La venganza de un consultor

Hacía frío en el palco de lujo del Shea Stadium, pero por lo demás el sábado de otoño era claro, brillante y perfecto. Los Mets iban por delante 5 a 4 en la parte baja de la octava, y Edgardo Alfonso acababa de clavar un drive de línea con las bases cargadas. La vida era buena. Jeff Patterson y Bill Holland saltaron de sus asientos y gritaron su aprobación mientras cada uno de los Mets cruzaba el home plate.

Además de ser fans de los Mets, Jeff y Bill eran viejos amigos. El juego anual de pelota había sido una característica de su relación durante los últimos diez años, desde que la firma de Jeff, Flynn Fuller Consulting, había trabajado en su primer proyecto para la compañía de Bill, el gigante de servicios financieros GloBank. Una tarde en el estadio de béisbol siempre brindó una excelente oportunidad para que el consultor y su cliente favorito se pongan al día con las noticias personales y charlaran de manera discreta.

«Gracias de nuevo por escribir esa carta de recomendación para Jessica», le dijo Bill a Jeff. «Mi pobre hija nunca ha podido decidirse. Ahora no puede decidir entre Harvard y Stanford, pero estoy seguro de que le ayudará a entrar en uno u otro». En la mente de Jeff, Jessica había merecido su elogio. Había demostrado ser más que competente durante su pasantía de investigación de verano en Flynn Fuller, donde Jeff dirigió la práctica de servicios financieros de la firma. Y, por supuesto, el favor a Bill y Jessica fue trivial en comparación con el trabajo de consultoría que GloBank le había dado a Flynn Fuller, cuyos honorarios habían ascendido a más de 80 millones de dólares en la última década. De hecho, Bill, que dirigía la unidad de banca minorista de GloBank, tenía más buenas noticias en ese frente.

«El análisis estratégico que acaba de hacer tu equipo fue excelente», comentó Bill. «Realmente agudizó nuestra forma de pensar en qué servicios minoristas deberíamos seguir invirtiendo y cuáles deberíamos considerar retirarnos. Nos vendría bien ese tipo de análisis en la siguiente pieza del rompecabezas. Necesitamos desarrollar una estrategia de adquisición y evaluaciones de posibles adquisiciones de compañías de seguros, y nos vendría bien un poco de ayuda. Supongo que sería un proyecto de 1,5 millones de dólares para ti, suponiendo, por supuesto, que reciba el visto bueno del nuevo CEO. ¿Es seguro asumir que estarías interesado en el trabajo?»

Jeff, agradecido de no haber tenido que sacar el tema del trabajo de seguimiento, dijo: «Absolutamente, Bill. Mantendré al equipo intacto y listo para ir cuando lo digas».

A pesar de esta demostración de confianza, Jeff tenía problemas; nadie sabía realmente hacia dónde dirigiría GloBank el nuevo CEO, cuyo negocio, como el de todos los demás, había vacilado durante los últimos dos años. El nuevo CEO seguía siendo un cifrado, incluso para Bill. Según informes de prensa y de la industria, H. Frank Maloney III tenía una reputación de gerente eficiente, fuerte tanto en visión como en ejecución, que había hecho un buen trabajo al sacar a otra gran empresa de servicios financieros de una difícil crisis posterior a la fusión. Bill también había dicho que Maloney había pasado sus primeros dos meses agachado, familiarizándose con el negocio de GloBank y «pasando mucho tiempo a puerta cerrada con el CFO». El propio Bill aún no había leído mucho sobre su nuevo jefe. «Empresarial», era lo mejor que podía ofrecer a Jeff. «Es el tipo de persona que espera que estés totalmente preparado con respuestas en todo momento».

En privado, Jeff sabía que «mantener el equipo intacto» no sería un gran desafío. Sin nuevos proyectos importantes en curso, esos consultores probablemente «se irían a la playa» por un tiempo de todos modos. El negocio de Flynn Fuller, cuyos ingresos habían superado los 500 millones de dólares el año pasado, se redujeron sustancialmente. Al igual que el resto de la industria de consultoría de gestión, había sido derribada por la poderosa resaca de la recesión y los atentados terroristas del 11 de septiembre. La práctica bancaria de 50 millones de dólares de la firma ya se había marchitado en torno al 20% este año. Y había pocas señales de alivio. Flynn Fuller, y el equipo de Jeff, necesitaban el trabajo.

