La ventaja de perder empleados innovadores frente a los competidores
Resumen.
Las empresas hacen grandes esfuerzos para evitar que algunos empleados se vayan a trabajar para rivales. Además de ofrecer beneficios, a menudo dependen de los no competidores, la protección de secretos comerciales y otros medios legales para evitar perder talento importante y dejar que los conocimientos lleguen a manos de los competidores. Pero nuevas investigaciones sugieren que las empresas podrían beneficiarse de que ciertos empleados vayan a trabajar para otros en el mismo espacio.
En un estudio reciente sobre las colaboraciones de I+D en productos farmacéuticos, los investigadores descubrieron que los empleados pueden actuar como «puentes» y facilitar más colaboraciones entre sus empleadores pasados y actuales. También encontraron que estas colaboraciones tienden a ser más productivas (en términos de producir más patentes), haciendo que las ganancias de la colaboración superen los costos de perder talento. Parece que tener personas familiarizadas con ambas partes puede ayudar a identificar nuevas oportunidades valiosas y mejorar el proceso de negociación.
Las empresas hacen grandes esfuerzos para evitar que algunos empleados se vayan a trabajar para rivales. Además de ofrecer beneficios, a menudo dependen de los no competidores, la protección de secretos comerciales y otros medios legales para evitar perder talento importante y dejar que los conocimientos lleguen a manos de los competidores. Pero nuestra investigación sugiere que las empresas podrían beneficiarse de que ciertos empleados vayan a trabajar para otros en el mismo espacio.
En un estudio reciente descubrimos que estos empleados actúan como «puentes» y facilitan más colaboraciones entre sus empleadores pasados y actuales. Esta facilitación puede ser útil, porque aunque las asociaciones crean valor para ambas empresas, negociarlas puede ser complicado: ambas partes tienen información incompleta y capacidades tecnológicas, metas y expectativas diferentes. No es raro que las conversaciones se descompongan, a costa de la pérdida de recursos y oportunidades.
Pero tener personas familiarizadas con ambas partes puede facilitar la toma de decisiones y conducir a mejores asociaciones. Y también encontramos que las colaboraciones tienden a ser más productivas (en términos de producir más patentes) con estos empleados en el centro, haciendo que las ganancias de la colaboración superen los costos de perder talento.
Lo estudiamos en el contexto de las colaboraciones de I+D en productos farmacéuticos. Las compañías farmacéuticas suelen formar asociaciones estratégicas con competidores, especialmente cuando se trata de grandes proyectos de innovación, ya que ayuda a disipar la carga del desarrollo de medicamentos cada vez más costoso. Por ejemplo, en febrero Merck (Darmstadt), una empresa líder en ciencia y tecnología con una fuerte huella en productos farmacéuticos, y GSK, una compañía mundial de salud, anunciaron una alianza estratégica para desarrollar y comercializar conjuntamente un nuevo medicamento contra el cáncer llamado Bintrafusp alfa. De acuerdo con el comunicado de prensa, «La asociación permitiría a Merck llevar el tratamiento al mercado «más rápido y más allá» gracias a las capacidades complementarias de GSK, la huella comercial global y un mayor enfoque en oncología».
Nuestra investigación consistió en realizar entrevistas en profundidad con 15 altos ejecutivos farmacéuticos. Estaban radicados en los Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania y Francia, y eran responsables de actividades de I+D y desarrollo de negocios en grandes y medianas empresas. Preguntamos sobre sus motivaciones para crear alianzas, sus barreras para identificar, seleccionar y negociar con socios potenciales, y el papel de los científicos de I+D en el proceso.
También hemos reunido un amplio conjunto de datos sobre alianzas estratégicas formadas entre las 55 empresas farmacéuticas más grandes, responsables de más del 80% de las ventas globales en la industria, entre 1990 y 2005. (Estas alianzas eran acuerdos contractuales en los que las empresas se comprometían a compartir recursos —dinero, derechos de propiedad intelectual, personal de I+D— para el desarrollo y la comercialización de drogas. No eran acuerdos de fusiones y adquisiciones.) Nuestros datos incluían datos de patentes disponibles públicamente e información sobre más de 130.000 científicos empleados por estas empresas. Hemos sido capaces de identificar a todos los científicos que se mudaron entre las empresas de nuestra muestra y determinar si el movimiento aumentó las probabilidades de que las empresas involucradas formaran una alianza.
Nuestros resultados muestran que es bastante común que los científicos se muevan entre empresas farmacéuticas competidoras. Más de 8.200 científicos se trasladaron, individualmente o en equipos pequeños, de una empresa a otra durante los 16 años que seguimos. También vimos que, en promedio, las probabilidades de formar una alianza de I+D son un 33% más altas cuando un científico se mudó entre las dos firmas en los últimos cinco años.
Cuando profundizamos en los datos, descubrimos que estos científicos móviles no sólo condujeron a alianzas más frecuentes, sino también a otras más fructíferas. El número de patentes presentadas en un plazo de tres años, un indicador común del rendimiento de la innovación, era casi el doble de alto que en comparación con las alianzas que no involucraban a científicos móviles. Y las probabilidades de que ambas firmas colaboren de nuevo en los próximos tres años fue un 25% más alta en comparación con otras alianzas.
