La ventaja competitiva de las naciones
La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No se debe a las dotaciones naturales de un país, su mano de obra, sus tipos de interés o el valor de su moneda, como insiste la economía clásica.
La competitividad de un país depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas obtienen ventaja frente a los mejores competidores del mundo debido a la presión y al desafío. Se benefician de tener fuertes rivales nacionales, proveedores domésticos agresivos y clientes locales exigentes.
En un mundo de competencia cada vez más global, las naciones se han vuelto más importantes, no menos,. A medida que la base de la competencia se ha desplazado cada vez más hacia la creación y asimilación del conocimiento, el papel de la nación ha crecido. La ventaja competitiva se crea y mantiene mediante un proceso altamente localizado. Las diferencias en los valores nacionales, la cultura, las estructuras económicas, las instituciones y las historias contribuyen al éxito competitivo. Hay diferencias notables en los patrones de competitividad de todos los países; ninguna nación puede o será competitiva en todas o incluso en la mayoría de las industrias. En última instancia, las naciones tienen éxito en determinadas industrias porque su entorno doméstico es el más progresista, dinámico y desafiante.
Estas conclusiones, producto de un estudio de cuatro años de los patrones de éxito competitivo en diez países líderes en el comercio, contradicen la sabiduría convencional que guía el pensamiento de muchas empresas y gobiernos nacionales, y eso es omnipresente hoy en los Estados Unidos. (Para obtener más información sobre el estudio, consulte el inserto «Patrones de éxito competitivo nacional»). Según el pensamiento predominante, los costos laborales, los tipos de interés, los tipos de cambio y las economías de escala son los determinantes más potentes de la competitividad. En las empresas, las palabras del día son fusión, alianza, alianzas estratégicas, colaboración y globalización supranacional. Los gerentes están presionando para que el gobierno brinde más apoyo a determinadas industrias. Entre los gobiernos, existe una tendencia creciente a experimentar con diversas políticas destinadas a promover la competitividad nacional, desde esfuerzos para gestionar los tipos de cambio hasta nuevas medidas para gestionar el comercio y políticas para relajar la competencia antimonopolio, que por lo general solo terminan bajo la minería. (Véase el inserto «¿Qué es la competitividad nacional?»)
Patrones de éxito competitivo nacional por: Michael E. Porter
Para investigar por qué los países obtienen una ventaja competitiva en sectores concretos y las implicaciones para la estrategia de la empresa y las economías nacionales, realicé un estudio de cuatro años de diez países comerciales importantes: Dinamarca, Alemania, Italia, Japón, Corea, Singapur, Suecia, Suiza, el Reino Unido y los Estados Unidos Estados. Conté con la asistencia de un equipo de más de 30 investigadores, la mayoría de los cuales eran nativos y radicados en la nación que estudiaban. Todos los investigadores utilizaron la misma metodología.
Tres naciones (Estados Unidos, Japón y Alemania) son las principales potencias industriales del mundo. Las otras naciones representan una variedad de tamaños de población, políticas gubernamentales hacia la industria, filosofías sociales, tamaños geográficos y ubicaciones. Juntas, las diez naciones representaron 50% del total de las exportaciones mundiales en 1985, año base para el análisis estadístico.
La mayoría de los análisis anteriores de competitividad nacional se han centrado en comparaciones bilaterales o de una sola nación. Al estudiar naciones con características y circunstancias muy diversas, este estudio buscó separar las fuerzas fundamentales que subyacen a la ventaja competitiva nacional de las idiosincrásicas.
En cada nación, el estudio constaba de dos partes. La primera identificó todas las industrias en las que las empresas del país tuvieron éxito a nivel internacional, utilizando datos estadísticos disponibles, fuentes publicadas complementarias y entrevistas de campo. Definimos la industria de una nación como exitosa internacionalmente si poseía una ventaja competitiva en relación con los mejores competidores del mundo. Muchas medidas de ventaja competitiva, como la rentabilidad declarada, pueden ser engañosas. Elegimos como mejores indicadores la presencia de exportaciones sustanciales y sostenidas a una amplia gama de otros países y/o una importante inversión extranjera saliente basada en las habilidades y los activos creados en el país de origen. Se consideraba que una nación era la base de operaciones de una empresa si era una empresa autóctona de propiedad local o si se administraba de forma autónoma aunque fuera propiedad de una empresa extranjera o de inversores. A continuación, creamos un perfil de todas las industrias en las que cada nación tuvo éxito internacional en tres momentos: 1971, 1978 y 1985. El patrón de las industrias competitivas en cada economía distaba mucho de ser aleatorio: la tarea consistía en explicarlo y cómo había cambiado con el tiempo. De particular interés fueron las conexiones o relaciones entre las industrias competitivas de la nación.
En la segunda parte del estudio, examinamos la historia de la competencia en determinadas industrias para comprender cómo se creó la ventaja competitiva. Sobre la base de los perfiles nacionales, seleccionamos más de 100 industrias o grupos industriales para un estudio detallado; examinamos muchas más con menos detalle. Volvimos tan lejos como fue necesario para entender cómo y por qué comenzó la industria en el país, cómo creció, cuándo y por qué las empresas nacionales desarrollaron una ventaja competitiva internacional y el proceso mediante el cual se había mantenido o perdido la ventaja competitiva. Las historias de casos resultantes no alcanzan el nivel de detalle de un buen historiador, pero sí proporcionan una visión del desarrollo tanto de la industria como de la economía de la nación.
Elegimos una muestra de industrias para cada nación que representaban los grupos más importantes de industrias competitivas de la economía. Las industrias estudiadas representaron una parte importante de las exportaciones totales de cada nación: más de 20% del total de exportaciones en Japón, Alemania y Suiza, por ejemplo, y más del 40% en Corea del Sur. Estudiamos algunas de las historias de éxito internacionales más famosas e importantes: automóviles y productos químicos alemanes de alto rendimiento, semiconductores y grabadoras japonesas, banca y productos farmacéuticos suizos, calzado y textiles italianos, aviones comerciales estadounidenses y películas cinematográficas, y algunas relativamente oscuras pero muy industrias competitivas: pianos surcoreanos, botas de esquí italianas y galletas británicas. También añadimos algunas industrias porque parecían paradojas: la demanda doméstica japonesa de máquinas de escribir de caracteres occidentales es casi inexistente, por ejemplo, pero Japón mantiene una fuerte posición de exportación e inversión extranjera en la industria. Evitamos industrias que dependían en gran medida de los recursos naturales: tales industrias no constituyen la columna vertebral de las economías avanzadas y la capacidad de competir en ellas es más explicable mediante la teoría clásica. Sin embargo, incluimos una serie de industrias relacionadas con los recursos naturales con mayor intensidad tecnológica, como el papel de periódico y los productos químicos agrícolas.
La muestra de naciones e industrias ofrece una base empírica rica para desarrollar y probar la nueva teoría de cómo los países obtienen una ventaja competitiva. El artículo adjunto se centra en los determinantes de la ventaja competitiva en las distintas industrias y también esboza algunas de las implicaciones generales del estudio para la política gubernamental y la estrategia de la empresa. Un tratamiento más completo en mi libro, La ventaja competitiva de las naciones, desarrolla la teoría y sus implicaciones en mayor profundidad y proporciona muchos ejemplos adicionales. También contiene descripciones detalladas de las naciones que estudiamos y las perspectivas futuras de sus economías.
¿Qué es la competitividad nacional? por: Michael E. Porter
La competitividad nacional se ha convertido en una de las principales preocupaciones del gobierno y la industria en todas las naciones. Sin embargo, a pesar de toda la discusión, debate y escritura sobre el tema, todavía no existe una teoría persuasiva que explique la competitividad nacional. Es más, ni siquiera existe una definición aceptada del término «competitividad» aplicado a una nación. Si bien la noción de empresa competitiva es clara, la noción de nación competitiva no lo es.
Algunos consideran que la competitividad nacional es un fenómeno macroeconómico, impulsado por variables como los tipos de cambio, los tipos de interés y los déficits públicos. Pero Japón, Italia y Corea del Sur han disfrutado de un nivel de vida en rápido aumento a pesar de los déficits presupuestarios; Alemania y Suiza a pesar de la apreciación de las divisas; e Italia y Corea a pesar de los altos tipos de interés.
Otros argumentan que la competitividad es función de la mano de obra barata y abundante. Pero Alemania, Suiza y Suecia han prosperado incluso con salarios elevados y escasez de mano de obra. Además, ¿no debería una nación buscar salarios más altos para sus trabajadores como objetivo de competitividad?
Otro punto de vista conecta la competitividad con abundantes recursos naturales. Pero, ¿cómo explicar entonces el éxito de Alemania, Japón, Suiza, Italia y Corea del Sur, países con recursos naturales limitados?
Más recientemente, se ha ganado el argumento de que la competitividad está impulsada por la política gubernamental: la selección de objetivos, la protección, la promoción de las importaciones y los subsidios han impulsado a las industrias automotriz, siderúrgica, de construcción naval y de semiconductores de Japón y Corea del Sur a tener preeminencia mundial. Pero una mirada más cercana revela un historial irregular. En Italia, la intervención del gobierno ha sido ineficaz, pero Italia ha experimentado un auge de la cuota de exportación mundial superada solo por Japón. En Alemania, la intervención directa del gobierno en las industrias exportadoras es poco frecuente. E incluso en Japón y Corea del Sur, el papel del gobierno en industrias tan importantes como las máquinas de fax, las fotocopiadoras, la robótica y los materiales avanzados ha sido modesto; algunos de los ejemplos citados con más frecuencia, como máquinas de coser, acero y construcción naval, son ahora bastante anticuados.
Una última explicación popular de la competitividad nacional son las diferencias en las prácticas de gestión, incluidas las relaciones entre la administración y el trabajo. El problema aquí, sin embargo, es que las diferentes industrias requieren enfoques de gestión diferentes. Las prácticas de gestión exitosas que rigen a empresas familiares italianas pequeñas, privadas y poco organizadas en calzado, textiles y joyería, por ejemplo, producirían un desastre de gestión si se aplicaran a las empresas químicas o automotrices alemanas, a los fabricantes farmacéuticos suizos o a los productores de aviones estadounidenses. Tampoco es posible generalizar sobre las relaciones directivo-laborales. A pesar de la opinión generalizada de que los sindicatos poderosos socavan la ventaja competitiva, los sindicatos son fuertes en Alemania y Suecia, y ambos países cuentan con empresas de preeminencia internacional.
Es evidente que ninguna de estas explicaciones es totalmente satisfactoria; ninguna es suficiente por sí sola para racionalizar la posición competitiva de las industrias dentro de una frontera nacional. Cada uno contiene algo de verdad; pero parece estar funcionando un conjunto de fuerzas más amplio y complejo.
La falta de una explicación clara indica una pregunta aún más fundamental. En primer lugar, ¿qué es una nación «competitiva»? ¿Es una nación «competitiva» una nación en la que todas las empresas o industrias son competitivas? Ninguna nación cumple con esta prueba. Incluso Japón tiene grandes sectores de su economía que están muy por detrás de los mejores competidores del mundo.