Marshaling Maloney

Almorzando el lunes siguiente en su escritorio en el piso 35 de la sede de Flynn Fuller, Jeff miró a varios rascacielos cuyos ocupantes había llegado a conocer bien en 25 años de trabajo de consultoría. Eran sus clientes. Su práctica les había ayudado a navegar por los rápidos de la industria de los servicios financieros: lidiar con la amenaza de que las firmas de corretaje se desvía de los depositantes bancarios; las incursiones de gigantes industriales como GE, GM y Ford en el lucrativo negocio de préstamos para automóviles; y los intentos de Sears y otros por una ventanilla única financiera tiendas de servicios.

«Tal vez nos pusimos un poco exuberantes con todo el asunto de las puntocom», pensó Jeff para sí mismo. Su firma había aconsejado a las instituciones financieras que escidieran sus negocios de Internet y los sacaran a bolsa durante el apogeo de 1999. Menos mal que ninguno de ellos lo hizo; en retrospectiva, el consejo estaba fuera de base. Los bancos minoristas necesitan una capacidad de «clics y ladrillos», una unidad de Internet separada lo habría hecho más difícil. Recientemente, Flynn Fuller había dejado de colocar su publicación que abogaba por spin-offs cerca de la recepción.

Pero ese error fue una excepción al sólido historial general de Flynn Fuller con las instituciones financieras. Difícilmente parecía justo que, después de tantos años de recibir buenos consejos, esas empresas lo abandonaran ahora. El auge de la consultoría de finales de la década de 1990 parecía que había ocurrido hace un siglo. Gracias a Dios, pensó Jeff, por Bill y GloBank. Si no hubiera sido por ellos, y la promesa de un nuevo trabajo, el panorama sería aún más sombrío. Jeff terminó su atún con trigo y luego arrugó el envoltorio y lo tiró a la papelera. Se dio la vuelta para revisar su correo electrónico. El primer mensaje en su cuadro de entrada, marcado con un signo de exclamación «Importancia: Alta», era de Bill:

Jeff: Necesito avisarte de algo. Esta mañana el Oficial Principal de CFO nos ha dicho que se requieren reducciones sustanciales de costos. Cada jefe de división tiene que proponer recortes del orden del 10% al 15%. Aún no sé qué significa para el proyecto que he mencionado. Con suerte, nada. Pero es posible que tengamos que repensar el alcance, dividirlo en fases o algo así. En cualquier caso, el pedido viene de arriba. Te mantendré informado.

Mejor,

Bill.

Jeff no tenía que preguntar qué significaba «desde arriba». Estaba claro que la directiva había venido de Maloney. Él sacó una respuesta.

Hmm. Gracias, Bill. Hazme saber lo que oigas tan pronto como puedas.

Jeff.

Jeff se recostó en su silla y respiró hondo. Intentó poner las noticias en su mejor luz. Tal vez la directiva de revisión de negocios y reducción de costos de Maloney significaba que GloBank subcontrataría más trabajo a consultores y buscaría el asesoramiento y la ayuda que Flynn Fuller había proporcionado durante muchos años, especialmente a su unidad de negocio minorista, que había funcionado mejor que cualquier otra unidad en ese momento. Más tarde, cuando Jeff estaba a punto de irse por el día, su asistente Pam le hizo saber que Bill Holland estaba al teléfono. «Jeff, sé que prácticamente te di luz verde en ese segundo proyecto», dijo Bill en voz de disculpa. «Pero la luz se puso roja. Está en espera». Sus palabras parecían un puñetazo en el estómago de Jeff.

Esa tarde, explicó Bill, Maloney lo había llamado a él y a otros siete presidentes de división a la sala de juntas. El CFO también estuvo allí. Maloney y el CFO Principal de Finanzas hicieron circular un informe sobre el «estado del banco» y la noticia no fue buena. Parecía que el banco perdería dinero por segundo año consecutivo. La mayoría de las divisiones estaban perdiendo cuota de mercado y los costos se estaban descontrolando en espiral. La razón por la que el precio de las acciones de la firma estaba en un mínimo de 15 años, dijo Maloney, fue que el negocio de préstamos comerciales de GloBank perdió cientos de millones de dólares de préstamos incobrables después de una década de autoridad crediticia descentralizada. Y Wall Street sabía que había más préstamos incobrables en los libros.

A cada presidente se le dieron 15 minutos para hablar sobre su división, explicar las razones de su desempeño y discutir los planes para mejorarla. Hacia el final de la reunión, el CFO mencionó de pasada que GloBank iba a gastar 14 millones de dólares en consultores este año. Maloney se lanzó al tema y preguntó: «¿Alguien puede decirme por qué estamos usando tantos consultores aquí?»

Después de no obtener respuestas inmediatas de sus líderes de división, Maloney emitió un edicto: Cada presidente de división tendría que justificar cada proyecto de consultoría importante, es decir, aquellos que cuestan más de 100.000 dólares al año. «Haz que tus consultores me demuestren por qué los necesitamos o desháganse de ellos». Las reuniones de las consultoras con Maloney comenzarían la semana que viene.

