos rentables»).

Identificación de los clientes más rentables y menos rentables

Debería ser posible recopilar y clasificar a sus clientes de acuerdo con una estimación de primera pasada de su rentabilidad en 30 a 45 días. (Si no sucede para entonces, despide a las personas que asignaste a la tarea y consigue gente que lata hazlo.)

1. Identifique todos los registros de clientes individuales y utilice un proceso de análisis de documentos relativamente reciente denominado «mashing de texto» para crear un único archivo de características del cliente, organizado por ID de cliente. La maestría de texto no es especialmente difícil de aprender, pero si su personal de IT no puede hacerlo, puede crear el archivo manualmente, aunque de forma más lenta, compilando una muestra representativa de los documentos de sus clientes.

2. Reúne tus facturas del año pasado. Si tiene un número muy elevado de clientes, utilice una submuestra que sea estadísticamente representativa de toda la base.

3. Calcule la contribución al beneficio «bruto» de cada factura de cliente por producto y ubicación. Normalmente, este cálculo se basa inicialmente en los modelos y datos de rentabilidad del producto existentes.

4. Sube el total de la contribución a los beneficios de cada cliente.

5. Clasifique a los clientes en orden decreciente de su contribución a las ganancias totales y separe los dos deciles superiores y los dos deciles inferiores. (Si su empresa es grande, utilice una muestra representativa de estos deciles).

6. Extraiga estos deciles de su documento puré (o de su archivo compilado manualmente) para empezar a analizar qué características del cliente hacen de estos sus clientes más y menos rentables.

A continuación, concéntrate en los dos deciles superior e inferior, siguiendo estos pasos:

1. Utilice el análisis de regresión para descubrir relaciones estadísticamente significativas entre la rentabilidad de los clientes; su comportamiento, como frecuencia de compra, combinaciones de compras, devoluciones y demandas de servicio; y sus características demográficas, como edad, ingresos y clasificación del sector. (Tus equipos de marketing y finanzas deberían poder hacer este sencillo análisis por ti).

2. Haga que sus equipos realicen un análisis de clúster para agrupar a personas similares en segmentos de clientes candidatos, utilizando las características de la regresión que están más estrechamente asociadas con la rentabilidad en la cohorte más rentable y con la falta de rentabilidad en la cohorte menos rentable.

3. Identificar acciones que pueden reducir las pérdidas de los clientes lucrativos y evitar deserciones por parte de los clientes más rentables. Por ejemplo, en una empresa de distribución, encontramos un grupo considerable de clientes no rentables: pequeños contratistas que tardaban meses en pagar, no porque no lo harían sino porque no podían hacerlo; con frecuencia tenían que esperar a que sus clientes les pagaran primero. El distribuidor ha acortado un trato con los contratistas: un precio más alto a cambio de retraso en el pago y un importante descuento por pago anticipado. El trato hizo a todos más felices y rentables.

4. Clasifica las acciones que identificas en el paso tres en orden de su potencial para mejorar los beneficios de tu empresa. Luego, dé a un gerente designado el mandato de desarrollar en un plazo de 30 días e implementar en un plazo de 60 días un plan para las acciones más prometedoras.

5. Profundice más haciendo una investigación más detallada sobre qué recursos adicionales consumen sus segmentos de candidatos que no formaban parte del cálculo inicial de la contribución a los beneficios. Estos recursos incluyen personal de marketing, I+D, ventas, servicio y venta minorista.

6. En función de la información que obtenga de los pasos uno a cinco, identifique segmentos de clientes preliminares basados en las necesidades. Considere estos segmentos simplemente candidatos hasta que un análisis más completo, basado en entrevistas detalladas con los clientes, valide sus hipótesis sobre las necesidades de los segmentos. Asigne cada segmento de candidatos a un pequeño equipo multifuncional encargado de encontrar formas de aumentar significativamente la contribución a los beneficios del segmento, por ejemplo, reconfigurando las ofertas, modificando la entrega, modificando el precio o revisando los recursos de inversión, marketing y servicios.

7. A medida que comprenda mejor estos segmentos de candidatos y se vuelvan más rentables, puede empezar a expandir su sistema de información Centrado en los clientes para incluir los deciles medios de los clientes. Las ganancias que obtengas superarán en gran medida los costos en los que incurras, especialmente en las primeras etapas. Continúe mientras el balance costo/beneficio permanezca a su favor.

Comprender la economía de sus clientes más y menos rentables y, a continuación, asignar equipos para que encuentren formas de frenar rápidamente las pérdidas y retener a los clientes más rentables, le proporcionará información valiosa sobre las ventajas de su titular. También sentará las bases de su base de información centrada en el cliente; esto, a su vez, le permitirá realizar un seguimiento del rendimiento de sus segmentos de clientes con el mismo nivel de detalle que utiliza actualmente para realizar un seguimiento de sus grupos de productos y geografías.

