La ventaja competitiva de la filantropía corporativa

Astraed

01 dic. 2002 — 38 min read

La idea en resumen

Atrapadas entre críticos que exigen «responsabilidad social corporativa» e inversores que exigen beneficios a corto plazo, muchas empresas buscan que sus donaciones sean más estratégicas.

Pero la «filantropía estratégica» no suele ser más que campañas de RR.PP. que promueven marcas corporativas. ¿Resultado? Cinismo público, no buena voluntad.

Sin embargo, empresas lata dar estratégicamente: mediante el uso de la filantropía para mejorar su contexto competitivo —los entornos empresariales en los que operan. A través filantropía centrada en el contexto, las corporaciones proporcionan dinero, capacidades y alianzas a causas benéficas de manera que agudizan sus propio ventaja competitiva. Generan beneficios sociales —y económicos— que superan con creces los proporcionados por los individuos, las fundaciones o los gobiernos.

La idea en la práctica

Dónde regalar

Para generar el mayor valor social y económico, centra tu filantropía en condiciones ambientales que más mejora tu productividad:

Condiciones de los factores. Aumentar la presencia de trabajadores capacitados, instituciones científicas y tecnológicas de alta calidad, infraestructura física adecuada y recursos naturales disponibles. Exxon Mobil hace donaciones sustanciales para mejorar las carreteras de los países en desarrollo en los que opera. DreamWorks, una productora cinematográfica, capacita a estudiantes de secundaria y community college en las habilidades necesarias en la industria del entretenimiento.
Condiciones de demanda. Amplíe los mercados locales y aumente la sofisticación de los clientes locales. Apple Computer dona ordenadores a las escuelas y presenta sus productos a los jóvenes. Las escuelas se benefician; los estudiantes y los profesores se convierten en consumidores sofisticados; el mercado de Apple se expande.
Contexto de estrategia y rivalidad. Garantizar que las reglas, los incentivos y las normas que rigen la competencia local fomenten la inversión, protejan la propiedad intelectual, abran los mercados locales al comercio y reduzcan la corrupción.

Ejemplo:

Transparency International, con el apoyo de 26 corporaciones estadounidenses y 38 empresas de otros países, revela y disuade la corrupción en todo el mundo. Se benefician los ciudadanos locales. Las empresas patrocinadoras obtienen acceso a los mercados.

Industrias relacionadas y de apoyo. Fomentar el desarrollo de clústeres: concentraciones locales de empresas, proveedores, industrias e instituciones interconectados en un campo determinado. Tener cerca industrias y servicios de apoyo de alta calidad mejora la eficiencia y la innovación de su empresa.

American Express depende del gasto relacionado con los viajes para gran parte de sus ingresos por tarjetas de crédito, por lo que cultiva clusters para mejorar el turismo. Sus Academias de Viajes y Turismo, ubicadas en miles de escuelas secundarias de diez países, capacitan a estudiantes para carreras en agencias de viajes, aerolíneas, hoteles y restaurantes. Los ciudadanos locales ganan empleo; AmEx fortalece su industria.

Cómo dar

Para aumentar el impacto de tu filantropía:

Seleccione a los mejores beneficiarios. La mayor parte de la filantropía implica dar dinero a otras organizaciones que proporcionan los beneficios sociales. Para seleccionar a los beneficiarios que producirán el más grande impacto social para su dólar filantrópico, aproveche la experiencia financiera, administrativa y técnica de sus empleados locales para evaluar las operaciones de las organizaciones sin fines de lucro. Grand Circle Travel utiliza sus oficinas en el extranjero para identificar proyectos de preservación histórica financiables, que atraen a los estadounidenses mayores, su principal clientela.
Señale a otros financiadores. Promover organizaciones sin fines de lucro eficaces para atraer donantes adicionales y mejorar las perspectivas de todos los jugadores. Las Academias de Viajes y Turismo de AmEx han atraído a más de 200 socios del clúster.
Avance de las mejores prácticas. Desarrollar nuevos medios para abordar los problemas sociales. Ponerlos en uso generalizado.

Ejemplo:

Pfizer desarrolló un tratamiento farmacológico para prevenir la ceguera causada por el tracoma. Donó los medicamentos a países en desarrollo, trabajando con organizaciones sanitarias mundiales para crear infraestructura para recetarlos y distribuirlos. El programa llegará a 30 millones de personas en todo el mundo, expandiendo los mercados de Pfizer.

La filantropía corporativa está en declive. Las contribuciones benéficas de empresas estadounidenses cayeron 14,5% en dólares reales el año pasado, y en los últimos 15 años, las donaciones corporativas como porcentaje de los beneficios han caído en un 50%% . Las razones no son difíciles de entender. Los ejecutivos se ven cada vez más en una situación sin salida, atrapados entre los críticos que exigen niveles cada vez más altos de «responsabilidad social corporativa» y los inversores que ejercen una presión incesante para maximizar los beneficios a corto plazo. Dar más no satisface a los críticos: cuanto más donan las empresas, más se espera de ellas. Y a los ejecutivos les resulta difícil, si no imposible, justificar los gastos caritativos en términos de beneficios finales.

Este dilema ha llevado a muchas empresas a buscar ser más estratégicas en su filantropía. Pero lo que hoy en día pasa por «filantropía estratégica» casi nunca es verdaderamente estratégico y, a menudo, ni siquiera es particularmente eficaz como filantropía. Cada vez más, la filantropía se utiliza como una forma de relaciones públicas o publicidad, promoviendo la imagen o la marca de una empresa a través de marketing relacionado con la causa u otros patrocinios de alto perfil. Aunque sigue representando solo una pequeña proporción de los gastos caritativos corporativos generales, el gasto corporativo estadounidense en marketing relacionado con causas saltó de$ 125 millones en 1990 a una estimación$ 828 millones en 2002. Los patrocinios artísticos también están creciendo: representaron un$ 589 millones en 2001. Si bien estas campañas proporcionan un apoyo muy necesario a causas valiosas, están destinadas tanto a aumentar la visibilidad de la empresa y mejorar la moral de los empleados como a crear un impacto social. El gigante tabacalero Philip Morris, por ejemplo, gastó$ 75 millones de dólares en sus contribuciones benéficas en 1999 y luego lanzó un$ Campaña publicitaria de 100 millones para darles publicidad. No es sorprendente que existan dudas genuinas sobre si estos enfoques realmente funcionan o simplemente generan cinismo público sobre los motivos de la empresa. (Consulte la barra lateral «El mito de la filantropía estratégica»).

El mito de la filantropía estratégica

Pocas frases son tan abusadas y mal definidas como «filantropía estratégica». El término se utiliza para cubrir prácticamente cualquier tipo de actividad caritativa que tenga algún tema, objetivo, enfoque o enfoque definibles. En el contexto corporativo, generalmente significa que hay alguna conexión, por vaga o tenue que sea, entre la contribución benéfica y el negocio de la empresa. A menudo, esta conexión es solo semántica, lo que permite a la empresa racionalizar sus contribuciones en informes públicos y comunicados de prensa. De hecho, la mayoría de los programas de donaciones corporativas no tienen nada que ver con la estrategia de una empresa. Su objetivo principal es generar buena voluntad y publicidad positiva y elevar la moral de los empleados.

El marketing relacionado con la causa, mediante el cual una empresa concentra sus donaciones en una sola causa o en una organización admirada, fue una de las primeras prácticas citadas como «filantropía estratégica» y está un paso por encima de las contribuciones corporativas difusas. En su forma más sofisticada, el marketing relacionado con la causa puede mejorar la reputación de una empresa al vincular su identidad con las cualidades admiradas de un socio sin fines de lucro elegido o una causa popular. Las empresas que patrocinan los Juegos Olímpicos, por ejemplo, ganan no solo una amplia exposición sino también una asociación con la búsqueda de la excelencia. Y al concentrar la financiación a través de un proceso de selección deliberado, el marketing relacionado con la causa tiene el potencial de generar más impacto que las donaciones desenfocadas.