No estaba claro, dijo Bill a Jeff, si esa demanda provenía de alguna preocupación particular de los consultores o simplemente del calor del momento. Y ciertamente, Flynn Fuller no estaba siendo señalado. Maloney estaba llamando a todas las consultoras que trabajaban en GloBank. «Jeff, hay al menos otras seis firmas consultoras trabajando en otras divisiones, y estoy seguro de que ustedes tienen una historia mejor que contar que la mayoría de ellas».

En un estado de semishock que su relación con un cliente de anualidades podría evaporarse en una sola semana, dejando a diez consultores sin asignaciones, Jeff se agita. «¿Tienes idea de qué clase de historia debería ser?» preguntó. «Quiero decir, ¿qué tipo de información está buscando?»

«No lo sé, Jeff», dijo Bill. «Lo único que nos dijo fue: 'Les daré cada una hora para justificar su existencia aquí'».

Por primera vez desde que se conocieron hace diez años, Jeff escuchó miedo en la voz de Bill. Se dio cuenta de que este banquero confiado y competente también podría estar preocupado por su propia posición. Lo que dijo Bill a continuación lo confirmó: «Todo lo que sé es que ustedes no pueden avergonzarme. Tienes que hacerme ver como Einstein por haberte traído todos estos años».

La sala de guerra

Cálida con el aroma del café recién hecho y el danés, la sala de conferencias de Flynn Fuller era como el segundo hogar de Jeff; había pasado muchos días y noches largos diagramando estrategias de clientes y describiendo los productos en sus pizarras blancas. Ahora estaba aquí con cinco colegas: dos directores sénior de proyectos de la cuenta de GloBank, el jefe de desarrollo de negocios en la práctica del banco minorista, un director de desarrollo de servicios de consultoría y el gerente de marketing de prácticas. «Estamos aquí esta mañana porque nuestra cuenta de GloBank puede estar en problemas», anunció Jeff desde el jefe de la mesa oval. «Y necesito tu ayuda para salvarlo».

Aunque el equipo había sido informado del cambio en la dirección corporativa de GloBank, Jeff pasó unos minutos repasando todo lo que sabía sobre la reputación y el trabajo anterior de Frank Maloney. Transmitió el mensaje de Bill Holland de que cada firma consultora tendría una hora para hacer su caso. Su sesión estaba programada para las 10 de la mañana del jueves siguiente. Incluso hoy, el equipo tenía nueve días para prepararse. «No estoy exactamente seguro de cómo usar ese tiempo», confesó Jeff a su grupo. A decir verdad, esta era la primera vez en su carrera que le habían pedido que «justificara su existencia», como había dicho Bill. No era exactamente el tipo de concurso de belleza en el que Flynn Fuller solía participar cuando competía por trabajar para un nuevo cliente. Y ciertamente no fue solo un informe de progreso. Jeff comprendió el derecho de cualquier nuevo CEO a justificar los costos, especialmente teniendo en cuenta los desafíos actuales del sector bancario. Pero parecía que Maloney estaba buscando una comprensión más general de lo que aportan los consultores de valor.

A decir verdad, esta era la primera vez en su carrera que se le pedía que «justificara su existencia».

«¿Por qué no empezamos dando vueltas por la sala y esbozando brevemente lo que creemos que debería ser en la presentación?», continuó. Todas las cabezas asintieron. Mirando a la cabeza asintiendo con más fuerza, dijo: «Alex, ¿por qué no empezamos contigo?»

Alexandra Manning fue consultora principal de Flynn Fuller, un nivel por debajo de su socia. Había estado trabajando en proyectos de GloBank como la «persona del cliente» del día a día de Jeff durante los últimos cuatro años. «No podemos equivocarnos si usamos el tiempo para ponerlo al día sobre todos nuestros éxitos pasados con GloBank», comenzó Manning. Maloney, señaló, probablemente habría oído hablar de algunos de los trabajos en los que Flynn Fuller había estado involucrado. «Lo curioso es que algunos de los proyectos de los que más se habla no son los que consideramos grandes éxitos. Nuestro consejo acaba de estampar lo que alguien quería probar, a pesar de que no lo sabíamos de antemano». De hecho, recordó al grupo que algunos de los trabajos del que estaban más orgullosos dieron consejos que GloBank finalmente decidió ignorar, por ejemplo, el cuestionamiento de un objetivo de adquisición y el consejo para hacer una desinversión impopular.