¿Es una nación «competitiva» una nación cuyo tipo de cambio hace que el precio de sus bienes sea competitivo en los mercados internacionales? Tanto Alemania como Japón han disfrutado de notables ganancias en su nivel de vida y han experimentado períodos sostenidos de divisas fuertes y precios en alza. ¿Es una nación «competitiva» una nación con una gran balanza comercial positiva? Suiza tiene un comercio más o menos equilibrado; Italia tiene un déficit comercial crónico; ambas naciones disfrutan de un fuerte aumento del ingreso nacional. ¿Es una nación «competitiva» una nación con bajos costos laborales? India y México tienen salarios bajos y costos laborales bajos, pero ninguno parece ser un modelo industrial atractivo.
El único concepto significativo de competitividad a nivel nacional es productividad. El objetivo principal de una nación es producir un nivel de vida alto y creciente para sus ciudadanos. La capacidad de hacerlo depende de la productividad con la que se emplee la mano de obra y el capital de una nación. La productividad es el valor de la producción producida por una unidad de trabajo o capital. La productividad depende tanto de la calidad como de las características de los productos (que determinan los precios que pueden tener) y de la eficiencia con la que se producen. La productividad es el principal determinante del nivel de vida a largo plazo de una nación; es la causa fundamental del ingreso nacional per cápita. La productividad de los recursos humanos determina los salarios de los empleados; la productividad con la que se emplea el capital determina el rendimiento que obtiene para sus titulares.
El nivel de vida de un país depende de la capacidad de sus empresas para alcanzar altos niveles de productividad y aumentar la productividad con el tiempo. El crecimiento sostenido de la productividad requiere que una economía continuamente actualizarse a sí mismo. Las empresas de un país deben mejorar sin descanso la productividad de las industrias existentes aumentando la calidad de los productos, añadiendo características deseables, mejorando la tecnología de los productos o aumentando la eficiencia de la producción. Deben desarrollar las capacidades necesarias para competir en segmentos industriales cada vez más sofisticados, donde la productividad suele ser alta. Por fin deben desarrollar la capacidad de competir en industrias completamente nuevas y sofisticadas.
El comercio internacional y la inversión extranjera pueden mejorar la productividad de una nación y amenazarla. Apoyan el aumento de la productividad nacional al permitir que una nación se especialice en aquellas industrias y segmentos de industrias en los que sus empresas son más productivas e importar donde sus empresas son menos productivas. Ninguna nación puede ser competitiva en todo. Lo ideal es desplegar la reserva limitada de recursos humanos y otros recursos del país en los usos más productivos. Incluso las naciones con el nivel de vida más alto tienen muchas industrias en las que las empresas locales no son competitivas.
Sin embargo, el comercio internacional y la inversión extranjera también pueden amenazar el crecimiento de la productividad. Exponen a las industrias de un país a la prueba de los estándares internacionales de productividad. Una industria saldrá perdiendo si su productividad no es lo suficientemente superior a la de sus rivales extranjeros como para compensar cualquier ventaja en las tasas salariales locales. Si una nación pierde la capacidad de competir en una serie de industrias de alta productividad y salarios altos, su nivel de vida se ve amenazado.
Definir la competitividad nacional como la consecución de un superávit comercial o un comercio equilibrado per se es inadecuado. La expansión de las exportaciones debido a los bajos salarios y a la debilidad de la moneda, al mismo tiempo que la nación importa bienes sofisticados que sus empresas no pueden producir de forma competitiva, puede equilibrar el comercio o superávit pero reduce el nivel de vida de la nación. La competitividad tampoco significa puestos de trabajo. Es el tipo de puestos de trabajo, no solo la capacidad de emplear a ciudadanos con salarios bajos, es decisivo para la prosperidad económica.
Por lo tanto, tratar de explicar la «competitividad» a nivel nacional es responder a la pregunta equivocada. Lo que debemos entender en cambio son los determinantes de la productividad y la tasa de crecimiento de la productividad. Para encontrar respuestas, debemos centrarnos no en la economía en su conjunto, sino en industrias y segmentos industriales específicos. Debemos entender cómo y por qué se crean habilidades y tecnología comercialmente viables, que solo pueden entenderse plenamente a nivel de industrias específicas. Es el resultado de las miles de luchas por obtener una ventaja competitiva contra rivales extranjeros en sectores e industrias particulares, en los que se crean y mejoran productos y procesos, lo que sustenta el proceso de mejora de la productividad nacional.
Cuando se observa detenidamente cualquier economía nacional, existen notables diferencias entre las industrias de un país en cuanto al éxito competitivo. La ventaja internacional suele concentrarse en determinados segmentos de la industria. Las exportaciones alemanas de automóviles están fuertemente inclinadas hacia los automóviles de alto rendimiento, mientras que las exportaciones coreanas son pactos y subpactos. En muchas industrias y segmentos de industrias, los competidores con una verdadera ventaja competitiva internacional son con sede en unas pocas naciones.
Por lo tanto, buscamos la característica decisiva de una nación que permite a sus empresas crear y mantener una ventaja competitiva en campos concretos: la búsqueda es la ventaja competitiva de las naciones. Nos preocupan especialmente los factores determinantes del éxito internacional en los segmentos e industrias con un uso intensivo de tecnología y habilidades, que sustentan una productividad alta y creciente.
La teoría clásica explica el éxito de las naciones en determinadas industrias basándose en los llamados factores de producción como la tierra, el trabajo y los recursos naturales. Las naciones obtienen una ventaja comparativa basada en factores en industrias que hacen un uso intensivo de los factores que poseen en abundancia. Sin embargo, la teoría clásica se ha visto ensombrecida en las industrias y economías avanzadas por la globalización de la competencia y el poder de la tecnología.
Una nueva teoría debe reconocer que en la competencia internacional moderna, las empresas compiten con estrategias globales que implican no solo el comercio sino también la inversión extranjera. Lo que una nueva teoría debe explicar es por qué una nación proporciona un base de inicio para empresas que compiten a nivel internacional. La base es la nación en la que se crean y mantienen las ventajas competitivas esenciales de la empresa. Es donde se establece la estrategia de una empresa, donde se crea y mantiene la tecnología principal de productos y procesos, y donde se encuentran los trabajos más productivos y las habilidades más avanzadas. La presencia de la base de operaciones en una nación tiene la mayor influencia positiva en otras industrias nacionales vinculadas y genera otros beneficios en la economía del país. Si bien la propiedad de la empresa suele concentrarse en la base de operaciones, la nacionalidad de los accionistas es secundaria.
Una nueva teoría debe ir más allá de la ventaja comparativa a la ventaja competitiva de una nación. Debe reflejar una concepción rica de la competencia que incluya mercados segmentados, productos diferenciados, diferencias tecnológicas y economías de escala. Una nueva teoría debe ir más allá de los costos y explicar por qué las empresas de algunos países son mejores que otras a la hora de crear ventajas basadas en la calidad, las características y la innovación de nuevos productos. Una nueva teoría debe partir de la premisa de que la competencia es dinámica y evoluciona; debe responder a las preguntas: ¿Por qué algunas empresas con sede en unos países innovan más que otras? ¿Por qué algunas naciones proporcionan un entorno que permite a las empresas mejorar e innovar más rápido que sus rivales extranjeros?
Estos enfoques, que ahora son muy favorables tanto en las empresas como en los gobiernos, son erróneamente. Perciben erróneamente las verdaderas fuentes de ventaja competitiva. Perseguirlos, con todo su atractivo a corto plazo, garantizará virtualmente que Estados Unidos, o cualquier otra nación avanzada, nunca logre una ventaja competitiva real y sostenible.
Necesitamos una nueva perspectiva y nuevas herramientas, un enfoque de la competitividad que surjan directamente del análisis de industrias exitosas a nivel internacional, sin tener en cuenta la ideología tradicional ni la moda intelectual actual. Necesitamos saber, de forma muy sencilla, qué funciona y por qué. Entonces tenemos que aplicarlo.
Cómo triunfan las empresas en los mercados internacionales
En todo el mundo, las empresas que han alcanzado el liderazgo internacional emplean estrategias que difieren entre sí en todos los aspectos. Sin embargo, si bien cada empresa exitosa empleará su propia estrategia particular, el modo de operación subyacente —el carácter y la trayectoria de todas las empresas exitosas— es fundamentalmente el mismo.
Las empresas logran una ventaja competitiva mediante actos de innovación. Abordan la innovación en su sentido más amplio, incluidas las nuevas tecnologías y las nuevas formas de hacer las cosas. Perciben una nueva base para competir o encuentran mejores medios para competir a la antigua. La innovación puede manifestarse en un nuevo diseño de producto, en un nuevo proceso de producción, en un nuevo enfoque de marketing o en una nueva forma de impartir formación. Gran parte de la innovación es mundana e incremental, y depende más de una acumulación de pequeños conocimientos y avances que de un único e importante avance tecnológico. A menudo se trata de ideas que ni siquiera son «nuevas», ideas que han existido pero que nunca se han perseguido vigorosamente. Siempre implica inversiones en habilidades y conocimientos, así como en activos físicos y reputación de marca.
Algunas innovaciones crean una ventaja competitiva al percibir una oportunidad de mercado completamente nueva o al servir a un segmento del mercado que otros han ignorado. Cuando los competidores tardan en responder, esta innovación genera una ventaja competitiva. Por ejemplo, en industrias como la automotriz y la electrónica doméstica, las empresas japonesas obtuvieron su ventaja inicial al hacer hincapié en modelos más pequeños, compactos y de menor capacidad que los competidores extranjeros desdeñaban por ser menos rentables, menos importantes y menos atractivos.
En los mercados internacionales, las innovaciones que producen ventajas competitivas se anticipan a las necesidades tanto nacionales como extranjeras. Por ejemplo, a medida que ha crecido la preocupación internacional por la seguridad de los productos, empresas suecas como Volvo, Atlas Copco y AGA han conseguido anticipar las oportunidades de mercado en este ámbito. Por otro lado, las innovaciones que responden a preocupaciones o circunstancias propias del mercado interno pueden retrasar el éxito competitivo internacional. El atractivo del enorme mercado de defensa estadounidense, por ejemplo, ha desviado la atención de las empresas estadounidenses de materiales y máquinas herramienta de los mercados comerciales globales atractivos.
La información desempeña un papel importante en el proceso de innovación y mejora: información que no está disponible para los competidores o que no buscan. A veces proviene de una simple inversión en investigación y desarrollo o en investigación de mercado; más a menudo, proviene del esfuerzo y de la apertura y de mirar en el lugar correcto sin trabas por suposiciones cegadoras o por la sabiduría convencional.
Es por eso que los innovadores suelen ser ajenos a una industria diferente o de un país diferente. La innovación puede provenir de una nueva empresa, cuyo fundador tiene antecedentes no tradicionales o simplemente no fue apreciado en una empresa antigua y establecida. O bien, la capacidad de innovación puede llegar a una empresa existente a través de altos directivos que son nuevos en la industria en particular y, por lo tanto, son más capaces de percibir las oportunidades y tienen más probabilidades de perseguirlas. O bien, la innovación puede ocurrir a medida que una empresa se diversifica, aportando nuevos recursos, habilidades o perspectivas a otra industria. O las innovaciones pueden provenir de otra nación con circunstancias diferentes o formas diferentes de competir.
Salvo pocas excepciones, la innovación es el resultado de un esfuerzo inusual. La empresa que implementa con éxito una forma nueva o mejor de competir sigue su enfoque con determinación tenaz, a menudo frente a duras críticas y obstáculos difíciles. De hecho, para tener éxito, la innovación suele requerir presión, necesidad e incluso adversidad: el miedo a perder suele ser más poderoso que la esperanza de ganar.