Sin embargo, el marketing relacionado con la causa está muy por debajo de una filantropía verdaderamente estratégica. Su énfasis sigue estando en la publicidad más que en el impacto social. El beneficio deseado es una mayor buena voluntad, no una mejora en la capacidad de competencia de una empresa. Las verdaderas donaciones estratégicas, por el contrario, abordan objetivos sociales y económicos importantes de forma simultánea, dirigiéndose a áreas de contexto competitivo en las que la empresa y la sociedad se benefician porque la empresa aporta activos y experiencia únicos.

Dada la actual nebulosidad que rodea a la filantropía corporativa, este parece un momento apropiado para volver a plantearse la pregunta más básica: ¿Deberían las empresas dedicarse a la filantropía? El economista Milton Friedman dejó el guante hace décadas, argumentando en un 1970 Revista New York Times artículo que la única «responsabilidad social de las empresas» es «aumentar sus beneficios». «La corporación», escribió en su libro Capitalismo y libertad, «es un instrumento de los accionistas que lo poseen. Si la corporación hace una contribución, impide que el accionista individual decida por sí mismo cómo debe disponer de sus fondos». Si se van a hacer contribuciones benéficas, concluyó Friedman, deben ser hechas por accionistas individuales —o, por extensión, por empleados individuales— y no por el corporación.

La forma en que hoy se practica la mayor parte de la filantropía corporativa, Friedman tiene razón. La mayoría de los programas de contribuciones corporativas son difusos y desorientados. La mayoría consiste en numerosas pequeñas donaciones en efectivo para ayudar a causas cívicas locales o proporcionar apoyo operativo general a universidades y organizaciones benéficas nacionales con la esperanza de generar buena voluntad entre los empleados, los clientes y la comunidad local. En lugar de estar atadas a objetivos sociales o empresariales bien pensados, las contribuciones suelen reflejar las creencias y los valores personales de los ejecutivos o empleados. De hecho, uno de los enfoques más populares, las subvenciones de contrapartida de empleados, deja explícitamente la elección de la organización benéfica al trabajador individual. Aunque está dirigido a mejorar la moral, el mismo efecto podría obtenerse de un aumento igual de los salarios que los empleados podrían optar por donar a organizaciones benéficas sobre una base deducible de impuestos. De hecho, parece que muchas de las decisiones que toman las empresas hoy en día serían mejor si las personas donaran su propio dinero.

¿Qué pasa con los programas que, al menos superficialmente, están vinculados a objetivos empresariales, como el marketing relacionado con la causa? Incluso las que tienen éxito son difíciles de justificar como iniciativas caritativas. Dado que todos los gastos corporativos razonables son deducibles, las empresas no obtienen ninguna ventaja fiscal especial por gastar en filantropía en comparación con otros fines corporativos. Si el marketing relacionado con la causa es un buen marketing, ya es deducible y no se beneficia de ser designado como benéfico.

Pero, ¿el argumento de Friedman siempre es válido? Detrás de ella hay dos supuestos implícitos. La primera es que los objetivos sociales y económicos están separados y son distintos, de modo que el gasto social de una corporación se produce a expensas de sus resultados económicos. La segunda es la suposición de que las corporaciones, cuando abordan objetivos sociales, no proporcionan mayores beneficios que los donantes individuales.

Estas suposiciones son válidas cuando las contribuciones corporativas son desenfocadas y fragmentarias, como suele ocurrir hoy en día. Pero hay otra forma más estratégica de pensar en la filantropía. Las corporaciones pueden utilizar sus esfuerzos benéficos para mejorar sus contexto competitivo : la calidad del entorno empresarial en la ubicación o ubicaciones en las que operan. El uso de la filantropía para mejorar el contexto alinea los objetivos sociales y económicos y mejora las perspectivas de negocio a largo plazo de una empresa, lo que contradice la primera suposición de Friedman. Además, abordar el contexto permite a una empresa no solo dar dinero sino también aprovechar sus capacidades y relaciones en apoyo de causas benéficas. Esto produce beneficios sociales muy superiores a los proporcionados por donantes individuales, fundaciones o incluso gobiernos. Por lo tanto, la donación centrada en el contexto contradice también la segunda suposición de Friedman.

Un puñado de empresas han comenzado a utilizar la filantropía centrada en el contexto para lograr beneficios sociales y económicos. Cisco Systems, por poner un ejemplo, ha invertido en un ambicioso programa educativo, Cisco Networking Academy, para formar a administradores de redes informáticas, aliviando así una posible limitación de su crecimiento al tiempo que ofrece atractivas oportunidades laborales a los graduados de secundaria. Al centrarse en las necesidades sociales que afectan su contexto corporativo y utilizar sus atributos únicos como corporación para abordarlas, Cisco ha comenzado a demostrar el potencial no realizado de la filantropía corporativa. Sin embargo, tomar esta nueva dirección requiere cambios fundamentales en la forma en que las empresas abordan sus programas de contribución. Las corporaciones deben replantearse ambos donde centran su filantropía y cómo van sobre su donación.

Dónde concentrarse

Es cierto que los objetivos económicos y sociales han sido vistos desde hace mucho tiempo como distintos y, a menudo, en competencia. Pero se trata de una falsa dicotomía; representa una perspectiva cada vez más obsoleta en un mundo de competencia abierta basada en el conocimiento. Las empresas no funcionan aisladas de la sociedad que las rodea. De hecho, su capacidad para competir depende en gran medida de las circunstancias de los lugares donde operan. Mejorar la educación, por ejemplo, se considera generalmente un problema social, pero el nivel educativo de la fuerza laboral local afecta sustancialmente a la competitividad potencial de una empresa. Cuanto más se relaciona una mejora social con el negocio de una empresa, más se traduce también en beneficios económicos. Al establecer su Networking Academy, por ejemplo, Cisco no se centró en el sistema educativo en general, sino en la formación necesaria para formar administradores de redes, el tipo particular de educación que marcó la mayor diferencia en el contexto competitivo de Cisco. (Para obtener una visión más detallada de ese programa, consulte la barra lateral «The Cisco Networking Academy»).

Academia de redes de Cisco

Networking Academy de Cisco Systems ejemplifica los poderosos vínculos que existen entre la estrategia filantrópica de una empresa, su contexto competitivo y los beneficios sociales. Cisco, el principal productor de equipos de red y routers utilizados para conectar computadoras a Internet, creció rápidamente durante la última década. Sin embargo, a medida que el uso de Internet se expandió, los clientes de todo el mundo se encontraron con una escasez crónica de administradores de redes cualificados, lo que se convirtió en un factor limitante para el crecimiento continuo de Cisco y de toda la industria de IT. Según una estimación, más de 1 millón de puestos de trabajo en tecnología de la información permanecieron vacantes en todo el mundo a finales de la década de 1990. Si bien Cisco era muy consciente de esta limitación en su contexto competitivo, solo a través de la filantropía la empresa encontró la manera de abordarla.

El proyecto comenzó como un ejemplo típico de donaciones basadas en la buena voluntad: Cisco aportó equipos de red a una escuela secundaria cercana a su sede central y luego expandió el programa a otras escuelas de la región. Sin embargo, un ingeniero de Cisco que trabajaba con las escuelas se dio cuenta de que los profesores y administradores carecían de la formación para administrar las redes una vez instaladas. Él y otros ingenieros de Cisco se ofrecieron como voluntarios para desarrollar un programa que no solo donaría equipos, sino que también capacitaría a los maestros sobre cómo construir, diseñar y mantener redes informáticas. Los estudiantes comenzaron a asistir a estos cursos y pudieron absorber la información con éxito. A medida que Cisco amplió el programa, los ejecutivos de la empresa comenzaron a darse cuenta de que podían desarrollar un plan de estudios de aprendizaje a distancia basado en la Web para capacitar y certificar a los estudiantes de secundaria y postsecundaria en administración de redes, un programa que podría tener un impacto social y económico mucho más amplio. Nació Networking Academy.