Las empresas varían en cuanto a las técnicas que emplean para ampliar este tipo de base de información. Algunos comienzan con una pequeña base de datos piloto similar a la que acabamos de describir, y luego agregan constantemente más datos de clientes y clientes de otras fuentes, como personal de ventas y servicios sobre el terreno, distribuidores y otros proveedores de servicios, y entrevistas con clientes de varios segmentos. Otros empiezan con una simple prueba de concepto: reunir a actores clave de toda la organización a pequeña escala para, en primer lugar, identificar juiciosamente uno o dos segmentos de clientes candidatos desatendidos y, a continuación, dirigirse a esos segmentos con diferentes combinaciones de ofertas de productos, servicios y experiencias. Una transición crucial es la de los segmentos de clientes candidatos a segmentos verdaderamente sólidos basados en las necesidades. Si los resultados son prometedores, la administración comienza a invertir para crear un sistema de información Centrado en los clientes que pueda respaldar un esfuerzo a mayor escala.

Independientemente de la forma en que construya el sistema, su finalidad debe ser producir análisis completos de la rentabilidad del cliente mediante la recopilación de los insumos necesarios para los ingresos, los costes y el capital a nivel del segmento de clientes. Las empresas están acostumbradas a ver las fuentes de ingresos por producto o geografía, no por segmento de clientes. Esta falta de atención a los segmentos es aún más pronunciada cuando se trata de las demandas de los clientes de soporte de marketing y servicios técnicos, y los segmentos casi nunca son un factor en el análisis de los costos de capital y activos.

Los distintos segmentos de clientes pueden tener requisitos muy diferentes para elementos de capital tales como inventario, sistemas y equipos, con efectos potencialmente drásticos en la rentabilidad de cada segmento. Los invasores tienen grandes dificultades para desentrañar este tipo de información. Y como muestra nuestro ejemplo Mix C-Ment, es fundamental pasar de pensar en términos de asignación de costes a ver los costes estratégicamente como inversiones de los clientes. Los gastos en investigación de mercado, marketing y servicios son costos reales solo cuando se asignan de manera uniforme y sin pensar en todos los ámbitos. Con el tiempo, queda claro que se puede hacer un seguimiento rentable de una amplia gama de costos e invertir estratégicamente en diferentes segmentos de clientes. Entre estos se encuentran los costos de mantenimiento de los centros de llamadas y del sitio web, que muchas empresas tienen; los costos de procesamiento de reclamaciones para las aseguradoras; los incumplimientos para las empresas de tarjetas de crédito; las garantías para los fabricantes; y los vendedores, los empleados de bolsa y los cajeros para los minoristas.

Organizarse para aprovechar tu ventaja.

Después de pasar de segmentos de clientes candidatos de primer paso a segmentos basados en necesidades identificados de forma más rigurosa y, a continuación, utilizar estos últimos para categorizar los datos, puede empezar a crear las unidades de negocio correspondientes. De nuevo, no te recomendamos que inventes una estructura organizativa completamente nueva; para cuando el diseño sea perfecto, estará obsoleta. En cambio, proponemos un proceso basado en el descubrimiento que es similar, por su naturaleza evolutiva, al proceso de desarrollo de un sistema de información Centrado en los clientes.

Los equipos multidisciplinarios que se crearon para crear su base de datos inicial de ventajas de la información se pueden utilizar para formar el núcleo de una estructura organizativa de segmentos de clientes en evolución. Inicialmente, proporcione a estos equipos el presupuesto y los recursos humanos necesarios para realizar experimentos con subgrupos piloto de clientes en sus segmentos. A medida que la naturaleza y las necesidades de los segmentos se hacen más claras, centra a los equipos en aumentar su rentabilidad. Cuando las decisiones de los equipos de segmentos entren en conflicto con las de los gerentes tradicionales de la organización basada en productos existente, identifique las causas fundamentales y prepárese para resolver las disputas.

No capitalizar la ventaja del titular es invitar a casi cierta disrupción competitiva.

Cuando los segmentos empiecen a generar un crecimiento significativo de los beneficios, asigne a los directores de producto actuales la responsabilidad de apoyar a los equipos del segmento. Con el tiempo, surgirán un sistema de información dinámico Centrado en los clientes y una estructura corporativa basada en segmentos; juntos le permitirán a usted y a su equipo ejecutivo realizar inversiones en recursos más inteligentes, basándose en una mejor información sobre las necesidades y el rendimiento de los segmentos de clientes individuales. El resultado final será un intercambio de valor mutuamente beneficioso entre su empresa y sus principales segmentos de clientes.• • •

Si dirige una gran empresa con una cuota de mercado importante, probablemente ya tenga clientes de prácticamente todos los segmentos relevantes. No conocerlos, no entender sus necesidades insatisfechas y no invertir recursos en función de esas necesidades es ceder uno de sus activos más importantes a los posibles retadores. El titular que utiliza la investigación de clientes para conocer las necesidades de sus segmentos clave y luego crea programas de inversión de recursos para atenderlos tendrá una enorme ventaja sobre los competidores y los aspirantes a invasores. Esta oportunidad de aumentar sustancialmente los beneficios está abierta a cualquier actor importante en sus mercados objetivo. Por el contrario, no capitalizar la ventaja del titular es invitar, tarde o temprano, a una disrupción competitiva casi segura. Incluso si este ataque no ocurre en tu reloj, es un legado imperdonable que dejarle a tu desafortunado sucesor.

— Escrito por Ian MacMillan Ian MacMillan Larry Selden