Una vez que una empresa logra una ventaja competitiva a través de una innovación, solo puede sostenerla mediante una mejora incesante. Se puede imitar casi cualquier ventaja. Las empresas coreanas ya han igualado la capacidad de sus rivales japoneses para producir en serie televisores y reproductores de vídeo en color estándar; las empresas brasileñas han ensamblado tecnología y diseños comparables a los de la competencia italiana en calzado casual de cuero.
Los competidores superarán eventualmente e inevitablemente a cualquier empresa que deje de mejorar e innovar. A veces, las ventajas de los primeros motores, como las relaciones con los clientes, las economías de escala en las tecnologías existentes o la lealtad de los canales de distribución, son suficientes para permitir que una empresa estancada mantenga su posición arraigada durante años o incluso décadas. Pero tarde o temprano, los rivales más dinámicos encontrarán la manera de innovar en torno a estas ventajas o crear una forma mejor o más barata de hacer las cosas. Los fabricantes italianos de electrodomésticos, que compitieron con éxito en función del coste en la venta de electrodomésticos medianos y compactos a través de grandes cadenas minoristas, descansaron demasiado en esta ventaja inicial. Al desarrollar productos más diferenciados y crear franquicias de marca sólidas, los competidores alemanes han empezado a ganar terreno.
En última instancia, la única forma de mantener una ventaja competitiva es actualízalo— para pasar a tipos más sofisticados. Esto es precisamente lo que han hecho los fabricantes de automóviles japoneses. Inicialmente penetraron en los mercados extranjeros con automóviles compactos pequeños y económicos de calidad adecuada y compitieron sobre la base de menores costos laborales. Sin embargo, aunque persistía su ventaja en cuanto al costo de la mano de obra, las empresas japonesas estaban mejorando. Invirtieron agresivamente para construir grandes plantas modernas para obtener economías de escala. Luego se convirtieron en innovadores en tecnología de procesos, siendo pioneros en la producción justo a tiempo y en muchas otras prácticas de calidad y productividad. Estas mejoras en el proceso dieron lugar a una mejor calidad del producto, mejores registros de reparación y mejores calificaciones de satisfacción del cliente que los competidores extranjeros. Más recientemente, los fabricantes de automóviles japoneses han avanzado a la vanguardia de la tecnología de productos y están introduciendo nuevas marcas premium para competir con los turismos más prestigiosos del mundo.
El ejemplo de los fabricantes de automóviles japoneses también ilustra dos requisitos previos adicionales para mantener la ventaja competitiva. En primer lugar, una empresa debe adoptar un enfoque global de la estrategia. Debe vender su producto en todo el mundo, bajo su propia marca, a través de los canales de marketing internacionales que controla. Un enfoque verdaderamente global puede requerir incluso que la empresa ubique instalaciones de producción o I+D en otros países para aprovechar las tasas salariales más bajas, obtener o mejorar el acceso al mercado o aprovechar la tecnología extranjera. En segundo lugar, crear ventajas más sostenibles a menudo significa que una empresa debe dejar obsoleta su ventaja actual, aunque siga siendo una ventaja. Las compañías automotrices japonesas lo reconocieron; o harían obsoleta su ventaja o un competidor lo haría por ellas.
Como sugiere este ejemplo, la innovación y el cambio están inextricablemente unidos. Pero el cambio es un acto antinatural, sobre todo en las empresas exitosas; fuerzas poderosas están trabajando para evitarlo y derrotarlo. Los enfoques anteriores se institucionalizan en los procedimientos operativos estándar y los controles de gestión. La formación enfatiza la única forma correcta de hacer cualquier cosa; la construcción de instalaciones especializadas y dedicadas solidifica la práctica pasada en costosos ladrillos y morteros; la estrategia existente adquiere un aura de invencibilidad y se arraiga en la cultura de la empresa.
Las empresas exitosas tienden a desarrollar un sesgo de previsibilidad y estabilidad; trabajan para defender lo que tienen. El cambio se ve atenuado por el miedo a que haya mucho que perder. La organización en todos los niveles filtra la información que sugeriría nuevos enfoques, modificaciones o desviaciones de la norma. El entorno interno funciona como un sistema inmunitario para aislar o expulsar a individuos «hostiles» que desafían las direcciones actuales o el pensamiento establecido. La innovación cesa; la empresa se estanca; solo es cuestión de tiempo que los competidores agresivos la superen.
El diamante de la ventaja nacional
¿Por qué algunas empresas con sede en determinados países son capaces de innovar de forma coherente? ¿Por qué buscan mejoras sin piedad, buscando una fuente cada vez más sofisticada de ventaja competitiva? ¿Por qué son capaces de superar las barreras sustanciales al cambio y a la innovación que tan a menudo acompañan al éxito?
La respuesta está en cuatro atributos generales de una nación, atributos que individualmente y como sistema constituyen el diamante de la ventaja nacional, el campo de juego que cada nación establece y opera para sus industrias. Estos atributos son.
1. Condiciones de los factores. Posición de la nación en los factores de producción, como mano de obra calificada o infraestructura, necesarios para competir en una industria determinada.
2. Condiciones de demanda. La naturaleza de la demanda del producto o servicio de la industria en el mercado interno.
3. Industrias relacionadas y de apoyo. La presencia o ausencia en el país de industrias proveedoras y otras industrias relacionadas que son competitivas internacionalmente.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones en la nación que rigen cómo se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.
Estos determinantes crean el entorno nacional en el que nacen las empresas y aprenden a competir. (Consulte el diagrama «Determinantes de la ventaja competitiva nacional»). Cada punto del diamante, y el diamante como sistema, afecta a los ingredientes esenciales para lograr el éxito competitivo internacional: la disponibilidad de los recursos y las habilidades necesarias para obtener una ventaja competitiva en una industria; la información que da forma a las oportunidades que las empresas perciben y las direcciones en el que despliegan sus recursos y habilidades; los objetivos de los propietarios, gerentes e individuos de las empresas; y lo que es más importante, las presiones sobre las empresas para que inviertan e innoven. (Consulte el inserto «Cómo funciona el diamante: la industria italiana de las baldosas cerámicas»).
Determinantes de la ventaja competitiva nacional
Cómo funciona el diamante: La industria italiana de baldosas cerámicas por: Michael J. Enright por: Paolo Tenti
En 1987, las empresas italianas fueron líderes mundiales en la producción y exportación de baldosas cerámicas, un$ 10 mil millones de industria. Los productores italianos, concentrados en la pequeña ciudad de Sassuolo, en la región de Emilia-Romaña y sus alrededores, representaron alrededor de 30% de producción mundial y casi el 60%% de las exportaciones mundiales. El superávit comercial italiano de ese año en baldosas cerámicas fue de aproximadamente$ 1,4 billones.
El desarrollo de la ventaja competitiva de la industria italiana de las baldosas cerámicas ilustra cómo funciona el diamante de ventaja nacional. La ventaja competitiva sostenible de Sassuolo en baldosas cerámicas no surgió de ninguna ventaja estática o histórica, sino del dinamismo y el cambio. Los compradores locales sofisticados y exigentes, los canales de distribución sólidos y únicos y la intensa rivalidad entre las empresas locales crearon una presión constante para la innovación. El conocimiento creció rápidamente gracias a la experimentación continua y a la experiencia acumulativa de producción. La propiedad privada de las empresas y la lealtad a la comunidad generaron un intenso compromiso de invertir en la industria.
Los productores de azulejos también se beneficiaron de un conjunto altamente desarrollado de proveedores locales de maquinaria y otras industrias de apoyo, que producen materiales, servicios e infraestructura. La presencia de industrias italianas de clase mundial también reforzó la fuerza italiana en las baldosas. Por último, la concentración geográfica de todo el clúster sobrealimentó todo el proceso. Hoy las empresas extranjeras compiten contra toda una subcultura. La naturaleza orgánica de este sistema representa la ventaja más sostenible de las empresas de baldosas cerámicas de Sassuolo.
Los orígenes de la industria italiana
La producción de azulejos en Sassuolo surgió de la industria de la cerámica y la vajilla, cuya historia se remonta al siglo XIII. Inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, solo había un puñado de fabricantes de baldosas cerámicas en Sassuolo y sus alrededores, que servían exclusivamente al mercado local.
La demanda de baldosas cerámicas en Italia comenzó a crecer drásticamente en los años inmediatos de la posguerra, ya que la reconstrucción de Italia desencadenó un auge de materiales de construcción de todo tipo. La demanda italiana de baldosas cerámicas fue especialmente grande debido al clima, los gustos locales y las técnicas de construcción.
Debido a que Sassuolo se encontraba en una zona relativamente próspera de Italia, muchos podían combinar la modesta cantidad de capital y las habilidades organizativas necesarias para crear una empresa de azulejos. En 1955, había 14 empresas de azulejos del área de Sassuolo; en 1962, había 102.
Las nuevas empresas de azulejos se beneficiaron de un grupo local de trabajadores formados mecánicamente. En la región de Sassuolo se encontraban Ferrari, Maserati, Lamborghini y otras empresas técnicamente sofisticadas. A medida que la industria del azulejo comenzó a crecer y prosperar, muchos ingenieros y trabajadores calificados se inclinaron hacia las empresas exitosas.
El emergente grupo de azulejos italianos
Inicialmente, los productores italianos de baldosas dependían de fuentes extranjeras de materias primas y tecnología de producción. En la década de 1950, las principales materias primas utilizadas para fabricar azulejos eran las arcillas de caolín (blancas). Como había depósitos de arcilla roja pero no blanca cerca de Sassuolo, los productores italianos tuvieron que importar las arcillas del Reino Unido. En las décadas de 1950 y 1960 también se importaron equipos para la fabricación de azulejos: hornos de Alemania, América y Francia; prensas para formar baldosas de Alemania. Los fabricantes de azulejos de Sassuolo tuvieron que importar incluso máquinas de acristalamiento simples.
Con el tiempo, los productores italianos de baldosas aprendieron a modificar los equipos importados para adaptarlos a las circunstancias locales: arcillas rojas frente a arcillas blancas, gas natural frente a petróleo pesado. Cuando los técnicos de proceso de las empresas de azulejos se fueron para crear sus propias empresas de equipos, surgió una industria de maquinaria local en Sassuolo. En 1970, las empresas italianas se habían convertido en productores de clase mundial de hornos y prensas; la situación anterior se había invertido exactamente: estaban exportando sus equipos de arcilla roja para que los extranjeros los usaran con arcillas blancas.
La relación entre los fabricantes italianos de azulejos y equipos se apoyaba mutuamente, y lo hacía aún más por la proximidad. A mediados de la década de 1980, había unos 200 fabricantes italianos de equipos; más de 60% se encuentran en la zona de Sassuolo. Los fabricantes de equipos compitieron ferozmente por los negocios locales, y los fabricantes de baldosas se beneficiaron de mejores precios y equipos más avanzados que sus rivales extranjeros.