«Aunque sé que teníamos razón, esos proyectos no se considerarán exitosos porque no habernos escuchado pondrá a algunas personas en una mala situación», dijo Manning. «Por lo tanto, desafortunadamente, no podremos sacar a relucir esos proyectos. Pero aún podemos señalar muchas decisiones buenas que se tomaron sobre la base de nuestro análisis por las que Maloney tal vez no sepa darnos crédito».

Mark Tannenbaum, el otro director del proyecto, tomó otra dirección. «No sé con qué fuerza queremos asociarnos con el reciente desempeño de GloBank», dijo. «Después de todo, Maloney no le está dando mucho crédito. Está mirando hacia el futuro». Tannenbaum señaló que Maloney había estado en servicios financieros durante 40 años, por lo que Flynn Fuller necesitaba demostrar su experiencia en la industria. «Probablemente ha visto muchas firmas de consultoría que tienen una pulgada de profundidad en el conocimiento real sobre cómo funciona la industria, incluso si tienen consultores de servicios financieros dedicados», explicó. «Que contemos con 150 consultores en esta práctica, muchos de ellos con al menos 10 años de experiencia bancaria, es impresionante».

Tal vez, sugirió Tannenbaum, el equipo debería dedicar la próxima semana a elaborar una «visión futura para el sector de los servicios financieros», una visión muy informada de tres a cinco escenarios convincentes basados en las líneas de tendencia de los últimos 30 años. Esto, instó al grupo, demostraría que Flynn Fuller ofreció algunas ideas críticas que Maloney carecía —y necesitaba— para trazar una nueva dirección.

«Está bien. Dos puntos de vista contradictorios», dijo Jeff. «Pero, genial. Esta es exactamente la discusión que necesitamos. ¿John?»

John Castle, director de desarrollo de negocios en la práctica de banca minorista de Flynn Fuller, señaló que cada venta de consultoría es una venta relacional. «Un cliente de este nivel no se siente cómodo con la incorporación de una empresa determinada a menos que exista la química adecuada con los miembros clave del equipo de consultoría. Jeff, mira tu relación con Bill Holland. Ustedes están muy unidos. Sabes qué deportes le gustan, qué whisky bebe, qué revistas lee, dónde van a la escuela sus hijos.

Cada venta de consultoría es una venta relacional. Un cliente no se siente cómodo a menos que exista la química adecuada con los miembros clave del equipo de consultoría.

«Necesitamos saber de qué se trata este tipo Maloney mucho mejor que nosotros en este momento», continuó Castle. «¿Dónde fue a la escuela de negocios? ¿Quizá en el mismo sitio que tú? O tal vez sea amigo cercano o compañero de golf de otro de nuestros clientes bancarios. Todo lo que sé es que si no apelamos a este tipo de alguna manera a nivel personal, no vamos a conectar con él. Lo que digo es que necesitamos un perfil de personalidad completo sobre él».

«Es bastante cierto», dijo Jeff. «Tendría un nivel de comodidad mucho mayor si supiera más de él. ¿Qué opinas, Jane?»

Jane McCreary fue la directora de desarrollo de servicios del consultorio, un puesto importante que implicaba identificar los métodos de mejores prácticas desarrollados en las interacciones individuales con los clientes e integrar los más prometedores en la metodología y los programas de capacitación de toda la empresa. «Creo que una de las cosas que nos falta aquí es mostrarle a Maloney cómo hacemos nuestro trabajo», dijo McCreary. «Esto es lo que los clientes nos pagan por hacer. ¿Cómo puede tomar una decisión sobre si nos retiene a menos que entienda en qué nos diferenciamos de las otras firmas consultoras? Me gustaría centrar la mayor parte de tu presentación, Jeff, en nuestros enfoques».

La última persona en hablar fue Jim Whalen, director de marketing del consultorio. «Siento que necesito asumir el papel del cliente escéptico», dijo. «GloBank ha gastado, ¿qué dijiste, 80 millones de dólares? —sobre nosotros durante los últimos diez años. Si fuera el CEO, me gustaría saber cuál fue el retorno de la inversión. Sé que es muy difícil poner un signo de dólar en gran parte de nuestro trabajo de consultoría, pero creo que tenemos que intentar resumirlo todo...»

«Tal vez», dijo Jeff, cortando a Whalen. «Pero, ¿cómo podríamos llegar a ese número? Rara vez he tenido que hacer un caso financiero duro con un cliente sobre el valor de nuestro trabajo con él. Si no confían fundamentalmente en que Flynn Fuller les está haciendo un bien, más de lo que ganamos con nuestras tarifas, entonces no van a ser nuestros clientes a largo plazo».

Cuando el grupo terminó de escuchar las ideas de los demás, ya era mediodía. Jeff les dijo que reunieran los datos que creían que serían un «mazo» convincente. El lunes siguiente por la mañana, pondrían toda su información sobre la mesa y desarrollarían la presentación para salvar la cuenta de GloBank.

