La tutoría está sobrevalorada. Pruebe la tutoría en su lugar
La idea de que la mejor manera de aprender una asignatura es enseñarla puede ser la pesadilla de los estudiantes universitarios dejados a merced de los asistentes docentes de posgrado, pero es muy cierto. En la escuela de medicina, el cliché « Ver a uno; hacer uno; enseñar a uno» se ha convertido en un principio pedagógico dominante. De hecho, George Bernard Shaw notoria broma anti-educativa se vuelve loca — en lugar de «Aquellos que pueden, hacer; aquellos que no pueden, enseñar», es «Aquellos que enseñan efectivamente aprenden a hacer».
El poder de esta práctica se reforzó recientemente en una conferencia de clientes de software estadístico a la que asistí. Un participante se quejó de que una de las sesiones de entrenamiento era realmente más una «demostración técnica» que una clase. El líder de la sesión era menos un profesor o facilitador que un presentador. La frustración colectiva era palpable. Los asistentes a este seminario pudieron «ver» lo que estaba haciendo el presentador y observar los resultados, pero simplemente no pudieron «obtener» los principios subyacentes. Realmente no podría divorciarse de obtener valor comercial del software de entender las técnicas estadísticas básicas.
Entonces, ¿qué pasó? Tres participantes, cada uno de diferentes empresas, se reunieron durante el descanso para enseñarse a sí mismos (y unos a otros) cómo combinar el software con las estadísticas. Intrigantemente, este grupo ad hoc tenía habilidades sinérgicas: uno conocía el software pero tenía una comprensión inestable de las estadísticas; otro comprendió las estadísticas pero sólo tenía un conocimiento casual del software; y el tercero tenía un problema que pensaba que el software podía resolver. Quince minutos de explicación de dar y tomar alrededor del teclado más tarde, cada uno había claramente «aprendido» más acerca de su propia habilidad y competencia tratando de «enseñar» a sus colegas. El jockey de software ganó mayor fluidez con el paquete mientras demostraba cómo integrar el problema con las estadísticas. El geek de estadísticas tuvo un mejor sentido de las matemáticas en el curso de ayudar a traducir el problema en el software. El tipo con el problema entendió mejor sus desafíos subyacentes en el curso de definirlo para el estadístico y el software.
Por supuesto, cada uno de ellos llegó con una mejor comprensión de la experiencia de sus colegas también: un ganar/ganar/ganar. Mi opinión: Ninguno de estos individuos podría haber tenido éxito por sí mismo. Del mismo modo, el reto de «enseñar» sus conocimientos específicos a sus otros dos socios ha impulsado realmente su propia comprensión de su habilidad particular. Me impresionó. No me sorprendió.
Físicos galardonados con el Premio Nobel como Enrico Fermi y León Lederman se enorgullecía de enseñar a estudiantes universitarios brillantes porque les obligaba a mantenerse en contacto con los fundamentos de su campo y expresarse de manera sencilla y clara. Enseñar no era simplemente impartir conocimiento, sino una experiencia de aprendizaje. Veo esto todo el tiempo en software y finanzas: El «usuario poderoso» no es el individuo que ha pasado más tiempo investigando y aprendiendo las complejidades del código; es la persona que está enseñando a otros cómo usar ese software para resolver problemas inusuales. Del mismo modo, el «quant» que diseña un nuevo instrumento financiero suele descubrir detalles, matices e ideas sustantivas en el curso de «educar» a los colegas acerca de lo que hace especial esa innovación.
Cuando observo cómo evolucionan las comunidades de práctica y experiencia en empresas empresariales o globales, me sorprende la frecuencia con la que los «maestros» designados obtienen mucho más valor de las experiencias que los «aprendices» incipientes. De hecho, lo que realmente crea masa crítica y impulso es un aumento en esos pequeños «grupos de estudio» de tres o cuatro personas donde no está deliciosamente claro si los participantes individuales aprenden más mediante la enseñanza o mediante el aprendizaje colaborativo. Esa es una razón por la que creo que la «tutoría» está sobrevalorada como una inversión de capital humano. Sospecho que hay CMO y CFO que serían mucho más expertos —y efectivos en sus funciones si se tomaran el tiempo para enseñar explícitamente a las personas habilidades y competencias básicas en su especialidad. Mejor aún, el impacto escalable se produciría cuando esos «estudiantes», a su vez, intentaran reforzar su aprendizaje enseñando a otros. Ver uno; hacer uno; enseñar uno.
Sería una ironía maravillosa, si es apropiado, si el nuevo paradigma de la «educación ejecutiva» enfatizara que la mejor manera para que los ejecutivos aprendan bien es insistir en que enseñen bien. Cuando miras lo que Jack Welch hizo con Crotonville, no puedes dejar de preguntarte si la mejor manera de tener una «cultura de aprendizaje» es invertir en una «cultura de enseñanza».
Investigador del MIT Sloan School Center for Digital Business y becario visitante de la Imperial College Business School, Michael Schrage es autor de Juego serio y la próxima Más allá de las ideas. Su investigación se centra en la economía conductual de la innovación a través de modelos, prototipos, simulaciones y experimentos.
— Michael Schrage Via HBR.org