A medida que el grupo emergente de baldosas crecía y se concentraba en la región de Sassuolo, se desarrolló un grupo de trabajadores y técnicos calificados, incluidos ingenieros, especialistas en producción, trabajadores de mantenimiento, técnicos de servicio y personal de diseño. La concentración geográfica de la industria animó a otras empresas de apoyo a formar, ofreciendo moldes, materiales de embalaje, esmaltes y servicios de transporte. Surgió una serie de pequeñas empresas consultoras especializadas para asesorar a los productores de baldosas sobre diseño de plantas, logística y asuntos comerciales, publicitarios y fiscales.
Con su membresía concentrada en el área de Sassuolo, Assopiastrelle, la asociación de la industria de las baldosas cerámicas, comenzó a ofrecer servicios en áreas de interés común: compras a granel, investigación del mercado exterior y consultoría en asuntos fiscales y legales. El creciente grupo de baldosas estimuló la formación de una nueva institución especializada en la creación de factores: en 1976, un consorcio de la Universidad de Bolonia, agencias regionales y la asociación de la industria cerámica fundaron el Centro Cerámico de Bolonia, que llevó a cabo investigaciones de procesos y análisis de productos.
Demanda sofisticada de viviendas
A mediados de la década de 1960, el consumo per cápita de baldosas en Italia era considerablemente mayor que en el resto del mundo. El mercado italiano también era el más sofisticado del mundo. Los clientes italianos, que en general fueron los primeros en adoptar nuevos diseños y características, y los productores italianos, que innovaban constantemente para mejorar los métodos de fabricación y crear nuevos diseños, avanzaron en un proceso de refuerzo mutuo.
El carácter singularmente sofisticado de la demanda interna también se extendió a los puntos de venta minoristas. En la década de 1960, comenzaron a abrirse salas de exposición especializadas en azulejos en Italia. En 1985, había aproximadamente 7.600 salas de exposición especializadas que manejaban aproximadamente 80% de las ventas nacionales, mucho más que en otros países. En 1976, la empresa italiana Piemme introdujo baldosas de diseñadores famosos para ganar puntos de distribución y crear conciencia de marca entre los consumidores. Esta innovación se basó en otra industria relacionada, los servicios de diseño, en la que Italia fue líder mundial, con más$ 10 000 millones de dólares en exportaciones.
Rivalidad de Sassuolo
El gran número de empresas de azulejos en el área de Sassuolo creó una intensa rivalidad. Las noticias sobre innovaciones de productos y procesos se difundieron rápidamente, y las empresas que buscaban liderazgo tecnológico, de diseño y distribución tenían que mejorar constantemente.
La proximidad añadió una nota personal a la intensa rivalidad. Todos los productores eran de propiedad privada, la mayoría eran de gestión familiar. Todos los propietarios vivían en la misma zona, se conocían y eran los principales ciudadanos de las mismas ciudades.
Presiones para actualizar
A principios de la década de 1970, ante una intensa rivalidad doméstica, la presión de los clientes minoristas y el impacto de la crisis energética de 1973, las empresas italianas de baldosas lucharon por reducir los costos de gas y mano de obra. Estos esfuerzos dieron lugar a un avance tecnológico, el rápido proceso de cocción simple, en el que el proceso de endurecimiento, transformación del material y fijación del esmalte ocurrieron en una sola pasada por el horno. Un proceso que llevó a 225 empleados utilizando el método de doble cocción solo necesitaba 90 empleados que utilizaran hornos de rodillos de cocción única. El tiempo de ciclo se redujo de 16 a 20 horas a solo 50 a 55 minutos.
El equipo nuevo, más pequeño y ligero también era más fácil de exportar. A principios de la década de 1980, las exportaciones de los fabricantes italianos de equipos superaban las ventas nacionales; en 1988, las exportaciones representaban casi el 80%% del total de ventas.
Trabajando juntos, los fabricantes de baldosas y equipos lograron el siguiente avance importante a mediados y finales de la década de 1970: el desarrollo de equipos de manipulación de materiales que transformaron la fabricación de baldosas de un proceso por lotes a un proceso continuo. La innovación redujo los altos costos de mano de obra, lo que había sido una desventaja importante para los fabricantes italianos de baldosas selectivas.
La percepción común es que los costes laborales italianos fueron más bajos durante este período que los de Estados Unidos y Alemania. En esos dos países, sin embargo, los empleos diferentes tenían salarios muy diferentes. En Italia, se comprimieron los salarios de las distintas categorías de aptitudes y las normas laborales impidieron a los fabricantes utilizar horas extras o turnos múltiples. La restricción resultó costosa: una vez enfriados, los hornos son costosos de recalentar y es mejor que funcionen de forma continua. Debido a esta desventaja de este factor, las empresas italianas fueron las primeras en desarrollar una producción continua y automatizada.
Internacionalización
En 1970, la demanda interna italiana había madurado. El estancamiento del mercado italiano llevó a las empresas a intensificar sus esfuerzos para perseguir los mercados extranjeros. La presencia de industrias italianas relacionadas y de apoyo ayudó en el impulso de las exportaciones. Los fabricantes individuales de baldosas comenzaron a anunciarse en revistas italianas y extranjeras de diseño y arquitectura del hogar, publicaciones de amplia circulación mundial entre arquitectos, diseñadores y consumidores. Esta mayor conciencia reforzó la imagen de calidad de los azulejos italianos. Los fabricantes de azulejos también pudieron capitalizar las posiciones de exportación líderes de Italia en industrias relacionadas como mármol, piedra para la construcción, fregaderos, lavabos, muebles, lámparas y electrodomésticos.
Assopiastrelle, la asociación industrial, estableció oficinas de promoción comercial en los Estados Unidos en 1980, en Alemania en 1984 y en Francia en 1987. Organizó ferias comerciales elaboradas en ciudades que van desde Bolonia hasta Miami y realizó publicidad sofisticada. Entre 1980 y 1987, la asociación gastó aproximadamente$ 8 millones para promocionar azulejos italianos en Estados Unidos.
Cuando un entorno nacional permite y respalda la acumulación más rápida de activos y habilidades especializadas, a veces simplemente por un mayor esfuerzo y compromiso, las empresas obtienen una ventaja competitiva. Cuando un entorno nacional ofrece una mejor información continua y un mejor conocimiento de las necesidades de productos y procesos, las empresas obtienen una ventaja competitiva. Por último, cuando el entorno nacional presiona a las empresas para que innoven e inviertan, ambas obtienen una ventaja competitiva y mejoran esas ventajas con el tiempo.
Condiciones de los factores. Según la teoría económica estándar, los factores de producción (mano de obra, tierra, recursos naturales, capital, infraestructura) determinarán el flujo del comercio. Una nación exportará aquellos bienes que aprovechan al máximo los factores de los que está relativamente bien dotado. Esta doctrina, cuyos orígenes se remontan a Adam Smith y David Ricardo y que está arraigada en la economía clásica, es, en el mejor de los casos, incompleta y, en el peor de los casos, incorrecta.
En las industrias sofisticadas que constituyen la columna vertebral de cualquier economía avanzada, una nación no hereda, sino que crea los factores de producción más importantes, como recursos humanos cualificados o una base científica. Además, el conjunto de factores de los que disfruta una nación en un momento determinado es menos importante que el ritmo y la eficiencia con que los crea, actualiza y despliega en industrias particulares.
Los factores de producción más importantes son aquellos que implican una inversión sostenida y pesada y son especializados. Los factores básicos, como una reserva de mano de obra o una fuente local de materias primas, no constituyen una ventaja en las industrias intensivas en conocimiento. Las empresas pueden acceder a ellos fácilmente a través de una estrategia global o eludirlos mediante la tecnología. Contrariamente a la sabiduría convencional, el simple hecho de tener una fuerza laboral general que sea de secundaria o incluso universitaria no representa ninguna ventaja competitiva en la competencia internacional moderna. Para respaldar la ventaja competitiva, un factor debe estar altamente especializado para las necesidades particulares de una industria: un instituto científico especializado en óptica, una reserva de capital de riesgo para financiar empresas de software. Estos factores son más escasos, más difíciles de imitar para los competidores extranjeros y su creación requiere una inversión sostenida.
Las naciones tienen éxito en industrias en las que son particularmente buenas en la creación de factores. La ventaja competitiva es el resultado de la presencia de instituciones de clase mundial que primero crean factores especializados y luego trabajan continuamente para actualizarlos. Dinamarca tiene dos hospitales que se concentran en el estudio y el tratamiento de la diabetes, y una posición líder mundial en la exportación de insulina. Holland cuenta con institutos de investigación de primer nivel en el cultivo, envasado y envío de flores, donde es líder mundial en exportaciones.
Sin embargo, lo que no es tan obvio es que las desventajas selectivas de los factores más básicos pueden llevar a una empresa a innovar y actualizarse; una desventaja en un modelo estático de competencia puede convertirse en una ventaja en un modelo dinámico. Cuando hay una amplia oferta de materias primas baratas o mano de obra abundante, las empresas pueden simplemente descansar en estas ventajas y, a menudo, desplegarlas de manera ineficiente. Pero cuando las empresas se enfrentan a una desventaja selectiva, como los altos costos de la tierra, la escasez de mano de obra o la falta de materias primas locales, mosto innovar y actualizar para competir.
En la repetida declaración japonesa «Somos una nación insular sin recursos naturales», está implícito el entendimiento de que estas deficiencias solo han servido para estimular la innovación competitiva de Japón. La producción justo a tiempo, por ejemplo, se economiza en un espacio prohibitivamente caro. Los productores italianos de acero de la zona de Brescia se enfrentaron a un conjunto similar de desventajas: altos costes de capital, elevados costes energéticos y ausencia de materias primas locales. Ubicadas en el norte de Lombardía, estas empresas privadas se enfrentaron a costos logísticos asombrosos debido a su distancia de los puertos del sur y las ineficiencias del sistema de transporte estatal italiano. El resultado: fueron pioneros en minimills tecnológicamente avanzados que requieren una inversión de capital modesta, consumen menos energía, emplean chatarra como materia prima, son eficientes a pequeña escala y permiten a los productores ubicarse cerca de fuentes de chatarra y clientes de uso final. En otras palabras, convirtieron las desventajas de los factores en una ventaja competitiva.
Las desventajas pueden convertirse en ventajas solo bajo ciertas condiciones. En primer lugar, deben enviar a las empresas señales adecuadas sobre las circunstancias que se extenderán a otras naciones, equipándolas así para innovar antes que sus rivales extranjeros. Suiza, la nación que sufrió la primera escasez de mano de obra después de la Segunda Guerra Mundial, es un ejemplo de ello. Las empresas suizas respondieron a la desventaja mejorando la productividad laboral y buscando segmentos de mercado más sostenibles y de mayor valor. Las empresas de la mayoría de las demás partes del mundo, donde todavía había muchos trabajadores, centraron su atención en otros problemas, lo que resultó en una actualización más lenta.
La segunda condición para transformar las desventajas en ventajas son las circunstancias favorables en otras partes del diamante, una consideración que se aplica a casi todos los determinantes. Para innovar, las empresas deben tener acceso a personas con las habilidades adecuadas y tener condiciones de demanda doméstica que envíen las señales adecuadas. También deben tener rivales domésticos activos que generen presión para innovar. Otra condición previa son los objetivos de la empresa que llevan a un compromiso sostenido con la industria. Sin ese compromiso y la presencia de una rivalidad activa, una empresa puede evitar fácilmente una desventaja en lugar de utilizarla como estímulo a la innovación.