Presentación D Day

A las 9 h del lunes de la semana siguiente, el equipo se reunió para pasar todo el día «storyboard» de la presentación. Jeff, John Castle, Alexandra Manning, Jane McCreary, Mark Tannenbaum y Jim Whalen se sentaron en los mismos lugares alrededor de la mesa, montones de papel y presentaciones en mano. Un artista gráfico especializado en presentaciones generales se unió al grupo para que el trabajo del equipo pudiera ponerse rápidamente en producción.

«Bienvenidos de nuevo, todos», comenzó Jeff. «Estoy ansioso por saber cómo podemos hacer de esta una gran presentación que dejará a Maloney resfriado».

¿Cómo debería Flynn Fuller revender su valor a GloBank?

P. William Bane es vicepresidente y director recientemente jubilado de Mercer Management Consulting, una división de Marsh & McLennan, con sede en Nueva York.

Jeff Patterson y su equipo deberían enfrentar las siguientes realidades: El número de consultores que utiliza GloBank está a punto de caer a uno o cero; el amigo de Jeff, Bill Holland, está en serios problemas; y el tiempo crítico ha sido difuminado, tal vez fatalmente. Por lo tanto, Flynn Fuller solo tiene una opción. El equipo debería presentar GloBank como si fuera una cuenta nueva, lo que implica asumir algunos riesgos y elevar la mirada de la consultora desde una perspectiva divisional a una corporativa.

Para mantenerse en el juego, Jeff y su equipo deben establecer credibilidad y confiabilidad de inmediato. En sus sesiones preparatorias, los consultores deben asumir directa, personal e intelectualmente el desafío de Frank Maloney de revertir rápidamente las pérdidas financieras y de cuota de mercado de GloBank. Hablando de manera realista, Maloney solo tiene entre seis y 12 meses para mejorar el desempeño de GloBank antes de que desaparezca la apertura organizacional al cambio y se establezca la decepción con su desempeño.

Los directores ejecutivos en su situación necesitan desesperadamente —o, al menos, aprecian profundamente— ayuda clara, confiable e imparcial para identificar, confirmar o refutar hipótesis sobre los desafíos a los que se enfrentan. Maloney puede dar la bienvenida a consultores que estén dispuestos a decir la verdad brutalmente honesta y políticamente incorrecta. Al mismo tiempo, es obvio que Maloney alberga serias dudas sobre los consultores, por lo que Jeff debe demostrar su valía, a pesar de sentir que tener que hacerlo es injusto.

¿Cómo, entonces, Jeff y su equipo se muestran dignos de la confianza de Maloney? En resumen, Jeff debe revisar la década de proyectos de su firma y demostrar la creación de valor pasada y futura para GloBank con seis diapositivas que cubrirán fácilmente la discusión de una hora.

Las dos primeras diapositivas deben consistir en una tabla que incluya los proyectos en filas y columnas de recomendaciones, ganancias calificadas y cualitativas, resultados de crecimiento y ventas, problemas o problemas y comentarios retrospectivos. El punto principal de este gráfico debe ser que GloBank ha recibido su valor total de 80 millones de dólares, como lo demuestra el aumento de las ganancias y los resultados de primera línea. El propósito secundario de este gráfico es mostrar a Maloney que Jeff es un tirador directo de una práctica que reconoce y reconoce sus propios errores. Ambos objetivos deben alcanzarse en los primeros 15 minutos de la presentación.

A continuación, Jeff debería seguir el consejo de Mark Tannenbaum y ofrecer conclusiones muy breves sobre cómo encaja GloBank en la probable evolución de la industria, ilustradas nuevamente con dos diapositivas. Jeff debe tratar de identificar y centrarse en algunas acciones que GloBank puede tomar en respuesta al cambio de la industria. Como mínimo, debería ofrecer un conjunto de ideas para mejorar los resultados. Estas ideas deben ser conocidas y apoyadas por la mayoría de los clientes de Jeff GloBank, especialmente Bill.

Parece que Jeff y el equipo han pensado poco en la visión de los clientes sobre los servicios de GloBank o en los enfoques competitivos alternativos que GloBank podría adoptar, ambos muy importantes para este debate. Sin embargo, no debería ser demasiado difícil para Jeff sintetizar a los clientes, los competidores y las actividades actuales de GloBank en una lista de acciones prioritarias breve pero poderosa, que se muestra de nuevo en dos diapositivas. Esta lista debe establecerse desde la perspectiva de Maloney y basarse directamente en el potencial de GloBank para aumentar el rendimiento financiero y la cuota de mercado. Si Jeff ha estado haciendo bien su trabajo, su lista de prioridades coincidirá con la propia lista de Maloney, quizás privada. Jeff se pondrá en marcha sólo si no se da con al menos una idea de tres que le interese a Maloney.

