¿La variante Delta ha interrumpido sus planes de reapertura de oficinas?

El último aumento de casos de COVID-19 generado por la variante Delta está arruinando los planes de que los empleados regresen a la oficina. ¿Cómo pueden los líderes hacer frente a la incertidumbre? Este artículo ofrece seis principios: 1) Seguir priorizando el bienestar de los empleados; 2) Adaptarse; 3) Intensificar enormemente la comunicación; 4) Replantearse sus prejuicios con respecto al trabajo; 5) Aprender de los nativos de Zoom; y 6) No se apresure a declarar el futuro.

••• Justo cuando las empresas se preparan para llevar a los empleados remotos a sus oficinas o instituir un acuerdo «híbrido» (una combinación de trabajo remoto y en la oficina), el aumento de la tasa de infección debido a la variante Delta está llevando a muchos de ellos a[suspendieron las reaperturas anunciadas](https://www.nytimes.com/2021/07/20/technology/apple-return-to-office-delay.html). Este último giro de la pandemia de la COVID-19 es uno más de una lista larga y puede que no sea el último. A la luz de esta realidad, he aquí seis principios que los ejecutivos pueden aplicar en la reapertura, la toma de decisiones y la comunicación. ## **1. Siga priorizando el bienestar de los empleados.** Las personas vacunadas corren un riesgo mucho menor de contraer la Covid-19,[incluida la variante Delta](https://www.nejm.org/doi/10.1056/NEJMoa2108891?), y tienen menos probabilidades de sufrir una enfermedad grave si lo hacen. Aun así, los datos recientes han llamado la atención sobre [casos poco frecuentes e innovadores](https://www.kff.org/policy-watch/covid-19-vaccine-breakthrough-cases-data-from-the-states/), y el riesgo para las personas no vacunadas y las personas con un sistema inmunitario debilitado sigue siendo alto. Mientras tanto, muchos empleados tienen desafíos nuevos o mayores en áreas como el cuidado de los niños, el cuidado de personas mayores y la salud mental. Reabrir sin tener en cuenta estos factores puede tener efectos profundamente negativos en la moral y la retención. Así, a medida que los líderes sigan priorizando el bienestar de los empleados en relación con la minimización de las infecciones por Covid en el lugar de trabajo, también deberían considerar formas de ayudar a los empleados a superar estos desafíos proporcionándoles flexibilidad, apoyo o beneficios. ## 2. Sea adaptativo. Los empleados desean una dirección clara y los líderes se inclinan por darla. No es raro que los directivos caigan en el[trampa de los «planes simbólicos» para hacer frente a una crisis](/2004/06/whats-the-plan) — planes que se ven bien en el papel, pero que son inútiles cuando se intenta implementarlos. Cuando el futuro es impredecible, como sigue siéndolo gracias a la pandemia, tiene sentido mantener las opciones abiertas. Mientras los líderes comparten sus decisiones sobre la hora de reapertura y la combinación entre el trabajo remoto y el presencial, es importante ser sinceros y honestos en cuanto a lo que no saben. También deberían asegurarse de contar con contingencias con suposiciones y umbrales claros sobre cuándo podrían necesitar cambiar de rumbo. ## 3. Intensifique enormemente sus comunicaciones. Sin embargo, el desafío de adaptarse es que puede aumentar la ansiedad entre los empleados, que ya han sufrido enormes cambios durante la pandemia. Los líderes tienen que reconocer esta ansiedad y comunicarse de manera que ayude a calmarla o reducirla, en lugar de alimentarla. Por ejemplo, conocemos una gran empresa de servicios financieros cuyos líderes han dicho a sus empleados que, si bien no saben lo que les depara el futuro, les notificarán con al menos seis semanas de antelación cualquier cambio en las políticas de trabajo desde casa. Otra forma de que los líderes eviten aumentar la ansiedad de los empleados es perfeccionar sus habilidades de escucha para analizar los matices de lo que piden los empleados. Los líderes realmente necesitan caminar una milla en el lugar de sus empleados para entender lo que buscan y cómo reaccionarán ante las decisiones. Crear grupos consultivos para los empleados para revisar e incluso cocrear recomendaciones sobre el futuro del trabajo, comprobar con frecuencia las opiniones de los empleados y solicitar sugerencias son formas importantes de garantizar que la comunicación sea bidireccional. ## 4. Reconsidere sus prejuicios con respecto al trabajo. La proporción de personas empleadas que[trabajó desde casa casi el doble durante la pandemia](https://www.bls.gov/news.release/pdf/atus.pdf). Este cambio demostró la viabilidad del trabajo remoto [para muchos tipos de trabajos](/2021/08/dont-lose-the-democratizing-effect-of-remote-work). Aun así, muchos líderes siguen preocupados por pasar permanentemente al trabajo remoto y algunos albergan su preocupación por los impactos en la productividad, la innovación o la cultura. Si bien es cierto que hay riesgos en cada una de estas áreas, también hay algunos beneficios que se compensan si el trabajo remoto se hace bien. Tomemos como ejemplo la productividad. El principal problema que ha perjudicado a la productividad durante la pandemia no es el trabajo remoto, sino que acabamos de sustituir todas nuestras interacciones por videoconferencias y, a continuación, añadimos más reuniones a la mezcla. Los líderes de las organizaciones tienen que replantearse los foros de interacción y sustituir las reuniones sincrónicas (por lo tanto, inflexibles e ineficientes) por herramientas asincrónicas como GoogleDocs (de la que fuimos coautores de este artículo). Cuando una conversación en tiempo real es esencial,[las videoconferencias bien gestionadas suelen organizar una