Por ejemplo, las empresas estadounidenses de electrónica de consumo, enfrentadas a altos costos laborales relativos, optaron por dejar prácticamente sin cambios el producto y el proceso de producción y trasladar sus actividades de gran densidad de mano de obra a Taiwán y otros países asiáticos. En lugar de mejorar sus fuentes de ventaja, se conformaron con la paridad de costos laborales. Por otro lado, los rivales japoneses, enfrentados a una intensa competencia doméstica y a un mercado interno maduro, optaron por eliminar la mano de obra mediante la automatización. Esto llevó a reducir los costes de montaje, a productos con menos componentes y a mejorar la calidad y la fiabilidad. Pronto las empresas japonesas estaban construyendo plantas de ensamblaje en los Estados Unidos, el lugar al que habían huido las empresas estadounidenses.
Condiciones de demanda. Puede parecer que la globalización de la competencia disminuiría la importancia de la demanda de viviendas. En la práctica, sin embargo, este no es el caso. De hecho, la composición y el carácter del mercado interior suelen tener un efecto desproporcionado en la forma en que las empresas perciben, interpretan y responden a las necesidades de los compradores. Las naciones obtienen una ventaja competitiva en sectores en los que la demanda de vivienda les da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las necesidades de los compradores emergentes, y donde los compradores exigentes presionan a las empresas para que innoven más rápido y logren ventajas competitivas más sofisticadas que sus rivales extranjeros. El tamaño de la demanda de viviendas resulta mucho menos significativo que el carácter de la demanda de viviendas.
Las condiciones de la demanda doméstica ayudan a crear una ventaja competitiva cuando un segmento de la industria en particular es mayor o más visible en el mercado nacional que en los mercados extranjeros. Los segmentos de mercado más grandes de una nación reciben la mayor atención de las empresas del país; las empresas conceden una prioridad menor a los segmentos más pequeños o menos deseables. Un buen ejemplo son las excavadoras hidráulicas, que representan el tipo de equipo de construcción más utilizado en el mercado nacional japonés, pero que representan una proporción mucho menor del mercado en otros países avanzados. Este segmento es uno de los pocos en los que hay competidores internacionales japoneses vigorosos y en el que Caterpillar no tiene una cuota sustancial del mercado mundial.
Más importante que la mezcla de segmentos per se es la naturaleza de los compradores nacionales. Las empresas de un país obtienen una ventaja competitiva si los compradores nacionales son los compradores más sofisticados y exigentes del mundo para el producto o servicio. Los compradores sofisticados y exigentes ofrecen una ventana a las necesidades avanzadas de los clientes; presionan a las empresas para que cumplan con altos estándares; les impulsan a mejorar, a innovar y a actualizar a segmentos más avanzados. Al igual que con las condiciones de los factores, las condiciones de demanda ofrecen ventajas al obligar a las empresas a responder a desafíos difíciles.
Las necesidades especialmente rigurosas surgen debido a los valores y circunstancias locales. Por ejemplo, los consumidores japoneses, que viven en hogares pequeños y apretados, deben lidiar con veranos calurosos y húmedos y con energía eléctrica de alto costo, una combinación abrumadora de circunstancias. En respuesta, las empresas japonesas han sido pioneras en unidades de aire acondicionado compactas y silenciosas alimentadas por compresores rotativos que ahorran energía. En industria tras industria, las estrictas exigencias del mercado japonés han obligado a las empresas a innovar, produciendo productos que son kei-haku-tan-sho— ligeros, delgados, cortos, pequeños, y que son aceptados internacionalmente.
Los compradores locales pueden ayudar a las empresas de un país a obtener ventajas si sus necesidades se anticipan o incluso dan forma a las de otros países, si sus necesidades proporcionan «indicadores de alerta temprana» continuos de las tendencias del mercado global. A veces surgen necesidades anticipatorias porque los valores políticos de una nación presagian necesidades que crecerán en otros lugares. La preocupación de larga data de Suecia por las personas discapacitadas ha generado una industria cada vez más competitiva centrada en necesidades especiales. El ecologismo de Dinamarca ha llevado al éxito de las empresas en equipos de control de la contaminación del agua y molinos de viento.
En términos más generales, las empresas de un país pueden anticipar las tendencias globales si los valores de la nación se están extendiendo, es decir, si el país exporta sus valores y gustos, así como sus productos. El éxito internacional de las empresas estadounidenses en comida rápida y tarjetas de crédito, por ejemplo, refleja no solo el deseo estadounidense de comodidad sino también la difusión de estos gustos al resto del mundo. Las naciones exportan sus valores y gustos a través de los medios de comunicación, la formación de extranjeros, la influencia política y las actividades extranjeras de sus ciudadanos y empresas.
Industrias relacionadas y de apoyo. El tercer determinante general de la ventaja nacional es la presencia en el país de industrias relacionadas y de apoyo que son competitivas internacionalmente. Los proveedores domésticos competitivos a nivel internacional crean ventajas en las industrias transformadoras de varias maneras. En primer lugar, ofrecen los insumos más rentables de forma eficiente, temprana, rápida y, a veces, preferencial. Las empresas italianas de joyería de oro y plata lideran el mundo en esa industria, en parte porque otras empresas italianas suministran dos tercios de la maquinaria mundial de fabricación de joyas y reciclaje de metales preciosos.
Sin embargo, mucho más importante que el mero acceso a los componentes y la maquinaria es la ventaja que ofrecen las industrias domésticas y de apoyo en materia de innovación y actualización, una ventaja basada en relaciones laborales estrechas. Los proveedores y usuarios finales situados cerca unos de otros pueden aprovechar las breves líneas de comunicación, el flujo de información rápido y constante y el intercambio continuo de ideas e innovaciones. Las empresas tienen la oportunidad de influir en los esfuerzos técnicos de sus proveedores y pueden servir como centros de pruebas para el trabajo de I+D, acelerando el ritmo de la innovación.
La ilustración de «The Italian Footwear Cluster» ofrece un ejemplo gráfico de cómo un grupo de industrias de apoyo cercanas crea una ventaja competitiva en una serie de industrias interconectadas que son competitivas internacionalmente. Los fabricantes de calzado, por ejemplo, interactúan regularmente con los fabricantes de cuero en nuevos estilos y técnicas de fabricación y aprenden sobre nuevas texturas y colores del cuero cuando todavía están en la pizarra de dibujo. Los fabricantes de cuero obtienen información temprana sobre las tendencias de la moda, ayudándoles a planificar nuevos productos. La interacción es mutuamente ventajosa y se refuerza a sí misma, pero no ocurre automáticamente: se ve favorecida por la proximidad, sino que ocurre solo porque las empresas y los proveedores trabajan en ella.
Las empresas del país se benefician más cuando los proveedores son, ellos mismos, competidores globales. En última instancia, es contraproducente para una empresa o un país crear proveedores «cautivos» que dependen totalmente de la industria nacional y no pueden servir a competidores extranjeros. Del mismo modo, una nación no necesita ser competitiva en todas las industrias proveedoras para que sus empresas obtengan una ventaja competitiva. Las empresas pueden obtener fácilmente materiales, componentes o tecnologías del extranjero sin un efecto importante en la innovación o el rendimiento de los productos de la industria. Lo mismo ocurre con otras tecnologías generalizadas, como la electrónica o el software, en las que la industria representa un área de aplicación limitada.
La competitividad doméstica en industrias afines ofrece beneficios similares: el flujo de información y el intercambio técnico aceleran el ritmo de innovación y actualización. Una industria relacionada con el hogar también aumenta la probabilidad de que las empresas adopten nuevas habilidades, y también proporciona una fuente de participantes que aportarán un enfoque novedoso a la competencia. El éxito suizo en productos farmacéuticos surgió del éxito internacional anterior en la industria de los tintes, por ejemplo; el dominio japonés en los teclados musicales electrónicos se debe al éxito de los instrumentos acústicos combinados con una fuerte posición en la electrónica de consumo.
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las circunstancias y el contexto nacionales crean fuertes tendencias en la forma en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como en la naturaleza de la rivalidad nacional. En Italia, por ejemplo, los competidores internacionales exitosos suelen ser pequeñas o medianas empresas de propiedad privada y operadas como familias extensas; en Alemania, por el contrario, las empresas tienden a ser estrictamente jerárquicas en las prácticas de organización y gestión, y los altos directivos suelen tener técnicas antecedentes.
Ningún sistema de gestión es universalmente apropiado, a pesar de la fascinación actual por la dirección japonesa. La competitividad en una industria específica es el resultado de la convergencia de las prácticas de gestión y los modos organizativos favorecidos en el país y de las fuentes de ventaja competitiva de la industria. En los sectores en los que las empresas italianas son líderes mundiales, como iluminación, muebles, calzado, tejidos de lana y máquinas de embalaje, una estrategia empresarial que hace hincapié en el enfoque, los productos personalizados, el marketing especializado, el cambio rápido y una flexibilidad impresionante se ajusta tanto a la dinámica de la industria como al carácter del sistema de gestión italiano. El sistema de gestión alemán, por el contrario, funciona bien en industrias técnicas u orientadas a la ingeniería (óptica, química, maquinaria complicada) donde los productos complejos exigen una fabricación de precisión, un cuidadoso proceso de desarrollo, un servicio postventa y, por lo tanto, una estructura de gestión altamente disciplinada. El éxito alemán es mucho más raro en bienes y servicios de consumo, donde el marketing de imágenes y la rápida rotación de nuevas funciones y modelos son importantes para la competencia.
Los países también difieren notablemente en cuanto a los objetivos que las empresas y las personas buscan alcanzar. Los objetivos de la empresa reflejan las características de los mercados de capitales nacionales y las prácticas de compensación de los directivos. Por ejemplo, en Alemania y Suiza, donde los bancos constituyen una parte sustancial de los accionistas del país, la mayoría de las acciones se mantienen para una apreciación a largo plazo y rara vez se negocian. A las empresas les va bien en industrias maduras, donde la inversión continua en I+D y en nuevas instalaciones es esencial, pero los rendimientos pueden ser moderados. Estados Unidos se encuentra en el extremo opuesto, con una gran reserva de capital de riesgo, pero una amplia negociación de empresas públicas y un fuerte énfasis por parte de los inversores en la apreciación trimestral y anual de los precios de las acciones. La compensación de la gerencia se basa en gran medida en las bonificaciones anuales vinculadas a los resultados individuales. A Estados Unidos le va bien en industrias relativamente nuevas, como el software y la biotecnología, o en aquellas en las que la financiación de acciones de nuevas empresas alimenta la rivalidad activa en el país, como la electrónica y los servicios especializados. Sin embargo, las fuertes presiones que conducen a una inversión insuficiente afectan a las industrias más maduras.
La motivación individual para trabajar y ampliar las habilidades también es importante para obtener una ventaja competitiva. El talento sobresaliente es un recurso escaso en cualquier nación. El éxito de una nación depende en gran medida del tipo de educación que elijan sus talentosos, de dónde elijan trabajar y de su compromiso y esfuerzo. Los objetivos que las instituciones y los valores de un país establecen para las personas y las empresas, y el prestigio que concede a ciertas industrias, guían el flujo de capital y recursos humanos, lo que, a su vez, afecta directamente el desempeño competitivo de ciertas industrias. Las naciones tienden a ser competitivas en actividades que la gente admira o de las que depende: las actividades de las que surgen los héroes de la nación. En Suiza, se trata de banca y farmacéutica. En Israel, los llamamientos más altos han sido los campos relacionados con la agricultura y la defensa. A veces es difícil distinguir entre causa y efecto. Alcanzar el éxito internacional puede hacer que una industria sea prestigiosa, lo que refuerza su ventaja.