Finalmente, no estoy del todo convencido de que Jeff no haya dejado caer la pelota, o al menos se haya vuelto un poco «plano». En particular, pocos de los colegas de Jeff aceptarían o deberían aceptar la tardía preparación de Jeff para el nuevo CEO y su «sorpresa» descubrimiento de que el nuevo jefe se preocupa más por los resultados a corto plazo que por las relaciones. Si yo fuera el jefe de Jeff, insistiría en que Jeff incorporara al proceso a un colega que inyectaría nuevas ideas y desafiaría la forma en que se hacen las cosas. Insistiría en que este par acompañe a Jeff a la presentación para actuar como un asesor alternativo, potencialmente menos contaminado, del nuevo CEO.

No estoy totalmente convencido de que Jeff no haya dejado caer la pelota.

Tom Van Berkel es presidente y CEO de Main Street America Group, una firma de seguros con sede en Keene, New Hampshire, con oficinas ejecutivas en Jacksonville, Florida.

Los consultores son como locomotoras. Una vez que empiezan a recorrer las huellas de una organización, comienzan a acelerar. Tarde o temprano, nadie puede detener los trenes, y terminan atropellado todo y a todos los que se cruzan en su camino.

Es increíblemente fácil para organizaciones como GloBank engancharse a los consultores, especialmente cuando los tiempos son buenos, la empresa está creciendo y el dinero es abundante. Después de todo, los consultores son seductores: son inteligentes, aportan una perspectiva ajena y no tienen equipaje organizativo interno. Ofrecen servicios de los que crees que no puedes prescindir o de los que no tienes tiempo para desempeñarte. Muy pronto, te encuentras confiando cada vez más en ellos.

Los consultores son seductores: son inteligentes, aportan una perspectiva ajena y no tienen equipaje organizativo interno.

Fui testigo del efecto locomotor de primera mano en mi propia organización cuando combinamos algunas áreas funcionales en una sola. Los jefes de las áreas fusionadas contrataron a un consultor para ayudarles a planificar la reorganización. Al cabo de unos meses, los directivos convocaron una reunión para presentar el plan de reorganización a la alta dirección. En esa reunión, el consultor habló todo. De hecho, estaba claro que los jefes de departamento habían cedido toda la responsabilidad al consultor. No sabía quién había tenido las ideas originales, quién había dirigido las discusiones y quién había creído el plan. De hecho, ni siquiera sabía quién dirigía la nueva organización: las personas que había contratado para hacer el trabajo o el consultor.

El nuevo CEO de GloBank tiene razón al llamar a estos costosos consultores en la alfombra. Probablemente haya pasado sus dos primeros meses en la compañía echando un vistazo a los fundamentos del negocio. En sus reuniones a puerta cerrada con el CFO, es probable que haya desarmado partidas como gastos de viaje y equipo informático, y lo más probable es que haya visto una enorme cantidad de dinero de la empresa en los bolsillos de Flynn Fuller. Sería irresponsable si no hiciera preguntas difíciles en un momento en que la fortuna de su empresa se está deslizando y los márgenes se están estrechando.

Sin embargo, Maloney está abordando todo el problema de Flynn Fuller de la manera equivocada. Antes de oir hablar con los consultores, tiene que hablar con Bill. De hecho, Bill puede tener muy buenas razones para haber confiado en el consejo de Flynn Fuller durante tantos años y, de ser así, el CEO debería escucharlos. Además de explicar lo que las brillantes ideas de Flynn Fuller han hecho por GloBank durante la última década, Bill debería explicar por qué nadie en su propio personal, incluido él mismo, podría idear estas ideas por su cuenta. Después de todo, Bill presumiblemente fue contratado para aportar sus conocimientos a la organización y mantenerse al día con los cambios en la industria en nombre del banco. Como empleado de GloBank, es consultor interno. Si, por un increíble golpe de suerte, Maloney realmente tiene confianza en lo que dice Bill, entonces debería dar a los consultores la oportunidad de exponer su caso. Pero si, como sospecho, Bill es simplemente vago y ha transferido su responsabilidad a lo largo de los años a los consultores, Maloney debería decirle a Bill que está fuera de trabajo, con efecto inmediato, y que Flynn Fuller está fuera de un cliente.

Por supuesto, puede ser que Flynn Fuller tenga un conocimiento único y muy específico que nadie en la empresa tiene. Entonces tiene sentido que GloBank aproveche esa experiencia de forma temporal. Por ejemplo, si GloBank quiere hacer negocios en un nuevo país con leyes muy específicas, tiene sentido contratar consultores que entiendan esas leyes para ayudar a establecer la nueva oficina. Pero, ¿debería durar esta relación más de un año? De alguna manera, lo dudo.