Debido a que el objetivo social del programa estaba estrechamente vinculado a la experiencia especializada de Cisco, la empresa pudo crear un plan de estudios de alta calidad de forma rápida y rentable, creando mucho más valor social y económico que si hubiera aportado dinero y equipo a una causa digna. Por sugerencia del Departamento de Educación de los Estados Unidos, la empresa comenzó a apuntar a las escuelas en «zonas de empoderamiento», designadas por el gobierno federal como una de las comunidades más desafiadas económicamente del país. La compañía también comenzó a incluir colegios comunitarios y capacitación a mitad de carrera en el programa. Más recientemente, ha trabajado con las Naciones Unidas para ampliar el esfuerzo a los países en desarrollo, donde las oportunidades de empleo son particularmente escasas y las aptitudes para establecer contactos son especialmente limitadas. Cisco también ha organizado una base de datos mundial de oportunidades de empleo para los graduados de la academia, lo que ha creado un mercado laboral más eficiente que beneficia a su grupo, así como a los graduados y a las regiones en las que viven.

Cisco ha utilizado sus activos y experiencia únicos, junto con su presencia en todo el mundo, para crear un programa que ninguna otra institución educativa, agencia gubernamental, fundación o donante corporativo podría haber diseñado tan bien o expandido con la misma rapidez. Y ha ampliado el impacto señalando a otras corporaciones de su clúster. Otras compañías complementaron las contribuciones de Cisco donando o descontando productos y servicios propios, como acceso a Internet y hardware y software informáticos. Varias empresas tecnológicas líderes también comenzaron a reconocer el valor de la infraestructura global que Cisco había creado y, en lugar de crear sus propios programas de aprendizaje basados en la Web, se asociaron con Cisco. Empresas como Sun Microsystems, Hewlett-Packard, Adobe Systems y Panduit ampliaron el plan de estudios académico mediante el patrocinio de cursos de programación, aspectos básicos de IT, diseño web y cableado. Debido a que el proyecto estaba vinculado al negocio de Cisco, podía obtener el apoyo de otras empresas de su clúster y utilizar sus contribuciones de manera eficaz.

Aunque el programa solo tiene cinco años de antigüedad, ahora opera 9.900 academias en escuelas secundarias, colegios comunitarios y organizaciones comunitarias en los 50 estados y 147 países. El valor social y económico que se ha creado es enorme. Cisco calcula que ha invertido un total de$ 150 millones desde que comenzó el programa. Con esa inversión, ha traído la posibilidad de carreras tecnológicas, y la tecnología misma, a hombres y mujeres de algunas de las regiones más deprimidas económicamente de los Estados Unidos y del mundo. Más de 115.000 estudiantes ya se han graduado del programa de dos años, y 263.000 estudiantes están matriculados, la mitad de ellos fuera de los Estados Unidos. El programa continúa expandiéndose rápidamente, con entre 50 y 100 nuevas academias que se abren cada semana. Cisco estima que 50% de los graduados de la academia han encontrado trabajo en la industria de IT, donde el salario promedio de un administrador de redes en Estados Unidos es$ 67.000. A lo largo de sus carreras, el potencial de ingresos incrementales de quienes ya se han incorporado a la fuerza laboral puede acercarse a varios miles de millones de dólares.

Sin duda, el programa ha beneficiado a muchos usuarios gratuitos: empleadores de todo el mundo que tienen acceso a graduados académicos altamente calificados e incluso a competidores directos. Sin embargo, como proveedor líder del mercado de routers, Cisco es el que más se beneficia de esta mejora en el contexto competitivo. Mediante la participación activa de otros, Cisco no ha tenido que asumir el costo total del programa. Cisco no solo ha ampliado su mercado y ha fortalecido su clúster, sino que ha aumentado la sofisticación de sus clientes. Gracias a estas mejoras tangibles en el contexto competitivo, y no solo por el acto de dar, Cisco ha atraído el reconocimiento internacional de este programa, lo que ha generado orgullo y entusiasmo justificados entre los empleados de la empresa, buena voluntad entre sus socios y una reputación de liderazgo en filantropía.

Por lo tanto, a largo plazo, los objetivos sociales y económicos no son intrínsecamente contradictorios sino que están íntegramente conectados. La competitividad actual depende de la productividad con la que las empresas pueden utilizar la mano de obra, el capital y los recursos naturales para producir bienes y servicios de alta calidad. La productividad depende de tener trabajadores educados, seguros, sanos, alojados de manera decente y motivados por un sentido de oportunidad. La preservación del medio ambiente beneficia no solo a la sociedad sino también a las empresas, porque reducir la contaminación y los residuos puede conducir a un uso más productivo de los recursos y ayudar a producir bienes que los consumidores valoran. Impulsar las condiciones sociales y económicas en los países en desarrollo puede crear ubicaciones más productivas para las operaciones de una empresa, así como nuevos mercados para sus productos. De hecho, estamos aprendiendo que el método más eficaz para abordar muchos de los problemas urgentes del mundo suele ser movilizar al sector corporativo de manera que beneficie tanto a la sociedad como a las empresas.

Eso no significa que todos los gastos de las empresas aporten un beneficio social o que todos los beneficios sociales mejoren la competitividad. La mayoría de los gastos corporativos producen beneficios solo para la empresa, y las contribuciones benéficas que no están relacionadas con la empresa solo generan beneficios sociales. La filantropía corporativa y los intereses de los accionistas solo convergen cuando los gastos corporativos producen beneficios sociales y económicos simultáneos, como se ilustra en la exposición «Una convergencia de intereses». El área destacada muestra dónde la filantropía corporativa tiene una influencia importante en el contexto competitivo de una empresa. Es aquí donde la filantropía es verdaderamente estratégica.

Una convergencia de intereses

El contexto competitivo siempre ha sido importante para la estrategia. La disponibilidad de empleados cualificados y motivados; la eficiencia de la infraestructura local, incluidas las carreteras y las telecomunicaciones; el tamaño y la sofisticación del mercado local; el alcance de las regulaciones gubernamentales; estas variables contextuales siempre han influido en la capacidad de competir de las empresas. Pero el contexto competitivo se ha vuelto aún más crítico a medida que la base de la competencia ha pasado de los insumos baratos a una productividad superior. Por un lado, la competencia moderna basada en el conocimiento y la tecnología depende cada vez más de las capacidades de los trabajadores. Por otro lado, las empresas dependen hoy más de las asociaciones locales: dependen de la subcontratación y la colaboración con proveedores e instituciones locales en lugar de en la integración vertical; trabajan más estrechamente con los clientes; y recurren más a las universidades e institutos de investigación locales para llevar a cabo investigaciones y desarrollo. Por último, navegar por las normativas locales cada vez más complejas y reducir los tiempos de aprobación de nuevos proyectos y productos son cada vez más importantes para la competencia. Como resultado de estas tendencias, el éxito de las empresas se ha entrelazado más estrechamente con las instituciones locales y otras condiciones contextuales. Y la globalización de la producción y el marketing significa que el contexto suele ser importante para una empresa no solo en su mercado interno sino en varios países.

El contexto competitivo de una empresa consta de cuatro elementos interrelacionados del entorno empresarial local que configuran la productividad potencial: condiciones de los factores o los insumos de producción disponibles; condiciones de demanda; contexto de estrategia y rivalidad; e industrias relacionadas y de apoyo. Este marco se resume en la exposición «Los cuatro elementos del contexto competitivo» y se describe en detalle en la obra de Michael E. Porter La ventaja competitiva de las naciones. La debilidad en cualquier parte de este contexto puede erosionar la competitividad de una nación o región como centro de negocios.