La presencia de fuertes rivales locales es un estímulo final y poderoso para la creación y persistencia de una ventaja competitiva. Este es el caso de los países pequeños, como Suiza, donde la rivalidad entre sus compañías farmacéuticas, Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy y Sandoz, contribuye a una posición de liderazgo mundial. Es cierto en los Estados Unidos en las industrias de informática y software. En ningún lugar es más evidente el papel de la feroz rivalidad que en Japón, donde hay 112 empresas que compiten en máquinas herramienta, 34 en semiconductores, 25 en equipos de audio, 15 en cámaras; de hecho, suele haber cifras dobles en las industrias en las que Japón ostenta un dominio mundial. (Consulte la tabla «Número estimado de rivales japoneses en industrias seleccionadas»). Entre todos los puntos del diamante, la rivalidad doméstica es posiblemente la más importante debido al poderoso efecto estimulante que tiene en todos los demás.
Número estimado de rivales japoneses en industrias seleccionadas Fuentes: Entrevistas de campo; Nippon Kogyo Shinbun, Nippon Kogyo Nenkan, 1987; Yano Research, Market Share Jitan, 1987; estimaciones de los investigadores.
La sabiduría convencional sostiene que la competencia interna es un despilfarro: conduce a la duplicación de esfuerzos y evita que las empresas logren economías de escala. La «solución correcta» es abrazar a uno o dos campeones nacionales, empresas con la escala y la fuerza necesarias para hacer frente a los competidores extranjeros, y garantizarles los recursos necesarios, con la bendición del gobierno. De hecho, sin embargo, la mayoría de los campeones nacionales no son competitivos, aunque están fuertemente subvencionados y protegidos por su gobierno. En muchas de las industrias destacadas en las que solo hay un rival nacional, como la aeroespacial y las telecomunicaciones, el gobierno ha desempeñado un papel importante en la distorsión de la competencia.
La eficiencia estática es mucho menos importante que la mejora dinámica, que la rivalidad doméstica estimula de forma única. La rivalidad doméstica, como cualquier rivalidad, presiona a las empresas para que innoven y mejoren. Los rivales locales se presionan mutuamente para reducir costos, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos. Pero a diferencia de las rivalidades con competidores extranjeros, que suelen ser analíticas y distantes, las rivalidades locales suelen ir más allá de la pura competencia económica o empresarial y se vuelven intensamente personales. Los rivales nacionales entablan disputas activas; compiten no solo por la cuota de mercado sino también por las personas, por la excelencia técnica y, quizás lo más importante, por el «derecho a presumir». El éxito de un rival nacional demuestra a otros que el avance es posible y, a menudo, atrae a nuevos rivales a la industria. Las empresas suelen atribuir el éxito de sus rivales extranjeros a ventajas «injustas». Con los rivales nacionales, no hay excusas.
La concentración geográfica aumenta el poder de la rivalidad doméstica. Este patrón es muy común en todo el mundo: las empresas de joyería italianas se encuentran alrededor de dos ciudades, Arezzo y Valenza Po; empresas de cubiertos en Solingen, Alemania Occidental y Seki, Japón; compañías farmacéuticas en Basilea, Suiza; motocicletas e instrumentos musicales en Hamamatsu, Japón. Cuanto más localizada sea la rivalidad, más intensa. Y cuanto más intensa, mejor.
Otro beneficio de la rivalidad interna es la presión que genera para mejorar constantemente las fuentes de ventaja competitiva. La presencia de competidores nacionales cancela automáticamente los tipos de ventaja que se derivan del simple hecho de encontrarse en una nación concreta: costos de factor, acceso o preferencia en el mercado interior, o costos para los competidores extranjeros que importan en el mercado. Las empresas se ven obligadas a ir más allá de ellas y, como resultado, obtienen ventajas más sostenibles. Además, los rivales nacionales que compiten entre sí se mantendrán honestos en la obtención del apoyo del gobierno. Es menos probable que las empresas se enganchen al narcótico de los contratos gubernamentales o al proteccionismo progresivo de la industria. En cambio, la industria buscará —y se beneficiará— de formas más constructivas de apoyo gubernamental, como asistencia para abrir mercados extranjeros, así como inversiones en instituciones educativas específicas u otros factores especializados.
Irónicamente, también es una vigorosa competencia nacional la que, en última instancia, presiona a las empresas nacionales para que miren los mercados globales y las endurece para tener éxito en ellos. Especialmente cuando hay economías de escala, los competidores locales se obligan unos a otros a mirar hacia el exterior hacia los mercados extranjeros para captar mayor eficiencia y mayor rentabilidad. Y habiendo sido probadas por una feroz competencia nacional, las empresas más fuertes están bien equipadas para ganar en el extranjero. Si Digital Equipment puede enfrentarse a IBM, Data General, Prime y Hewlett-Packard, enfrentarse a Siemens o Machines Bull no parece una perspectiva tan desalentadora.
El diamante como sistema
Cada uno de estos cuatro atributos define un punto en el diamante de ventaja nacional; el efecto de un punto suele depender del estado de los demás. Los compradores sofisticados no se traducirán en productos avanzados, por ejemplo, a menos que la calidad de los recursos humanos permita a las empresas satisfacer las necesidades de los compradores. Las desventajas selectivas de los factores de producción no motivarán la innovación a menos que la rivalidad sea vigorosa y los objetivos de la empresa apoyen la inversión sostenida. En el nivel más amplio, las debilidades de cualquier determinante limitarán el potencial de avance y actualización de una industria.
Pero las puntas del diamante también se refuerzan a sí mismas: constituyen un sistema. Dos elementos, la rivalidad doméstica y la concentración geográfica, tienen un poder especialmente grande para transformar el diamante en un sistema: la rivalidad doméstica porque promueve la mejora en todos los demás determinantes y la concentración geográfica, porque eleva y magnifica la interacción de los cuatro elementos separados influencias.
El papel de la rivalidad doméstica ilustra cómo funciona el diamante como un sistema que se refuerza a sí mismo. La vigorosa rivalidad doméstica estimula el desarrollo de grupos únicos de factores especializados, especialmente si todos los rivales están ubicados en una ciudad o región: la Universidad de California en Davis se ha convertido en el centro líder mundial de investigación vinícola, trabajando en estrecha colaboración con la industria vitivinícola de California. Los rivales locales activos también mejoran la demanda interna en una industria. En muebles y zapatos, por ejemplo, los consumidores italianos han aprendido a esperar más y mejores productos debido al rápido ritmo de desarrollo de nuevos productos impulsado por la intensa rivalidad nacional entre cientos de empresas italianas. La rivalidad doméstica también promueve la formación de industrias relacionadas y de apoyo. El grupo líder mundial de productores de semiconductores de Japón, por ejemplo, ha dado lugar a fabricantes japoneses de equipos semiconductores líderes en el mundo.
Los efectos pueden funcionar en todas direcciones: a veces los proveedores de clase mundial se convierten en nuevos participantes en la industria que han estado suministrando. O bien, los compradores altamente sofisticados pueden entrar ellos mismos en una industria de proveedores, sobre todo cuando tienen habilidades relevantes y consideran que la nueva industria es estratégica. En el caso de la industria robótica japonesa, por ejemplo, Matsushita y Kawasaki diseñaron robots para uso interno antes de empezar a vender robots a otros. Hoy en día son fuertes competidores en la industria de la robótica. En Suecia, Sandvik pasó del acero especial a las perforadoras de roca, y SKF pasó del acero especial a los rodamientos de bolas.
Otro efecto de la naturaleza sistémica del diamante es que las naciones rara vez son el hogar de una sola industria competitiva; más bien, el diamante crea un entorno que promueve clústeres de industrias competitivas. Las industrias competitivas no están dispersas por toda la economía, sino que suelen estar vinculadas a través de relaciones verticales (comprador-vendedor) u horizontales (clientes comunes, tecnología, canales). Tampoco los cúmulos suelen estar dispersos físicamente; tienden a concentrarse geográficamente. Una industria competitiva ayuda a crear otra en un proceso que se refuerzan mutuamente. La fortaleza de Japón en electrónica de consumo, por ejemplo, impulsó su éxito en semiconductores hacia los chips de memoria y los circuitos integrados que utilizan estos productos. La fortaleza japonesa en computadoras portátiles, que contrasta con el éxito limitado en otros segmentos, refleja la base de la fortaleza de otros productos compactos y portátiles y la experiencia líder en pantallas de cristal líquido adquirida en las industrias de calculadoras y relojes.
Una vez que se forma un clúster, todo el grupo de industrias se apoya mutuamente. Los beneficios fluyen hacia adelante, hacia atrás y horizontalmente. La agresiva rivalidad en una industria se extiende a otras del clúster, a través de spin-offs, mediante el ejercicio del poder de negociación y mediante la diversificación de empresas establecidas. La entrada de otras industrias en el clúster estimula la mejora al estimular la diversidad en los enfoques de I+D y facilitar la introducción de nuevas estrategias y habilidades. A través de los conductos de proveedores o clientes que tienen contacto con múltiples competidores, la información fluye libremente y las innovaciones se difunden rápidamente. Las interconexiones dentro del clúster, a menudo imprevistas, conducen a la percepción de nuevas formas de competir y nuevas oportunidades. El grupo se convierte en un vehículo para mantener la diversidad y superar el enfoque interior, la inercia, la inflexibilidad y el acomodamiento entre los rivales que ralentiza o bloquea la mejora competitiva y la nueva entrada.
El papel del gobierno
En el debate continuo sobre la competitividad de las naciones, ningún tema genera más discusión ni crea menos comprensión que el papel del gobierno. Muchos consideran que el gobierno es un ayudante o defensor esencial de la industria, ya que emplea una serie de políticas para contribuir directamente al desempeño competitivo de las industrias estratégicas o de destino. Otros aceptan la opinión del «libre mercado» de que el funcionamiento de la economía debe dejarse al funcionamiento de la mano invisible.
Ambas vistas son incorrectas. Cualquiera de las dos, seguido de su resultado lógico, llevaría a la erosión permanente de las capacidades competitivas de un país. Por un lado, los defensores de la ayuda gubernamental a la industria suelen proponer políticas que perjudicarían a las empresas a largo plazo y solo crearían la demanda de más ayuda. Por otro lado, los defensores de una presencia gubernamental disminuida ignoran el papel legítimo que desempeña el gobierno en la configuración del contexto y la estructura institucional que rodea a las empresas y en la creación de un entorno que estimule a las empresas a obtener ventajas competitivas.
El papel adecuado del gobierno es como catalizador y retador; consiste en alentar, o incluso empujar, a las empresas a elevar sus aspiraciones y avanzar hacia niveles más altos de desempeño competitivo, aunque este proceso pueda ser intrínsecamente desagradable y difícil. El gobierno no puede crear industrias competitivas; solo las empresas pueden hacerlo. El gobierno desempeña un papel inherentemente parcial, que solo tiene éxito cuando trabaja en conjunto con condiciones subyacentes favorables en el diamante. Sin embargo, el papel del gobierno de transmitir y ampliar las fuerzas del diamante es poderoso. Las políticas gubernamentales que tienen éxito son aquellas que crean un entorno en el que las empresas pueden obtener una ventaja competitiva en lugar de aquellas que involucran directamente al gobierno en el proceso, excepto en las naciones que están al principio del proceso de desarrollo. Es un papel indirecto, más que directo.