Por último, si fuera Maloney, llamaría a mis gerentes a una reunión y les diría que espero que todos los empleados tengan habilidades actualizadas y la capacidad de tomar decisiones informadas. Yo diría: «O hacéis el trabajo para el que os contrataron o haremos que otros lo hagan, y no me refiero a consultores».

Peter Klein es vicepresidenta sénior de estrategia y desarrollo empresarial de Gillette en Boston.

Si Jeff y su equipo pudieran inyectar a Maloney suero de la verdad y preguntaran qué haría falta para mantener la cuenta, Maloney podría decir: «Debes convencerme de que eres relevante y diferenciado, de que tienes experiencia significativa, capacidad intelectual, un historial de éxitos pasados y la capacidad probada de proporcionar algo tangible, resultados prácticos y medibles para GloBank. Debe articular su relevancia y singularidad de forma sencilla, y debe comunicar cómo sus conocimientos han conducido sistemáticamente a una mejora del rendimiento medible». Es una tarea muy difícil.

Flynn Fuller debería preparar un marco estratégico para responder a los posibles problemas de Maloney (y del director financiero). Este marco debe utilizar el razonamiento deductivo para enfocar y personalizar la discusión para su público escéptico.

El marco constaría de tres columnas; cada una debería enumerar todas las variables conocidas que influyen en el resultado de la presentación. La columna izquierda consta de hechos e hipótesis, lo que el equipo sabe o puede plantear la hipótesis sobre los antecedentes y la intención de Maloney. La columna central se centra en el razones que apoyan estos hechos y suposiciones, es decir, por qué Maloney podría mantener sus creencias. La tercera columna es para respuestas: beneficios relevantes y diferenciadores estratégicos que Flynn Fuller debe comunicar para abordar los problemas de Maloney.

Comencemos con el hechos e hipótesis , que debe enumerar hechos significativos: GloBank necesita un cambio financiero y estratégico, el CEO tiene una directiva de la junta directiva para revertir rápidamente el bajo rendimiento financiero, GloBank ha confiado históricamente en consultores, etc. Además de los hechos, también hay suposiciones; por ejemplo, la probabilidad de que a Maloney no le gusten los consultores. Otra suposición es que Maloney tiene la mente abierta; después de todo, expresó su disposición a escuchar las presentaciones de consultoría. Es posible que esta voluntad sea realmente una cortina de humo, que Maloney esté usando estas presentaciones para mostrar a su alta dirección que los días de confiar en los consultores han terminado. También es posible que todo lo contrario sea el caso. Al final del día, Maloney hará lo que crea que es correcto para la futura salud financiera de GloBank, incluyendo el uso selectivo de consultores si ve su valor.

El razones debe abordar cada uno de los hechos y supuestos. Por ejemplo, el equipo puede preguntarse por qué a Maloney no le gustan los consultores. ¿Es una persona controladora a la que le gusta sentirse a cargo en todo momento? ¿Cree en impulsar la política de arriba hacia abajo? ¿Ha tenido experiencias desagradables con los consultores o su actitud se debe a rumores?

En el respuestas , el equipo debe desarrollar estrategias y respuestas específicas para abordar cada hecho, suposición y razón enumerados en las dos primeras columnas. Si los miembros del equipo creen que a Maloney no le gustan los consultores, deberían demostrar los principios operativos generales de Flynn Fuller, sus creencias como consultora y su valor específico para GloBank. Un punto de presentación podría ser: «Por cada dólar invertido en Flynn Fuller, GloBank recibió X dólares a cambio, y aquí está nuestra evidencia».

Una vez que el equipo ha completado suficientemente el marco estratégico, puede crear la presentación en un modo de «venta consultiva»; por ejemplo, exponiendo los principios y creencias de Flynn Fuller en relación con la gestión del crecimiento y los cambios, su conocimiento y perspectivas únicas de la industria, el valor que ha aportado a GloBank, sus metodologías únicas y las credenciales y habilidades de su personal de servicios financieros. Pueden aplicar este marco para desarrollar una presentación profesional, pulida y específica que articule claramente la capacidad de la firma para abordar las inquietudes de Maloney. Y si la presentación se realiza de manera profesional y «sé brillante, sé breve, desaparece», el equipo puede causar una impresión suficientemente favorable en Maloney y su CFO para ser retenido.

Si la presentación se realiza de manera profesional y «sé brillante, sé breve, desaparece», el equipo puede causar una impresión suficientemente favorable.