colaboración más eficaz](/2020/07/3-things-virtual-meetings-offer-that-in-person-ones-dont) de lo que pueden hacer las reuniones presenciales. Esto sí requiere una facilitación cuidadosa de las reuniones y el uso de las plataformas de vídeo en todo su potencial (por ejemplo, pizarras digitales, herramientas de encuestas, conversaciones grupales, etc.) y no solo como un soso sustituto de las cabezas alrededor de una mesa de conferencias. Del mismo modo, la creencia de que la innovación requiere necesariamente una interacción en persona es errónea. Piense en cómo, durante los últimos 18 meses más o menos, todos descubrimos cómo atender a los clientes, desarrollar productos, entablar relaciones y resolver problemas trabajando de forma remota. Esas soluciones no procedían de laboratorios de innovación centralizados, sino que eran el producto de la unión de miembros del equipo para encontrar soluciones creativas. Los líderes harían bien en aprender de esta experiencia y centrarse en formas de dar rienda suelta a la creatividad inherente de sus equipos. Los líderes corporativos están preocupados, con razón, por perder la capacidad de forjar una cultura organizacional sólida y generar valores compartidos, especialmente entre las nuevas cohortes de contrataciones. Pero tienen que darse cuenta de que las decisiones que toman en torno al trabajo flexible y la forma en que las comunican también tienen un enorme impacto en la cultura organizacional. Insistir en que las personas regresen a la oficina solo para que puedan ser supervisadas más de cerca tiene un efecto contraproducente, ya que demuestra falta de confianza. Por el contrario, dejar que los equipos decidan juntos qué es lo que mejor les funciona ayudará a crear una cultura de confianza y responsabilidad mutua. Adoptar una posición privilegiada en este sentido puede tener un impacto enorme en la cultura empresarial, algo que Arvind Krishna, CEO de IBM, reconoció claramente cuando firmó y promovió un[promesa](https://www.linkedin.com/pulse/i-pledge-support-my-fellow-ibmers-working-from-home-during-krishna/) para ayudar a sus colegas que trabajan desde casa. Los líderes deben reconocer que muchos de los temores de que trabajar a distancia reduzca la productividad y la innovación o debilite la cultura de una organización están exagerados o pueden mitigarse mediante un diseño cuidadoso de las interacciones, una comunicación basada en valores y la mejora de las habilidades de los directivos. La buena noticia sobre la mejora de las habilidades es que es probable que los profesores existan en toda la organización. Todas las organizaciones tienen gerentes que han innovado, comprometido, conectado y dado resultados durante la pandemia. Encuéntrelos y determine qué conocimientos, habilidades, actitudes, rutinas y herramientas han utilizado para que funcione. Y luego haga que enseñen a sus compañeros cómo hacer lo que hacen. ## 5. Aprenda de los «nativos de Zoom». Esto no quiere decir que el trabajo remoto no suponga ningún riesgo. Los observadores han señalado que el[la pérdida de interacción social en el trabajo podría perjudicar la felicidad](https://www.theatlantic.com/family/archive/2021/04/zoom-remote-work-loneliness-happiness/618473/?) y, para muchas personas, trabajar desde casa puede no ser preferible a trabajar en la oficina por varias razones. Hay formas de contrarrestar algunas de estas desventajas, y un buen lugar para buscarlas son los recién graduados de la universidad que comenzaron sus carreras durante la pandemia. Pasaron entre un par de meses y más de un año asistiendo a la universidad de forma remota. En consecuencia, tienen experiencia en establecer realmente conexiones sociales de forma remota, yendo más allá de la caja de Zoom para crear conexiones personales significativas. Por ejemplo, muchos de ellos se sienten cómodos interactuando con los participantes de reuniones virtuales en los chats privados de la barra lateral, como lo hacían durante la clase. Si bien es posible que los altos directivos o los empleados de más edad dominen la reunión remota, es posible que todavía se les haga creer que la única manera de construir una relación real es en persona. Una solución es la tutoría inversa: ponerlos en contacto con empleados más jóvenes y cobrar explícitamente a los «nativos de Zoom» por ser mentores en los aspectos sociales de las interacciones remotas y asincrónicas. ## 6. No se apresure a declarar el futuro. Hemos aprendido mucho colectivamente sobre cómo se puede trabajar en las difíciles circunstancias de la pandemia. Sin embargo, se trata de un proceso continuo de descubrimiento y las conclusiones sobre el futuro del trabajo son prematuras. Llevará un tiempo aprender del impacto de la pandemia en nuestro entorno laboral. La respuesta correcta a largo plazo variará según el contexto, los estilos de trabajo específicos y las preferencias de los líderes y miembros del equipo. Así que, cuando volvamos a las instalaciones de trabajo (o no), tenemos que adoptar una mentalidad experimental y estar dispuestos a aprender nuestro camino o, mejor aún, dar forma al futuro junto con nuestros colegas. A medida que aumenta la presión sobre los líderes para que tomen decisiones relacionadas con hacer que los trabajadores de oficina vuelvan a sus instalaciones o dejar que trabajen de forma remota a tiempo parcial o completo, se enfrentan a un campo minado. Esperamos que estos principios ayuden a guiar las decisiones óptimas y permitan a los líderes abordar este dilema de una manera que mejore la moral, retenga a los empleados, mantenga o mejore el rendimiento y refuerce la cultura corporativa y la afiliación de los empleados a la organización.