El gobierno de Japón, en su mejor momento, entiende este papel mejor que nadie, incluido el hecho de que las naciones atraviesan etapas de desarrollo competitivo y que el papel apropiado del gobierno cambia a medida que avanza la economía. Al estimular la demanda temprana de productos avanzados, confrontar a las industrias con la necesidad de ser pioneras en la tecnología fronteriza a través de proyectos cooperativos simbólicos, establecer premios que premien la calidad y aplicar otras políticas que magnifican las fuerzas del diamante, el gobierno japonés acelera el ritmo de innovación. Pero al igual que los funcionarios gubernamentales de cualquier parte, en el peor de los casos los burócratas japoneses pueden cometer los mismos errores: intentar gestionar la estructura de la industria, proteger el mercado durante demasiado tiempo y ceder a la presión política para aislar a los minoristas, agricultores, distribuidores y empresas industriales ineficientes de la competencia.
No es difícil entender por qué tantos gobiernos cometen los mismos errores con tanta frecuencia en pos de la competitividad nacional: el tiempo competitivo para las empresas y el tiempo político para los gobiernos están fundamentalmente reñidos. A menudo, una industria tarda más de una década en crear una ventaja competitiva; el proceso implica la mejora prolongada de las habilidades humanas, la inversión en productos y procesos, la creación de clústeres y la penetración en los mercados extranjeros. En el caso de la industria automotriz japonesa, por ejemplo, las empresas dieron sus primeros pasos vacilantes hacia la exportación en la década de 1950, pero no alcanzaron posiciones internacionales sólidas hasta la década de 1970.
Pero en política, una década es una eternidad. En consecuencia, la mayoría de los gobiernos prefieren políticas que ofrecen beneficios a corto plazo fácilmente percibidos, como subsidios, protección y fusiones concertadas, las mismas políticas que retrasan la innovación. La mayoría de las políticas que marcarían una diferencia real son demasiado lentas y requieren demasiada paciencia para los políticos o, lo que es peor, llevan consigo el aguijón del dolor a corto plazo. La desregulación de una industria protegida, por ejemplo, conducirá a quiebras antes y a empresas más fuertes y competitivas solo más tarde.
Las políticas que transmiten ventajas de costos estáticas a corto plazo pero que socavan inconscientemente la innovación y el dinamismo representan el error más común y profundo de la política industrial gubernamental. Con el deseo de ayudar, es demasiado fácil para los gobiernos adoptar políticas como proyectos conjuntos para evitar la I+D «derrochadora» que socavan el dinamismo y la competencia. Sin embargo, incluso un 10% el ahorro de costos mediante economías de escala se anula fácilmente mediante la rápida mejora de los productos y los procesos y la búsqueda de volumen en los mercados globales, algo que estas políticas socavan.
Hay algunos principios básicos y sencillos que los gobiernos deben adoptar para desempeñar el papel de apoyo adecuado a la competitividad nacional: fomentar el cambio, promover la rivalidad interna, estimular la innovación. Algunos de los enfoques políticos específicos para orientar a las naciones que buscan obtener una ventaja competitiva incluyen los siguientes.
Centrarse en la creación de factores especializados. El gobierno tiene responsabilidades críticas para los fundamentos como los sistemas de educación primaria y secundaria, la infraestructura nacional básica y la investigación en áreas de amplia preocupación nacional, como la atención médica. Sin embargo, este tipo de esfuerzos generalizados en la creación de factores rara vez producen ventajas competitivas. Más bien, los factores que se traducen en una ventaja competitiva son avanzados, especializados y están vinculados a industrias o grupos industriales específicos. Mecanismos como los programas de aprendizaje especializados, los esfuerzos de investigación en universidades relacionadas con una industria, las actividades de asociaciones comerciales y, lo que es más importante, las inversiones privadas de las empresas crean en última instancia los factores que generarán una ventaja competitiva.
Evite intervenir en los mercados de factores y divisas. Al intervenir en los mercados de factores y divisas, los gobiernos esperan crear costos de los factores más bajos o un tipo de cambio favorable que ayude a las empresas a competir más eficazmente en los mercados internacionales. La evidencia de todo el mundo indica que estas políticas, como la devaluación del dólar de la administración Reagan, suelen ser contraproducentes. Contra la mejora de la industria y la búsqueda de una ventaja competitiva más sostenible.
El caso contrastante de Japón es particularmente instructivo, aunque tanto Alemania como Suiza han tenido experiencias similares. En los últimos 20 años, los japoneses se han visto sacudidos por la repentina crisis de la devaluación de la moneda Nixon, dos crisis del petróleo y, más recientemente, la crisis del yen, lo que obligó a las empresas japonesas a mejorar sus ventajas competitivas. La cuestión no es que el gobierno deba aplicar políticas que aumenten intencionadamente los costos de los factores o el tipo de cambio. Más bien, cuando las fuerzas del mercado crean costos de los factores en aumento o un tipo de cambio más alto, el gobierno debería resistir la tentación de hacerlos retroceder.
Aplique estrictas normas medioambientales, de seguridad y de productos. Las estrictas regulaciones gubernamentales pueden promover una ventaja competitiva estimulando y mejorando la demanda interna. Los estrictos estándares de rendimiento de los productos, seguridad de los productos e impacto ambiental presionan a las empresas a mejorar la calidad, actualizar la tecnología y proporcionar características que respondan a las demandas sociales y de los consumidores. La flexibilización de los estándares, por tentadora que sea, es contraproducente.
Cuando las regulaciones estrictas anticipan estándares que se difundirán internacionalmente, dan a las empresas de un país una ventaja en el desarrollo de productos y servicios que serán valiosos en otros lugares. Los estrictos estándares de Suecia para la protección del medio ambiente han promovido una ventaja competitiva en muchas industrias. Atlas Copco, por ejemplo, produce compresores silenciosos que se pueden utilizar en zonas urbanas densas con una interrupción mínima para los residentes. Sin embargo, las normas estrictas deben combinarse con un proceso regulatorio rápido y racionalizado que no absorba recursos y cause retrasos.
Limita drásticamente la cooperación directa entre rivales de la industria. La moda política global más generalizada en el ámbito de la competitividad en la actualidad es la petición de más consorcios cooperativos de investigación e industria. Basándose en la creencia de que la investigación independiente de los rivales es un despilfarro y una duplicación, que los esfuerzos de colaboración logran economías de escala y que es probable que las empresas individuales inviertan poco en I+D porque no pueden obtener todos los beneficios, los gobiernos han adoptado la idea de una cooperación más directa. En Estados Unidos, las leyes antimonopolio se han modificado para permitir una mayor I+D cooperativa; en Europa, megaproyectos como ESPRIT, un proyecto de tecnología de la información, reúnen a empresas de varios países. Detrás de gran parte de este pensamiento se esconde la fascinación de los gobiernos occidentales con los innumerables proyectos de investigación cooperativa patrocinados por el Ministerio de Comercio e Industria Internacionales (MITI), proyectos que parecen haber contribuido al aumento competitivo de Japón.
Pero una mirada más cercana a los proyectos cooperativos japoneses sugiere una historia diferente. Las empresas japonesas participan en proyectos del MITI para mantener buenas relaciones con el MITI, preservar sus imágenes corporativas y cubrir el riesgo de que los competidores se beneficien del proyecto, en gran medida por razones defensivas. Las empresas rara vez aportan a sus mejores científicos e ingenieros a proyectos cooperativos y suelen gastar mucho más en su propia investigación privada en el mismo campo. Por lo general, el gobierno solo hace una modesta contribución financiera al proyecto.
El valor real de la investigación cooperativa japonesa es señalar la importancia de las áreas técnicas emergentes y estimular la investigación de empresas propietarias. Los proyectos cooperativos incitan a las empresas a explorar nuevos campos e impulsar el gasto interno en I+D porque las empresas saben que sus rivales nacionales los están investigando.
En determinadas condiciones limitadas, la investigación cooperativa puede resultar beneficiosa. Los proyectos deben estar en áreas de investigación básica de productos y procesos, no en temas estrechamente relacionados con las fuentes de ventaja propias de una empresa. Deben constituir solo una parte modesta del programa general de investigación de una empresa en un campo determinado. La investigación cooperativa debe ser solo indirecta, canalizada a través de organizaciones independientes a las que tengan acceso la mayoría de los participantes de la industria. Las estructuras organizativas, como los laboratorios universitarios y los centros de excelencia, reducen los problemas de gestión y minimizan el riesgo de rivalidad. Por último, los proyectos cooperativos más útiles suelen implicar campos que afectan a varias industrias y que requieren inversiones sustanciales en I+D.
Promover objetivos que conduzcan a una inversión sostenida. El gobierno desempeña un papel vital en la configuración de los objetivos de los inversores, gerentes y empleados a través de políticas en diversas áreas. La forma en que se regulan los mercados de capitales, por ejemplo, da forma a los incentivos de los inversores y, a su vez, al comportamiento de las empresas. El gobierno debería aspirar a fomentar la inversión sostenida en habilidades humanas, en innovación y en activos físicos. Quizás la herramienta más poderosa para aumentar la tasa de inversión sostenida en la industria sea un incentivo fiscal para las ganancias de capital a largo plazo (cinco años o más) restringidas a nuevas inversiones en capital corporativo. Los incentivos a las ganancias de capital a largo plazo también deberían aplicarse a los fondos de pensiones y a otros inversores que actualmente no están sujetos a impuestos, que ahora tienen pocas razones para no participar en operaciones rápidas.
Desregular la competencia. La regulación de la competencia mediante políticas tales como mantener un monopolio estatal, controlar la entrada en una industria o fijar precios tiene dos fuertes consecuencias negativas: ahoga la rivalidad y la innovación a medida que las empresas se preocupan por tratar con los reguladores y proteger lo que ya tienen; y hace de la industria un comprador o proveedor menos dinámico y menos deseable. Sin embargo, la desregulación y la privatización por sí solas no tendrán éxito sin una vigorosa rivalidad interna, y eso requiere, como corolario, una política antimonopolio fuerte y coherente.
Aplicar políticas antimonopolio nacionales sólidas. Una política antimonopolio sólida, especialmente para las fusiones horizontales, las alianzas y el comportamiento colusorio, es fundamental para la innovación. Si bien hoy está de moda pedir fusiones y alianzas en nombre de la globalización y la creación de campeones nacionales, a menudo socavan la creación de una ventaja competitiva. La verdadera competitividad nacional exige que los gobiernos rechacen las fusiones, adquisiciones y alianzas que involucren a líderes de la industria. Además, las mismas normas para fusiones y alianzas deben aplicarse tanto a las empresas nacionales como a las extranjeras. Por último, la política gubernamental debe favorecer la entrada interna, tanto nacional como internacional, por encima de la adquisición. Sin embargo, se debe permitir que las empresas adquieran pequeñas empresas de industrias relacionadas cuando la medida promueve la transferencia de competencias que, en última instancia, podrían crear una ventaja competitiva.