¿El esfuerzo de Flynn Fuller será en vano? Tal vez. Pero si los consultores convencen a Maloney de que los mantenga, es posible que no solo conserven sus ingresos de GloBank, sino que los aumenten a medida que adquieren una mayor parte del bote de consultoría.

Piedra Tricia es socio fundador de Stone Communications, una consultora con sede en San Francisco que se centra en presentaciones de alto riesgo.

Jeff está entrando en pánico. Su miedo al fracaso y a la humillación está impulsando su toma de decisiones en este momento. Necesita recuperarse y recordar el valor que su empresa ha entregado a GloBank a lo largo de los años.

Los miembros del equipo de Jeff están más preocupados por salvar la cara que por resolver el mayor problema de sus clientes. La sugerencia de John Castle de que Jeff debería hacer una jugada al gusto de Maloney en whisky es errónea; sería absolutamente contraproducente. Alexandra tiene razón al proponer centrarse en los éxitos del pasado, pero debería ser más valiente, es decir, estar dispuesta a hablar de errores y éxitos, de lo contrario tendrán poca credibilidad con Maloney. Mark Tannenbaum tiene razón al abogar por una demostración de experiencia en la industria, pero necesita tomar una postura más abierta y menos defensiva. La diferenciación, como señala Jane McCreary, es fundamental; sin embargo, alguien como Maloney no va a valorar una discusión en profundidad de la metodología.

Los miembros del equipo de Jeff están más preocupados por salvar la cara que por resolver el mayor problema de sus clientes.

Jim Whalen es el único que está en el blanco. Centrarse en los rendimientos financieros es la única manera de convencer a este CEO con mentalidad fiscal del pasado de Flynn Fuller y del valor continuo para GloBank. Maloney es inteligente; se enorgullece de su reputación y quiere que su negocio vuelva a ser exitoso y productivo lo más rápido posible. Los únicos consultores que respetará, por lo tanto, son aquellos que hablan su lenguaje de dureza, competencia y practicidad. Durante la presentación, Jeff debe demostrar que piensa como Maloney centrándose en el retorno de la inversión de Flynn Fuller a lo largo de los años. Los ejemplos de ahorro de costes y crecimiento de los ingresos impulsado por el asesoramiento de los consultores deben ser verdaderos y convincentes. Si los números están inflados o no son verificables, Maloney le dará el visto bueno a Jeff. Al mismo tiempo, Jeff debería abordar esta presentación como si fuera una llamada de ventas inicial, proporcionando a Maloney información de fondo importante.

Jeff y su equipo deben tener algunos mensajes clave mientras desarrollan la presentación y se aseguran de que estos mensajes brillen tanto en sus comentarios verbales como en sus imágenes. También deben mantener el número de diapositivas en un mínimo; aproximadamente diez diapositivas deberían funcionar. Si asisten tres o menos ejecutivos de GloBank, pueden usar un folleto; si el grupo es más grande, deben ponerse de pie y usar un proyector. Las diapositivas deben ser claras y gráficas, y cada una debe hacer un solo punto importante.

Después de presentar una sola diapositiva a Flynn Fuller y su trabajo en GloBank, deberían exponer sus estadísticas de retorno de inversión más impresionantes y sus excelentes resultados, destacando la experiencia del grupo asignado a GloBank. Luego deberían describir parte del éxito que han tenido con otros clientes bancarios. Finalmente, deberían concluir con puntos sobre dónde les gustaría ir con GloBank y cómo pueden ayudar a Maloney a lograr los resultados que espera en el futuro.

Es de vital importancia que Jeff y las dos personas que lo acompañan, probablemente Alexandra Manning y Mark Tannenbaum, que conocen mejor la cuenta, practiquen su entrega y las respuestas a las preguntas. No deben estar unidos a sus notas ni al guión de las diapositivas; el objetivo es un control completo y cómodo de su información. A medida que hacen la presentación uno frente al otro, deben afinarla, eliminando cualquier cosa que suene como un consultor o que carezca de ejemplos. Deberían darse una retroalimentación mutua sobre el tono. No quieren sonar ni defensivos ni arrogantes, solo confiados. Su objetivo es mostrarle a Maloney que están orgullosos de su trabajo pero también objetivos al respecto.

Necesitan pensar en cómo demostrar su deseo de asociarse con Maloney para lograr los resultados que busca. Un ejemplo podría ser responder a las consultas de precios con la oferta de un acuerdo de riesgo compartido, en el que GloBank paga al entregar los resultados, con una posible bonificación por superación. En última instancia, cuanto más duros sean consigo mismos durante su preparación y cuanto más confiados hagan su presentación, más probabilidades habrá de impresionar al escéptico CEO.

— Escrito por Robert Buday