Los cuatro elementos del contexto competitivo

Algunos aspectos del entorno empresarial, como los sistemas de carreteras, los tipos impositivos corporativos y las leyes de sociedades, tienen efectos que afectan a todas las industrias. Estas condiciones generales pueden ser cruciales para la competitividad de los países en desarrollo, y mejorarlas mediante la filantropía corporativa puede aportar enormes beneficios sociales a las naciones más pobres del mundo. Pero a menudo son igualmente decisivos, si no más, aspectos del contexto que son específicos de un determinado racimo —una concentración geográfica de empresas interconectadas, proveedores, industrias relacionadas e instituciones especializadas en un campo determinado, como automóviles de alto rendimiento en Alemania o software en la India. Los clústeres surgen por la influencia combinada de los cuatro elementos del contexto. Suelen ser características destacadas del panorama económico de una región y construirlas es esencial para su desarrollo, ya que permiten a las empresas constituyentes ser más productivas, facilitar la innovación y fomentar la formación de nuevas empresas.

La filantropía a menudo puede ser la forma más rentable para que una empresa mejore su contexto competitivo, permitiendo a las empresas aprovechar los esfuerzos y la infraestructura de las organizaciones sin fines de lucro y otras instituciones.

Las inversiones filantrópicas de los miembros de un clúster, ya sea de forma individual o colectiva, pueden tener un efecto poderoso en la competitividad del clúster y en el rendimiento de todas sus empresas constituyentes. La filantropía a menudo puede ser la forma más rentable —y a veces la única— de mejorar el contexto competitivo. Permite a las empresas aprovechar no solo sus propios recursos sino también los esfuerzos y la infraestructura existentes de organizaciones sin fines de lucro y otras instituciones. Contribuir a una universidad, por ejemplo, puede ser una forma mucho menos costosa de fortalecer una base local de habilidades avanzadas en el campo de una empresa que desarrollar una formación interna. Y la filantropía es susceptible de acción corporativa colectiva, lo que permite que los costos se repartan entre varias empresas. Por último, debido a los amplios beneficios sociales de la filantropía, las empresas a menudo pueden forjar alianzas con organizaciones sin fines de lucro y gobiernos que se muestran cautelosos de colaborar en esfuerzos que benefician únicamente a una empresa en particular.

Influencia del contexto competitivo

Al analizar detenidamente los elementos del contexto competitivo, una empresa puede identificar las áreas de superposición entre el valor social y económico que mejorarán más su propia competitividad y la de su clúster. Considere cada uno de los cuatro elementos del contexto y cómo las empresas han influido en ellos a través de la filantropía de maneras que han mejorado sus perspectivas económicas a largo plazo.

Condiciones de los factores.

Alcanzar altos niveles de productividad depende de la presencia de trabajadores capacitados, instituciones científicas y tecnológicas de alta calidad, infraestructura física adecuada, procesos administrativos transparentes y eficientes (como el registro de empresas o los requisitos de permisos) y los recursos naturales disponibles. Todas son áreas en las que la filantropía puede influir.

Las donaciones benéficas pueden, por ejemplo, mejorar la educación y la formación. DreamWorks SKG, la productora cinematográfica, creó recientemente un programa para capacitar a estudiantes de bajos ingresos en Los Ángeles en las habilidades necesarias para trabajar en la industria del entretenimiento. Cada una de las seis divisiones de la compañía está trabajando con el Distrito de Colegios Comunitarios de Los Ángeles, las escuelas secundarias locales y los programas extracurriculares para crear un plan de estudios especializado que combine la instrucción en el aula con pasantías y tutoría. La prestación social es un sistema educativo mejorado y mejores oportunidades de empleo para los residentes de bajos ingresos. El beneficio económico es una mayor disponibilidad de graduados especialmente formados. Aunque relativamente pocos de ellos se unirán a Dream-Works, la compañía también gana fortaleciendo el grupo de entretenimiento del que depende.

Las iniciativas filantrópicas también pueden mejorar la calidad de vida local, lo que beneficia a todos los ciudadanos pero es cada vez más necesario para atraer a empleados móviles con talentos especializados. En 1996, SC Johnson, fabricante de productos de limpieza y almacenamiento doméstico, lanzó «Sustainable Racine», un proyecto para hacer de su ciudad natal de Wisconsin un lugar mejor para vivir y trabajar. En asociación con organizaciones locales, gobiernos y residentes, la compañía creó una coalición comunitaria centrada en mejorar la economía local y el medio ambiente. Un proyecto, un acuerdo entre cuatro municipios para coordinar el tratamiento del agua y el alcantarillado, generó ahorros para los residentes y las empresas y, al mismo tiempo, redujo la contaminación. Otro proyecto consistió en abrir la primera escuela autónoma de la comunidad, dirigida a estudiantes en situación de riesgo. Otros esfuerzos se centraron en la revitalización económica: Las tasas de vacantes comerciales en el centro de Racine han caído de 46% al 18% ya que se han recuperado sitios contaminados y se han recuperado puestos de trabajo para los residentes locales.

La filantropía también puede mejorar los insumos distintos del trabajo, mediante mejoras, por ejemplo, en la calidad de las instituciones locales de investigación y desarrollo, en la eficacia de las instituciones administrativas como el sistema legal, en la calidad de la infraestructura física o en el desarrollo sostenible de la naturaleza recursos. Exxon Mobil, por ejemplo, ha dedicado recursos sustanciales a mejorar las condiciones básicas como las carreteras y el estado de derecho en los países en desarrollo en los que opera.

Condiciones de demanda.

Las condiciones de demanda en un país o región incluyen el tamaño del mercado local, la idoneidad de los estándares de los productos y la sofisticación de los clientes locales. Los clientes locales sofisticados mejoran la competitividad de la región al proporcionar a las empresas información sobre las necesidades emergentes de los clientes y presionar por la innovación. Por ejemplo, el estado avanzado de la práctica médica en Boston ha desencadenado un flujo de innovación en las empresas de dispositivos médicos con sede en Boston.

La filantropía puede influir tanto en el tamaño como en la calidad del mercado local. Cisco Networking Academy, por ejemplo, mejoró las condiciones de demanda al ayudar a los clientes a obtener administradores de red bien capacitados. Al hacerlo, aumentó el tamaño del mercado y la sofisticación de los usuarios y, por lo tanto, el interés de los usuarios por soluciones más avanzadas. Apple Computer lleva mucho tiempo donando computadoras a las escuelas como medio de presentar sus productos a los jóvenes. Esto proporciona un claro beneficio social a las escuelas, al tiempo que amplía el mercado potencial de Apple y convierte a estudiantes y profesores en compradores más sofisticados. Safeco, una firma de seguros y servicios financieros, trabaja en asociación con organizaciones sin fines de lucro para ampliar la vivienda asequible y mejorar la seguridad pública. A medida que la propiedad de la vivienda y la seguridad pública aumentaron en sus cuatro mercados de prueba, las ventas de seguros también lo hicieron, en algunos casos hasta un 40%% .

Contexto de estrategia y rivalidad.

Las reglas, incentivos y normas que rigen la competencia en una nación o región tienen una influencia fundamental en la productividad. Las políticas que fomentan la inversión, protegen la propiedad intelectual, abren los mercados locales al comercio, rompen o impiden la formación de cárteles y monopolios, y reducen la corrupción hacen que una ubicación sea un lugar más atractivo para hacer negocios.