Nuestros análisis empíricos sugieren que cuando los científicos se mudan entre empresas competidoras, aumentaron las posibilidades de que esas empresas formaran una alianza de I+D. A partir de nuestras entrevistas, creemos que lo hicieron actuando como puentes entre el antiguo empleador y el actual de dos maneras clave: identificando oportunidades de colaboración y facilitando el proceso de negociación para formar la alianza.
Encontrar un socio adecuado para una colaboración es una tarea notoriamente desafiante y requiere mucho tiempo. Requiere que las empresas supervisen constantemente las tendencias tecnológicas emergentes e identifiquen socios con capacidades que se ajusten a sus necesidades. Los científicos móviles pueden ser un activo valioso en esta búsqueda, ya que conocen las habilidades y necesidades tecnológicas de su antiguo y de su nuevo empleador. Si ven una coincidencia, pueden acelerar el proceso de inicio de discusiones.
Los científicos móviles también pueden ayudar a las empresas a evaluar las capacidades de sus competidores. Esta es una de las razones por las que las empresas temen la apropiación indebida de conocimientos y recurren a acuerdos contractuales o amenazas legales para limitar la movilidad de los empleados. Sin embargo, este enfoque excesivamente cauteloso puede impedir que las empresas aprovechen las oportunidades. Puede ser beneficioso para los competidores saber qué capacidades tiene.
Como dijo un ejecutivo que entrevistamos: «Si un empleado que creó veinte patentes para usted pasa a un competidor, no puede llevarse esas patentes con él de todos modos. Por el contrario, el conocimiento protegido que transfiere podría incluso aumentar sus posibilidades de encontrar un futuro socio para alianzas de investigación». En otras palabras, los empleados que salen pueden ayudarle a encontrar nuevas fuentes de valor, por ejemplo, encontrando socios que puedan aprovechar sus inventos de nuevas maneras o que puedan ayudar a comercializarlos.
Cuando se trata de ensamblar estas alianzas, los empleados móviles pueden facilitar el proceso. La decisión de colaborar está determinada por ejecutivos, científicos y personal de desarrollo empresarial, que necesitan una comprensión compartida del desafío científico dentro del desarrollo de medicamentos y la estructura organizativa necesaria para resolverlo. Un empleado familiarizado con ambas partes puede compartir la información muy necesaria sobre la cultura corporativa de las empresas y las rutinas de toma de decisiones. Como dijo un ejecutivo, «[este empleado] no sólo facilita y acelera el proceso de formación de alianzas, sino que también conduce a alianzas más estables, ya que las expectativas de ambos socios de la alianza están mucho mejor alineadas [.] e información más detallada se intercambia desde el principio».
Nuestro análisis también mostró que los antecedentes del empleado son importantes: los científicos que colaboraron con más colegas de su antiguo empleador fueron más eficaces en la construcción de puentes, ya que tenían una comprensión más profunda de su antigua empresa. Habiendo colaborado (en una invención patentada) con otros cinco colegas de la empresa anterior aumenta la probabilidad de formación de alianzas en un 20% adicional. Estas alianzas también dieron lugar a un mayor rendimiento de innovación.
Y descubrimos que las alianzas formadas para el desarrollo conjunto y la comercialización de nuevas tecnologías se benefician más de los empleados móviles. Nuestras entrevistas sugieren que estas alianzas son más difíciles de forjar que aquellas para asegurar un acuerdo de licencia o transferir tecnología, lo que tiene sentido si se piensa en ello. El desarrollo es arriesgado y puede ser difícil llegar a un acuerdo sobre la dirección del trabajo conjunto de I+D, lo que hace que los inventores móviles sean más valiosos para ayudar a ambas partes a comunicar intereses e información.
Perder empleados altamente cualificados ciertamente no es una razón para celebrarlo, pero lamentarlos tampoco es un enfoque sensato. Si bien la naturaleza de nuestros datos a gran escala no nos permite realizar un análisis detallado de coste-beneficio monetario, nuestras entrevistas destacan que los ejecutivos valoran a los inventores móviles por cómo mejoran la velocidad y la estabilidad de formar alianzas con empresas competidoras.
Los gerentes de las empresas contratantes pueden cosechar los beneficios de los empleados móviles involucrándolos activamente en decisiones estratégicas que se beneficiarían de su experiencia única e información sobre los competidores. Por ejemplo, algunas empresas conectan a los empleados contratados de un socio potencial con el equipo responsable de llevar a cabo la debida diligencia previa a la formación de la alianza.
Nuestros conocimientos no solo se aplican a las alianzas de I+D, sino también a muchas otras colaboraciones interorganizacionales, desde negociaciones de contratos de externalización hasta joint venture formales y toma de decisiones de fusiones y adquisiciones. Tener empleados móviles a bordo a menudo vale la pena.
— Escrito por Stefan Wagner Stefan Wagner Martin Goossen