Rechazar el comercio gestionado. El comercio gestionado representa una tendencia creciente y peligrosa para hacer frente a las consecuencias de la competitividad nacional. Los acuerdos de marketing ordenados, los acuerdos de restricción voluntaria u otros dispositivos que fijan objetivos cuantitativos para dividir los mercados son peligrosos, ineficaces y, a menudo, enormemente costosos para los consumidores. En lugar de promover la innovación en las industrias de un país, el comercio administrado garantiza un mercado para las empresas ineficientes.
La política comercial del gobierno debe perseguir el acceso abierto al mercado en todas las naciones extranjeras. Para ser eficaz, la política comercial no debe ser un instrumento pasivo; no puede responder solo a las quejas ni funcionar solo para aquellas industrias que pueden tener suficiente influencia política; no debe requerir un largo historial de lesiones ni servir solo a industrias en dificultades. La política comercial debe tratar de abrir los mercados donde una nación tiene ventaja competitiva y debe abordar activamente las industrias emergentes y los problemas incipientes.
Cuando el gobierno encuentra una barrera comercial en otra nación, debe concentrar sus remedios en desmantelar las barreras, no en regular las importaciones o exportaciones. En el caso de Japón, por ejemplo, la presión para acelerar el ya rápido crecimiento de las importaciones manufacturadas es un enfoque más eficaz que un cambio hacia un comercio gestionado. Los aranceles compensatorios que castigan a las empresas por prácticas comerciales desleales son mejores que las cuotas de mercado. Otras herramientas cada vez más importantes para abrir los mercados son las restricciones que impiden que las empresas de los países infractores inviertan en adquisiciones o instalaciones de producción en el país anfitrión, impidiendo así que las empresas del país injusto utilicen su ventaja para establecer una nueva cabeza de playa inmune a sanciones.
Sin embargo, cualquiera de estos remedios puede ser contraproducente. Es prácticamente imposible elaborar soluciones a las prácticas comerciales desleales que eviten reducir los incentivos para las empresas nacionales a innovar y exportar y perjudicar a los compradores nacionales. El objetivo de los remedios deben ser los ajustes que permitan que el remedio desaparezca.
La agenda de la empresa
En última instancia, solo las propias empresas pueden lograr y mantener una ventaja competitiva. Para ello, deben actuar sobre los fundamentos descritos anteriormente. En particular, deben reconocer el papel central de la innovación y la incómoda verdad de que la innovación surge de la presión y los desafíos. Se necesita liderazgo para crear un entorno dinámico y desafiante. Y se necesita liderazgo para reconocer las rutas de escape demasiado fáciles que parecen ofrecer un camino hacia una ventaja competitiva, pero que en realidad son atajos al fracaso. Por ejemplo, resulta tentador confiar en proyectos de investigación y desarrollo cooperativos para reducir el costo y el riesgo de la investigación. Pero pueden desviar la atención y los recursos de la empresa de los esfuerzos de investigación patentados y eliminarán las perspectivas de una innovación real.
La ventaja competitiva surge del liderazgo que aprovecha y amplifica las fuerzas del diamante para promover la innovación y la mejora. Estos son solo algunos de los tipos de políticas de la empresa que respaldarán ese esfuerzo:
Genere presiones para la innovación. Una empresa debe buscar presión y desafiar, no evitarlos. Parte de la estrategia consiste en aprovechar el país de origen para crear el impulso de la innovación. Para ello, las empresas pueden vender a los compradores y canales más sofisticados y exigentes; buscar a los compradores con las necesidades más difíciles; establecer normas que superen los obstáculos reglamentarios o estándares de productos más difíciles; obtener de los proveedores más avanzados; tratar a los empleados como permanentes para estimular la mejora de las aptitudes y la productividad.
Busca a los competidores más capaces como motivadores. Para motivar el cambio organizacional, los competidores capaces y los rivales respetados pueden ser un enemigo común. Los mejores managers siempre corren un poco asustados; respetan y estudian a los competidores. Para mantenerse dinámicas, las empresas deben hacer que el desafío del cumplimiento sea parte de las normas de la organización. Por ejemplo, el cabildeo contra normas estrictas de productos indica a la organización que el liderazgo de la empresa ha disminuido sus aspiraciones. Las empresas que valoran la estabilidad, los clientes obedientes, los proveedores dependientes y los competidores adormilados invitan a la inercia y, en última instancia, al fracaso.
Establezca sistemas de alerta temprana. Las señales de alerta temprana se traducen en ventajas para las primeras mudanzas. Las empresas pueden tomar medidas que les ayuden a ver las señales del cambio y actuar en consecuencia, lo que les permite saltar a la competencia. Por ejemplo, pueden encontrar y atender a aquellos compradores con las necesidades más anticipatorias; investigar a todos los nuevos compradores o canales emergentes; encontrar lugares cuyas regulaciones presagian regulaciones emergentes en otros lugares; incorporar a algunos extraños al equipo de gestión; mantener relaciones continuas con los centros de investigación y fuentes de personas talentosas.
Mejora el diamante nacional. Las empresas tienen un interés vital en hacer de su entorno doméstico una mejor plataforma para el éxito internacional. Parte de la responsabilidad de una empresa es desempeñar un papel activo en la formación de grupos y trabajar con los compradores, proveedores y canales de su país de origen para ayudarles a mejorar y ampliar sus propias ventajas competitivas. Para mejorar la demanda de los hogares, por ejemplo, los fabricantes japoneses de instrumentos musicales, liderados por Yamaha, Kawai y Suzuki, han establecido escuelas de música. Del mismo modo, las empresas pueden estimular y apoyar a los proveedores locales de importantes productos especializados, lo que incluye alentarlos a competir a nivel mundial. La salud y la fortaleza del clúster nacional solo mejorarán el ritmo de innovación y actualización de la propia empresa.
En casi todas las industrias competitivas exitosas, las empresas líderes también toman medidas explícitas para crear factores especializados como recursos humanos, conocimientos científicos o infraestructura. En industrias como la tela de lana, las baldosas cerámicas y los equipos de iluminación, las asociaciones industriales italianas invierten en información de mercado, tecnología de procesos e infraestructura común. Las empresas también pueden acelerar la innovación colocando sus sedes y otras operaciones clave donde haya concentraciones de compradores sofisticados, proveedores importantes o mecanismos especializados de creación de factores, como universidades o laboratorios.
Bienvenida a la rivalidad doméstica. Para competir a nivel mundial, una empresa necesita rivales nacionales capaces y una vigorosa rivalidad doméstica. Especialmente en los Estados Unidos y Europa de hoy, los directivos suelen quejarse de una competencia excesiva y a abogar por fusiones y adquisiciones que producirán economías de escala y masa crítica esperadas. La queja es natural, pero el argumento es totalmente erróneo. La vigorosa rivalidad doméstica crea una ventaja competitiva sostenible. Además, es mejor crecer internacionalmente que dominar el mercado nacional. Si una empresa quiere una adquisición, una extranjera que pueda acelerar la globalización y complementar las ventajas domésticas o compensar las desventajas en el hogar suele ser mucho mejor que fusionarse con los principales competidores nacionales.
Globaliza para aprovechar las ventajas selectivas de otros países. En busca de estrategias «globales», muchas empresas abandonan hoy su diamante de origen. Sin duda, adoptar una perspectiva global es importante para crear una ventaja competitiva. Sin embargo, depender de actividades extranjeras que sustituyen a las capacidades nacionales siempre es la segunda mejor solución. Innovar para compensar las desventajas de los factores locales es mejor que la subcontratación; desarrollar proveedores y compradores nacionales es mejor que depender únicamente de los extranjeros. A menos que los fundamentos críticos de la competitividad estén presentes en casa, las empresas no mantendrán una ventaja competitiva a largo plazo. El objetivo debe ser mejorar las capacidades de la base de operaciones para que las actividades extranjeras sean selectivas y suplementarias solo para obtener una ventaja competitiva general.
El enfoque correcto de la globalización es aprovechar selectivamente las fuentes de ventaja de los diamantes de otras naciones. Por ejemplo, identificar compradores sofisticados en otros países ayuda a las empresas a comprender diferentes necesidades y crea presiones que estimularán un ritmo más rápido de innovación. No importa cuán favorable sea el diamante de origen, además, se están realizando investigaciones importantes en otras naciones. Para aprovechar la investigación extranjera, las empresas deben colocar a personas de alta calidad en bases extranjeras y realizar un nivel creíble de esfuerzo científico. Para recuperar algo de las empresas de investigación extranjeras, las empresas también deben permitir el acceso a sus propias ideas, reconociendo que la ventaja competitiva proviene de la mejora continua, no de la protección de los secretos de hoy.
Utilice las alianzas solo de forma selectiva. Las alianzas con empresas extranjeras se han convertido en otra moda de gestión y panacea: representan una solución tentadora al problema de una empresa que quiere las ventajas de las empresas extranjeras o se protege contra el riesgo, sin renunciar a la independencia. En realidad, sin embargo, si bien las alianzas pueden lograr beneficios selectivos, siempre suponen costos significativos: implican coordinar dos operaciones separadas, conciliar objetivos con una entidad independiente, crear un competidor y renunciar a los beneficios. Estos costos en última instancia hacen que la mayoría de las alianzas sean dispositivos de transición a corto plazo, en lugar de relaciones estables y a largo plazo.
Lo que es más importante, las alianzas como estrategia de base amplia solo garantizarán la mediocridad de una empresa, no su liderazgo internacional. Ninguna empresa puede confiar en otra empresa externa e independiente para obtener habilidades y activos que son fundamentales para su ventaja competitiva. Las alianzas se utilizan mejor como herramienta selectiva, empleadas temporalmente o involucrando actividades no esenciales.
Localice la base de operaciones para respaldar la ventaja competitiva. Entre las decisiones más importantes para las empresas multinacionales se encuentra la nación en la que ubicar la base de operaciones de cada negocio. Una empresa puede tener diferentes bases de operaciones para distintos negocios o segmentos. En última instancia, la ventaja competitiva se crea en casa: es donde se establece la estrategia, se crea la tecnología principal de productos y procesos y se produce una masa crítica de producción. Las circunstancias en el país de origen deben apoyar la innovación; de lo contrario, la empresa no tiene más remedio que trasladar su base de origen a un país que estimule la innovación y que ofrezca el mejor entorno para la competitividad global. No hay medias tintas: el equipo directivo debe moverse también.
El papel del liderazgo
Demasiadas empresas y altos directivos perciben erróneamente la naturaleza de la competencia y la tarea que tienen ante sí al centrarse en mejorar el rendimiento financiero, solicitar asistencia gubernamental, buscar estabilidad y reducir el riesgo mediante alianzas y fusiones.
Las realidades competitivas actuales exigen liderazgo. Los líderes creen en el cambio; animan a sus organizaciones a innovar continuamente; reconocen la importancia de su país de origen como parte integral de su éxito competitivo y trabajan para mejorarlo. Lo más importante es que los líderes reconocen la necesidad de presiones y desafíos. Debido a que están dispuestos a fomentar políticas y regulaciones gubernamentales apropiadas y dolorosas, a menudo se ganan el título de «estadistas», aunque pocos se ven así. Están dispuestos a sacrificar la vida fácil por dificultades y, en última instancia, por una ventaja competitiva sostenida. Ese debe ser el objetivo, tanto para las naciones como para las empresas: no solo sobrevivir, sino alcanzar la competitividad internacional.
Y no solo una vez, sino de forma continua.