La filantropía puede tener una fuerte influencia en la creación de un entorno más productivo y transparente para la competencia. Por ejemplo, 26 corporaciones estadounidenses y 38 corporaciones de otros países se han unido para apoyar a Transparency International en su labor de divulgar y disuadir la corrupción en todo el mundo. Al medir y centrar la atención del público en la corrupción, la organización ayuda a crear un entorno que recompense la competencia justa y mejore la productividad. Esto beneficia a los ciudadanos locales al tiempo que proporciona a las empresas patrocinadoras un mejor acceso a los mercados.

Otro ejemplo es la Red Internacional de Gobierno Corporativo (ICGN), una organización sin fines de lucro formada por importantes inversores institucionales, incluidos el Fondo de Equidades de Jubilación Universitaria (TIAA-CREF) y el Sistema de Jubilación de Empleados Públicos de California, conocido como CalPERS, para promover mejores estándares corporativos gobernanza y divulgación, especialmente en los países en desarrollo. ICGN fomenta normas contables globales uniformes y procedimientos de votación equitativos de los accionistas. Los países en desarrollo y sus ciudadanos se benefician de la mejora de la gobernanza y la divulgación de información que mejoran las prácticas corporativas locales, exponen a competidores locales sin escrúpulos y hacen que las regiones sean más atractivas para la inversión extranjera. Los inversores institucionales que apoyan este proyecto también obtienen mercados de capitales mejores y más justos en los que invertir.

Industrias relacionadas y de apoyo.

La productividad de una empresa puede mejorarse enormemente si se tienen cerca industrias y servicios de soporte de alta calidad. Si bien la subcontratación de proveedores lejanos es posible, no es tan eficiente como utilizar proveedores locales capaces de servicios, componentes y maquinaria. La proximidad mejora la capacidad de respuesta, el intercambio de información y la innovación, además de reducir los costos de transporte e inventario.

La filantropía puede fomentar el desarrollo de clústeres y fortalecer las industrias de apoyo. American Express, por ejemplo, depende de los gastos relacionados con los viajes para una gran parte de los ingresos de sus tarjetas de crédito y agencias de viajes. Por lo tanto, forma parte del grupo de viajes de cada uno de los países en los que opera, y depende del éxito de estos grupos para mejorar la calidad del turismo y atraer viajeros. Desde 1986, American Express ha financiado academias de viajes y turismo en escuelas secundarias, capacitando a los estudiantes no para el negocio de las tarjetas de crédito, su negocio principal, ni para sus propios servicios de viajes, sino para carreras en otras agencias de viajes, así como en aerolíneas, hoteles y restaurantes. El programa, que incluye formación de maestros, apoyo curricular, pasantías de verano y mentores de la industria, ahora funciona en diez países y más de 3.000 escuelas, con más de 120.000 estudiantes matriculados. Proporciona los principales beneficios sociales de mejorar las oportunidades educativas y laborales para los ciudadanos locales. Dentro de los Estados Unidos, 80% de los estudiantes del programa van a la universidad y el 25%% trabajar en el sector de los viajes después de graduarse. Las ganancias económicas también son sustanciales, ya que los grupos de viajes locales se vuelven más competitivos y pueden crecer mejor. Esto se traduce en importantes beneficios para American Express.

El problema del Free Rider

Cuando la filantropía corporativa mejora el contexto competitivo, otras empresas del clúster o de la región, incluidos los competidores directos, suelen compartir los beneficios. Esto plantea una pregunta importante: ¿la capacidad de otras empresas de ser usuarios libres niega el valor estratégico de la filantropía centrada en el contexto? La respuesta es no. Los beneficios competitivos obtenidos por la empresa donante siguen siendo sustanciales, por cinco razones:

La mejora del contexto beneficia principalmente a las empresas ubicadas en una ubicación determinada. No todos los competidores tendrán su sede en la misma área, por lo que la empresa seguirá ganando ventaja sobre la competencia en general.
La filantropía corporativa está madura para la actividad colectiva. Al compartir los costes con otras empresas de su grupo, incluidos los competidores, una empresa puede disminuir considerablemente el problema del free rider.
Las empresas líderes estarán mejor posicionadas para hacer contribuciones sustanciales y, a su vez, obtendrán una parte importante de los beneficios. Cisco, por ejemplo, con una cuota de mercado líder en equipos de red, se beneficiará más de un mercado más amplio y de crecimiento más rápido.
No todas las ventajas contextuales tienen el mismo valor para todos los competidores. Cuanto más estrechamente la filantropía corporativa esté alineada con la estrategia única de una empresa (aumentar las habilidades, la tecnología o la infraestructura de las que depende especialmente la empresa, por ejemplo, o aumentar la demanda dentro de un segmento especializado en el que la empresa es más fuerte), más desproporcionadamente se beneficiará la empresa mejorando el contexto.

La empresa que inicia la filantropía corporativa en un área determinada a menudo obtendrá beneficios desproporcionados debido a la reputación y las relaciones superiores que construye. En su campaña de lucha contra la malaria en los países africanos, por ejemplo, Exxon Mobil no solo mejora la salud pública. También mejora la salud de sus trabajadores y contratistas y establece relaciones sólidas con los gobiernos locales y las organizaciones sin fines de lucro, lo que promueve su objetivo de convertirse en el socio preferido para el desarrollo de recursos.

Grand Circle Travel ofrece un buen ejemplo de cómo una empresa puede obtener ventaja incluso cuando sus contribuciones también benefician a los competidores. Grand Circle, líder en marketing directo de viajes internacionales para estadounidenses mayores, tiene una estrategia basada en ofrecer experiencias culturales y educativas ricas a sus clientes. Desde 1992, su fundación corporativa ha dado más de$ 12 millones a proyectos de preservación histórica en lugares que a sus clientes les gusta visitar, como la Fundación de Amigos del Museo y las Ruinas de Éfeso en Turquía y el Museo Estatal de Auschwitz-Birkenau en Polonia. Otros tours recorren las mismas rutas y, por lo tanto, se benefician de las donaciones de Grand Circle. Sin embargo, a través de su filantropía, Grand Circle ha establecido relaciones estrechas con las organizaciones que mantienen estos sitios y puede ofrecer a sus viajeros oportunidades especiales para visitarlos y conocerlos. De este modo, Grand Circle obtiene una ventaja competitiva única que lo distingue de otros proveedores de viajes.

Cómo contribuir

Comprender el vínculo entre la filantropía y el contexto competitivo ayuda a las empresas a identificar donde deberían centrar sus donaciones corporativas. Entender las formas en que la filantropía crea valor destaca cómo pueden lograr el mayor impacto social y económico a través de sus contribuciones. Como veremos, el dónde y el cómo se refuerzan mutuamente.

En «La nueva agenda de la filantropía: crear valor» (HBR noviembre-diciembre de 1999), describimos cuatro formas en que las fundaciones benéficas pueden crear valor social: seleccionar a los mejores beneficiarios, señalar a otros financiadores, mejorar el desempeño de los beneficiarios de las subvenciones y promover el conocimiento y la práctica en el campo. Estos esfuerzos se basan unos en otros: se genera un valor cada vez mayor a medida que un donante asciende en la escala de seleccionar a los beneficiarios adecuados para avanzar en el conocimiento. (Vea la exposición «Maximizar el valor de la filantropía») Los mismos principios se aplican a las donaciones corporativas, señalando el camino hacia cómo la filantropía corporativa puede ser más eficaz para mejorar el contexto competitivo. Centrarse en los cuatro principios también garantiza que las donaciones corporativas tengan un mayor impacto que las donaciones de la misma magnitud realizadas por particulares.

Maximizar el valor de la filantropía

Selección de los mejores beneficiarios.

La mayoría de las actividades filantrópicas implican donar dinero a otras organizaciones que realmente ofrecen los beneficios sociales. El impacto logrado por un donante, por lo tanto, está determinado en gran medida por la eficacia del receptor. La selección de un beneficiario o una organización asociada más eficaz generará un mayor impacto social por cada dólar gastado.

Seleccionar a los beneficiarios más eficaces en un campo determinado nunca es fácil. Puede ser obvio qué organizaciones sin fines de lucro recaudan más dinero, tienen el mayor prestigio o gestionan las mejores campañas de desarrollo, pero estos factores pueden tener poco que ver con qué tan bien utilizan las contribuciones los beneficiarios. Por lo general, se requiere una investigación exhaustiva y disciplinada para seleccionar a los destinatarios que lograrán el mayor impacto social.

Los donantes individuales rara vez tienen el tiempo o la experiencia para llevar a cabo una diligencia debida tan seria. Las fundaciones son mucho más expertas que las personas, pero tienen un personal limitado. Por otro lado, las corporaciones están bien posicionadas para llevar a cabo este tipo de investigación si su filantropía está conectada con su negocio y pueden aprovechar sus capacidades internas, en particular la experiencia financiera, administrativa y técnica de los empleados. Ya sea a través de sus propias operaciones o de sus proveedores y clientes, las corporaciones suelen tener presencia en muchas comunidades de un país o de todo el mundo. Esto puede proporcionar un conocimiento local significativo y la capacidad de examinar y comparar de primera mano el funcionamiento de las organizaciones sin fines de lucro.

En algunos casos, una empresa puede introducir y apoyar a una organización o programa sin fines de lucro particularmente eficaz en muchos de los lugares en los que opera. Grand Circle Travel, por ejemplo, utiliza sus 15 oficinas en el extranjero para identificar proyectos de preservación histórica que se deben financiar. Fleet Boston Financial reúne equipos de empleados con diversas habilidades administrativas y financieras para examinar las organizaciones de desarrollo económico de los barrios urbanos que apoya su fundación. Los equipos visitan a cada organización sin fines de lucro, administran entrevistas, revisan políticas y procedimientos e informan a la fundación corporativa sobre si se debe continuar con el apoyo y, de ser así, hacia dónde debe dirigirse. Este nivel de atención y experiencia es sustancialmente mayor que el que pueden reunir la mayoría de los donantes individuales, fundaciones o incluso agencias gubernamentales.

Señalización de otros financiadores.

Un donante puede dar a conocer las organizaciones sin fines de lucro más eficaces y promocionarlas a otros donantes, atrayendo una mayor financiación y creando así una asignación más eficaz del gasto filantrópico general.

Las corporaciones aportan activos de valor único a esta tarea. En primer lugar, su reputación a menudo insta respeto, convirtiéndose en imprimadores de credibilidad para los beneficiarios. En segundo lugar, a menudo pueden influir en una amplia red de entidades de su clúster, incluidos clientes, proveedores y otros socios. Esto les da un alcance mucho mayor que los donantes individuales o incluso la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro y fundaciones. En tercer lugar, a menudo tienen acceso a canales de comunicación y experiencia que se pueden utilizar para difundir información de manera amplia, rápida y persuasiva a otros donantes.

Señalar a otros financiadores es especialmente importante en la filantropía corporativa porque mitiga el problema del uso gratuito. La inversión social colectiva por parte de los participantes en un clúster puede mejorar el contexto de todos los actores, al tiempo que reduce el coste que soportan cada uno. Al aprovechar sus relaciones e identidad de marca para iniciar proyectos sociales que también son financiados por otros, una corporación mejora la relación costo-beneficio. Cisco Networking Academy recibe el apoyo de numerosas empresas tecnológicas del clúster de Cisco, así como de sistemas educativos y gobiernos de todo el mundo, que se benefician del éxito de los graduados. Las academias de viajes y turismo de American Express dependen de la ayuda de más de 750 socios de grupos de viajes que asumen parte del costo y cosechan parte de los beneficios. Diferentes empresas aportarán diferentes puntos fuertes a una iniciativa filantrópica determinada. Al aprovechar la experiencia distintiva de cada empresa, la inversión colectiva puede ser mucho más eficaz que una donación de cualquier empresa.

Mejorar el desempeño de los beneficiarios de las subvenciones.

Al mejorar la eficacia de las organizaciones sin fines de lucro, las corporaciones crean valor para la sociedad, aumentando el impacto social alcanzado por cada dólar gastado. Si bien seleccionar al beneficiario adecuado mejora el rendimiento de la sociedad con una sola contribución, y señalar a otros financiadores mejora el rendimiento de múltiples contribuciones, mejorar el rendimiento del concesionario puede aumentar el rendimiento del presupuesto total del concesionario.

A diferencia de muchos otros donantes, las corporaciones tienen la capacidad de trabajar directamente con organizaciones sin fines de lucro y otros socios para ayudarlas a ser más eficaces. Aportan activos y conocimientos únicos de los que carecen las personas y las fundaciones, lo que les permite proporcionar una amplia gama de asistencia no monetaria que es menos costosa y más sofisticada que los servicios que la mayoría de los concesionarios podrían adquirir para sí mismos. Y debido a que suelen contraer compromisos a largo plazo con las comunidades en las que operan, las corporaciones pueden trabajar en estrecha colaboración con organizaciones sin fines de lucro locales durante los largos períodos de tiempo necesarios para una mejora organizativa significativa. Además, al operar en múltiples áreas geográficas, las empresas pueden facilitar la transferencia de conocimientos y mejoras operativas entre organizaciones sin ánimo de lucro de diferentes regiones o países. Los problemas contextuales dentro de una industria o clúster en particular suelen ser similares en diferentes ubicaciones, lo que aumenta la capacidad de una empresa para agregar y obtener valor en varias regiones.

Al atar la filantropía corporativa a su negocio y estrategia, una empresa puede crear un valor social aún mayor para mejorar el desempeño de los beneficiarios que otros donantes. Sus activos especializados y su experiencia, después de todo, serán de gran utilidad para abordar los problemas relacionados con su campo particular. La experiencia en producción cinematográfica de DreamWorks le ayudó a diseñar el plan de estudios educativo necesario para ayudar a los estudiantes de los barrios urbanos de Los Ángeles a conseguir trabajo en la industria del entretenimiento. Cisco Networking Academy utilizó la experiencia especial de los empleados de Cisco.

FleetBoston Financial aprovechó de manera similar su experiencia corporativa para lanzar su Iniciativa Renacimiento Comunitario. Reconociendo que sus principales mercados se encontraban en ciudades antiguas de la costa este, Fleet decidió centrarse en la revitalización económica de los barrios urbanos como quizás la forma más importante de mejorar su contexto. Fleet combinó sus contribuciones filantrópicas con su experiencia en servicios financieros, tales como servicios para pequeñas empresas, préstamos urbanos, hipotecas y capital riesgo. La fundación del banco identificó seis comunidades en las que el banco tenía presencia, la necesidad económica era grande y las organizaciones comunitarias sólidas podían identificarse como socios confiables: Brooklyn y Buffalo, Nueva York; Lawrence, Massachusetts; New Haven, Connecticut; y Camden y Jersey City, Nueva Jersey. La fundación comprometida$ 725.000 a cada ciudad, formando una coalición de organizaciones comunitarias, empresariales y gubernamentales locales para trabajar en un conjunto de cuestiones identificadas por la comunidad como fundamentales para su revitalización. El personal del banco proporcionó asesoramiento técnico y paquetes de financiamiento para pequeñas empresas a empresas locales, así como programas de hipotecas y educación para compradores de vivienda. La fundación también atrajo$ 6 millones de fuentes privadas y municipales, amplificando en gran medida las suyas propias$ 4,5 millones de inversión.

Otro ejemplo es America Online, que tiene capacidades únicas para administrar el acceso a Internet y el contenido. Trabajando en estrecha colaboración con los educadores, AOL desarrolló AOL @School , un sitio gratuito, fácil de usar y no comercial adaptado por nivel de grado para estudiantes, administradores y profesores. Este servicio mejora la experiencia en el aula de cientos de miles de estudiantes en todo el país, dándoles acceso a herramientas de enriquecimiento y referencia, a la vez que proporciona planes de lecciones y materiales de referencia para los maestros. A través de este programa, AOL ha podido aprovechar su experiencia especializada, más que sus donaciones, para ayudar a mejorar el rendimiento de la escuela secundaria de forma más rápida y rentable que la mayoría de las otras organizaciones. En el proceso, ha mejorado tanto la demanda a largo plazo de sus servicios como el talento necesario para proporcionarlos.

Avanzando en el conocimiento y la práctica.

La innovación impulsa la productividad tanto en el sector de las organizaciones sin ánimo de lucro como en el sector comercial. Los mayores avances no provienen de mejoras incrementales en la eficiencia, sino de enfoques nuevos y mejores. Por lo tanto, la forma más poderosa de crear valor social es desarrollar nuevos medios para abordar los problemas sociales y ponerlos en práctica generalizada.

La experiencia, la capacidad de investigación y el alcance que las empresas aportan a la filantropía pueden ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a crear nuevas soluciones que nunca podrían permitirse desarrollar por sí solas. Desde 1994, IBM ha comprometido un total de$ 70 millones para su programa Reinventing Education, que ahora llega a 65.000 docentes y 6 millones de estudiantes. En colaboración con los distritos escolares urbanos, los departamentos de educación estatales y las facultades de educación, IBM investigó y desarrolló una plataforma basada en la Web para respaldar nuevas prácticas y estrategias de enseñanza. El nuevo plan de estudios pretende redefinir cómo los profesores dominan su profesión; cierra la brecha entre la preparación docente y la experiencia en el aula al proporcionar una plataforma común que se utiliza en los cursos universitarios de los profesores y también apoya sus primeros años de enseñanza. Ni los colegios de educación ni los distritos escolares tenían la experiencia o los recursos financieros para desarrollar un programa de este tipo por sí solos. Una evaluación independiente realizada en 2001 reveló que los docentes del programa Reinventing Education estaban registrando mejoras sustanciales en el desempeño de los estudiantes.

Pfizer desarrolló un tratamiento rentable para la prevención del tracoma, la principal causa de ceguera prevenible en los países en desarrollo. Además de donar los medicamentos, Pfizer trabajó con la Fundación Edna McConnell Clark y organizaciones sanitarias mundiales para crear la infraestructura necesaria para recetarlos y distribuirlos a poblaciones que antes tenían poco acceso a la atención médica, y mucho menos a los productos farmacéuticos modernos. En un año, la incidencia del tracoma se redujo en un 50%% entre las poblaciones objetivo de Marruecos y Tanzania. Desde entonces, el programa se ha expandido agresivamente, incorporando a la Fundación Bill & Melinda Gates y al gobierno británico como socios, con el objetivo de llegar a 30 millones de personas en todo el mundo. Además de proporcionar un importante beneficio social, Pfizer ha mejorado sus propias perspectivas de negocio a largo plazo ayudando a construir la infraestructura necesaria para expandir sus mercados.

Tan importante como la creación de nuevos conocimientos es su adopción en la práctica. El know-how de los líderes corporativos, su influencia y conexiones, y su presencia en comunidades de todo el mundo crean redes poderosas para la difusión de nuevas ideas para abordar los problemas sociales. Las corporaciones pueden facilitar la transferencia global de conocimientos y la implementación coordinada en múltiples sitios de nuevas iniciativas sociales con una competencia que no tiene igual para la mayoría de los demás donantes.

Un enfoque completamente nuevo

Cuando las corporaciones apoyan las causas correctas de la manera correcta, cuando obtienen la donde y el cómo correcto: ponen en marcha un círculo virtuoso. Al centrarse en las condiciones contextuales más importantes para sus industrias y estrategias, las empresas se aseguran de que sus capacidades corporativas sean especialmente adecuadas para ayudar a los concesionarios a crear mayor valor. Y al aumentar el valor producido por los esfuerzos filantrópicos en sus campos, las empresas obtienen una mayor mejora en el contexto competitivo. Tanto las corporaciones como las causas que apoyan cosechan importantes beneficios.

Sin embargo, adoptar un enfoque centrado en el contexto va en contra de la práctica filantrópica actual. Muchas empresas distancian activamente su filantropía del negocio, creyendo que esto conducirá a una mayor buena voluntad en las comunidades locales. Si bien es cierto que un número creciente de empresas pretende hacer que sus donaciones sean «estratégicas», pocas han conectado las donaciones a áreas que mejoran su potencial competitivo a largo plazo. Y menos aún aplican sistemáticamente sus puntos fuertes distintivos para maximizar el valor social y económico creado por su filantropía. En cambio, las empresas a menudo se distraen con el deseo de dar a conocer cuánto dinero y esfuerzo están contribuyendo para fomentar una imagen de responsabilidad social y cuidado. Avon Products, por ejemplo, recientemente movilizó a sus 400.000 representantes de ventas independientes en una campaña puerta a puerta de alto perfil para recaudar más de$ 32 millones para financiar la prevención del cáncer de mama. La lucha contra el cáncer de mama es una causa valiosa y muy significativa para el mercado objetivo de consumidores femeninas de Avon. Sin embargo, no es un factor importante en el contexto competitivo de Avon ni un área en la que Avon tenga experiencia inherente. Como resultado, es posible que Avon haya aumentado considerablemente su propia contribución en efectivo mediante una recaudación de fondos efectiva, y que haya generado publicidad favorable, pero no logró desarrollar todo el potencial de su filantropía para crear valor social y económico. Avon ha hecho mucho bien, pero podría hacerlo aún mejor. Mientras las empresas sigan centradas en el beneficio de las relaciones públicas de sus contribuciones en lugar del impacto logrado, sacrificarán las oportunidades de crear valor social.

Mientras las empresas sigan centradas en el beneficio de las relaciones públicas de sus contribuciones, sacrificarán las oportunidades de crear valor social.

Esto no significa que las corporaciones no puedan ganar buena voluntad y mejorar su reputación a través de la filantropía. Pero la buena voluntad por sí sola no es una motivación suficiente. Dado el escepticismo público sobre la ética de los negocios —escepticismo que se ha intensificado a raíz de la serie de escándalos corporativos de este año— las corporaciones que pueden demostrar un impacto significativo en un problema social ganarán más credibilidad que aquellas que son meramente grandes generadoras. La prueba ácida de una buena filantropía corporativa es si el cambio social deseado es tan beneficioso para la empresa que la organización perseguiría el cambio incluso si nadie lo supiera. Cisco, por ejemplo, ha logrado un amplio reconocimiento por su buen hacer, pero habría tenido motivos suficientes para desarrollar la Networking Academy aunque no se hubiera creado ningún fondo de comercio.

Pasar a una filantropía centrada en el contexto requerirá un enfoque mucho más riguroso que el que prevalece hoy en día. Significará integrar estrechamente la gestión de la filantropía con otras actividades de la empresa. En lugar de delegar la filantropía por completo en un departamento de relaciones públicas o en el personal de una fundación corporativa, el CEO debe dirigir a todo el equipo directivo a través de un proceso disciplinado para identificar e implementar una estrategia de donaciones corporativas centrada en mejorar el contexto. Las unidades de negocio, en particular, deben desempeñar un papel central en la identificación de áreas para inversiones contextuales.

El nuevo proceso implicaría cinco pasos:

Examinar el contexto competitivo en cada una de las ubicaciones geográficas importantes de la empresa. ¿Dónde podría la inversión social mejorar el potencial competitivo de la empresa o del clúster? ¿Cuáles son las principales limitaciones que limitan la productividad, la innovación, el crecimiento y la competitividad? Una empresa debe prestar especial atención a las limitaciones particulares que tienen un efecto desproporcionado en su estrategia en relación con sus competidores; las mejoras en estos ámbitos de contexto potencialmente reforzarán la ventaja competitiva. Cuanto más concretamente se defina una iniciativa contextual, mayor será la probabilidad de que la empresa cree valor y logre sus objetivos. Una iniciativa amplia, como los esfuerzos de Avon para mejorar la salud de todas las mujeres, no ofrecerá necesariamente beneficios contextuales, aunque ayude a algunos empleados o clientes. Y un objetivo bien orientado no disminuye necesariamente la escala del impacto. Las iniciativas con un enfoque limitado, como el programa de tracoma de Pfizer, Reinventing Education de IBM o Networking Academy de Cisco, pueden beneficiar potencialmente a millones de personas o fortalecer el mercado global de toda una industria.

Revise la cartera filantrópica existente para ver cómo se ajusta a este nuevo paradigma. Es probable que los programas actuales se encuentren en tres categorías:

Obligación comunal: apoyo a organizaciones cívicas, sociales y educativas, motivadas por el deseo de la empresa de ser un buen ciudadano.
Creación de buena voluntad: contribuciones para apoyar causas favorecidas por empleados, clientes o líderes comunitarios, a menudo necesarias por el quid pro quo de las empresas y el deseo de mejorar las relaciones de la empresa.
Donaciones estratégicas: filantropía centrada en mejorar el contexto competitivo, como se describe aquí.

La mayoría de las donaciones corporativas se clasifican en las dos primeras categorías. Si bien un cierto porcentaje de donaciones en estas categorías puede ser necesario y deseable, el objetivo es trasladar, en la medida de lo posible, la filantropía de una empresa a la tercera categoría. En cuanto al marketing relacionado con la causa, es marketing, no filantropía, y debe basarse en sus propios méritos.

Evalúe las iniciativas de donaciones corporativas existentes y potenciales en comparación con las cuatro formas de creación de valor. ¿Cómo puede la empresa aprovechar sus activos y experiencia para seleccionar a los beneficiarios más eficaces, señalar a otros financiadores, mejorar el desempeño de los concesionarios y avanzar en los conocimientos y la práctica? Dada su estrategia, ¿dónde puede la empresa crear el mayor valor a través de donaciones que ninguna otra empresa podría igualar?

Buscar oportunidades de acción colectiva dentro de un clúster y con otros socios. La acción colectiva suele ser más eficaz que un esfuerzo individual para abordar el contexto y mejorar el valor creado, y ayuda a mitigar el problema del usuario libre mediante la distribución amplia de los costos. En la actualidad, pocas empresas trabajan juntas para alcanzar los objetivos sociales. Esto puede ser el resultado de una renuencia general a trabajar con los competidores, pero los clústeres abarcan muchos socios e industrias relacionadas que no compiten directamente. Lo más probable es que la tendencia a ver la filantropía como una forma de relaciones públicas lleve a las empresas a inventar sus propias campañas de contribuciones, que se marcan con su propia identidad y, por lo tanto, desalientan a los socios. Centrarse en el cambio social que se va a lograr, en lugar de en la publicidad que se va a ganar, ampliará el potencial de las asociaciones y la acción colectiva.

Una vez que una empresa ha identificado oportunidades para mejorar el contexto competitivo y ha determinado las formas en que puede contribuir añadiendo un valor único, la búsqueda de socios se vuelve sencilla: ¿Quién más se beneficiará de este cambio en un contexto competitivo? ¿Y quién tiene experiencia o recursos complementarios? Por el contrario, ¿a qué iniciativas filantrópicas de otros vale la pena unirse? ¿Dónde puede la empresa ser un buen socio para los demás contribuyendo de manera que aumente el valor?

Realiza un seguimiento y evalúa rigurosamente los resultados. El seguimiento de los logros es esencial para mejorar continuamente la estrategia filantrópica y su implementación. Al igual que con cualquier otra actividad corporativa, la mejora constante a lo largo del tiempo aporta el mayor valor. Los programas más exitosos no serán las campañas a corto plazo sino los compromisos a largo plazo que siguen creciendo en escala y sofisticación.

El enfoque filantrópico centrado en el contexto no es sencillo. La talla única no sirve para todos. Las empresas diferirán en sus niveles de comodidad y horizontes temporales para la actividad filantrópica, y las firmas individuales tomarán decisiones diferentes sobre cómo implementar nuestras ideas. La filantropía nunca se convertirá en una ciencia exacta; es intrínsecamente un acto de juicio y fe en la búsqueda de objetivos a largo plazo. Sin embargo, la perspectiva y las herramientas presentadas aquí ayudarán a cualquier empresa a hacer que sus actividades filantrópicas sean mucho más eficaces.

De adoptarse ampliamente este enfoque, el patrón de las contribuciones corporativas cambiaría significativamente. El nivel global de las contribuciones probablemente aumentaría y el valor social y económico creado aumentaría aún más bruscamente. Las empresas tendrían más confianza en el valor de su filantropía y estarían más comprometidas con ella. Podrían comunicar sus estrategias filantrópicas de manera más eficaz a las comunidades en las que operan. Sus opciones de áreas a apoyar serían claramente comprensibles y no parecerían impredecibles ni idiosincráticas. Por último, habría una mejor división del trabajo entre los donantes corporativos y otros tipos de financiadores, y las corporaciones abordarían las áreas en las que son capaces de crear valor de forma única.

Las organizaciones benéficas también se beneficiarían Verían un flujo creciente y más predecible de recursos corporativos hacia el sector sin fines de lucro. Igual de importante, desarrollarían asociaciones corporativas estrechas y a largo plazo que aplicarían mejor la experiencia y los activos del sector con fines de lucro para lograr los objetivos sociales. Del mismo modo que las empresas pueden aprovechar la infraestructura sin fines de lucro para lograr sus objetivos de manera más rentable, las organizaciones sin fines de lucro pueden beneficiarse del uso de la infraestructura comercial.

Para algunos líderes corporativos, este nuevo enfoque puede parecer demasiado egoísta. Podrían argumentar que la filantropía es puramente una cuestión de conciencia y no debería ser adulterada por objetivos empresariales. En algunas industrias, en particular las petroquímicas y farmacéuticas que son propensas a la controversia pública, esta visión está tan arraigada que muchas empresas establecen fundaciones benéficas independientes y segregan por completo las donaciones del negocio. Sin embargo, al hacerlo, renuncian a enormes oportunidades de crear un mayor valor para la sociedad y para ellos mismos. La filantropía centrada en el contexto no solo aborda el interés propio de una empresa, sino que beneficia a muchos mediante un amplio cambio social. Si la filantropía de una empresa solo involucrara sus propios intereses, después de todo, no calificaría como una deducción benéfica y podría amenazar la reputación de la empresa.

No hay contradicción inherente entre mejorar el contexto competitivo y comprometerse sinceramente a mejorar la sociedad. De hecho, como hemos visto, cuanto más se relaciona la filantropía de una empresa con su contexto competitivo, mayor será la contribución de la empresa a la sociedad. Otras áreas, en las que la empresa no crea valor añadido ni obtiene beneficios, deberían dejarse apropiadamente —como afirma Friedman— a los donantes individuales siguiendo sus propios impulsos caritativos. Si se persigue sistemáticamente de manera que se maximice el valor creado, la filantropía centrada en el contexto puede ofrecer a las empresas un nuevo conjunto de herramientas competitivas que justifiquen bien la inversión de recursos. Al mismo tiempo, puede desbloquear una forma mucho más poderosa de hacer del mundo un lugar mejor.

No hay contradicción inherente entre mejorar el contexto competitivo y comprometerse sinceramente a mejorar la sociedad.

— Escrito por Michael E. Porter Michael E. Porter Mark R. Kramer