La transformación digital cambia la forma en que las empresas crean valor

La transformación digital consiste en cambiar el lugar donde se crea valor y la estructura de su modelo de negocio. Cada vez más, la creación de valor proviene de fuera de la empresa, no de dentro, y de socios externos más que de empleados internos. Los autores llaman a este nuevo modelo de producción «empresa invertida», un cambio en la estructura organizativa que afecta no solo a la tecnología sino también al gobierno gerencial que la acompaña. Los ejecutivos deben entender y emprender la gestión de las relaciones con los socios, la gestión de los datos de los socios, la gestión de los productos de los socios, el gobierno de la plataforma y la estrategia de la plataforma. Deben aprender a motivar a las personas que no conocen para que compartan ideas que no tienen.

••• Desde[al menos la década de 1980](https://www.jstor.org/stable/pdf/2534746.pdf?casa_token=nTMKQTc8I4MAAAAA:m8AqLhcQgG1qE1HvnoaUAxHKPxkFuiuxq6JC8hzsDioSQZw44uTVn6Sgz4ofiRdkOeURLNi5sSm4mC0oVjX-2B5jYa5Log8xbDYxprzGFwM_rJnBuEQ), las empresas han participado en las transformaciones digitales mediante la coordinación, la automatización y la subcontratación de la actividad productiva. Las arquitecturas cliente-servidor sustituyeron a los ordenadores centrales, rediseñaron las cadenas de suministro y fomentaron la descentralización. Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) y gestión de las relaciones con los clientes (CRM) automatizaron los procesos administrativos y de recepción. Los cambios hacia la nube y el SaaS han cambiado la evolución del software y la economía del alquiler frente a la propiedad. El aprendizaje automático y la inteligencia artificial descubren patrones que impulsan nuevos productos y servicios. Durante la pandemia de la COVID-19, las interacciones virtuales sustituyeron a las interacciones físicas por pura necesidad. Algunos de estos cambios fueron tan sencillos como convertir los procesos de analógicos a digitales. En otros casos, las empresas cambiaron su forma de trabajar o lo que hacían. Sin embargo, en medio de toda esta transformación, algo novedoso —y quizás fundamental— ha cambiado: dónde y[la forma en que las empresas crean valor ha cambiado](/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-rules-of-strategy). Cada vez más, la creación de valor proviene de fuera de la empresa, no de dentro, y de socios externos más que de empleados internos. A este nuevo modelo de producción lo llamamos»[empresa invertida](https://www.techpolicy.com/Articles/P/Platform-Ecosystems-How-Developers-Invert-the-Fir.aspx)», un cambio en la estructura organizativa que afecta no solo a la tecnología sino también al gobierno gerencial que la acompaña. Los ejemplos más obvios de esta tendencia son las firmas de plataformas Google, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft. Se las han arreglado para lograr economías de escala en los ingresos por empleado que avergonzarían a los hiperescaladores del siglo XIX y principios del XX. Facebook y Google no son los autores de las publicaciones o páginas web que publican. Apple, Microsoft y Google no escriben la gran mayoría de las aplicaciones de sus ecosistemas. Alibaba y Amazon nunca compran ni fabrican un número aún mayor de los artículos que venden. Las empresas más pequeñas, inspiradas en plataformas, muestran el mismo patrón.[Muestreo de la revista Forbes Global 2000](https://sloanreview.mit.edu/article/the-future-of-platforms/), las empresas de plataformas, en comparación con los controles del sector, tenían valores de mercado mucho más altos (21 726 millones de dólares frente a 8 243 millones de dólares), márgenes mucho más altos (un 21 frente al 12%), pero solo la mitad de los empleados (9 872 frente a 19 000). En el pasado, los altos ingresos por empleado demostraban operaciones altamente automatizadas o intensivas en capital, como la refinación, la exploración petrolera y la fabricación de chips. De hecho, la automatización está permitida[Vodafone reducirá su plantilla](https://www.ben-evans.com/benedictevans/2021/8/31/mainframes-machine-learning-and-digital-transformation) para gestionar 3 millones de facturas al año, desde más de 1000 empleados a tiempo completo hasta solo 400. Pero esta vez la transformación es diferente. Las empresas invertidas están logrando una capitalización bursátil mucho mayor por empleado, no mediante la automatización o el traslado de la mano de obra al capital, sino mediante la coordinación de la creación de valor externo. La transformación digital más valiosa proviene de la inversión empresarial, es decir, de pasar del valor que la empresa por sí sola crea al valor que ayuda a organizar. Cultivar una plataforma exitosa significa proporcionar las herramientas y el mercado necesarios para ayudar a los socios a crecer. Por el contrario, los operadores tradicionales suelen utilizar la transformación digital para mejorar la eficiencia de sus operaciones actuales. Las nuevas proyecciones de ingresos suelen centrarse en la captura de valor. Por supuesto, la transformación digital puede y debe fomentar la eficiencia operativa, y esto suele ser lo primero, pero no puede quedarse ahí. Las inversiones digitales deben preparar a la empresa para asociarse con usuarios, desarrolladores y comerciantes, a gran escala, con un enfoque en la creación de valor, que es la base de la inversión empresarial. Sin las restricciones de los recursos que la empresa controla por sí sola, las empresas invertidas aprovechan y organizan los recursos que otros controlan. ## Cómo las empresas invertidas crean valor Las pruebas más convincentes a favor de la transformación digital como inversión empresarial provienen de[un estudio reciente de 179 firmas](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3432591) que adoptó las interfaces de programación de aplicaciones (API). Como tecnología de interfaz, las API permiten a las empresas modular sus sistemas para facilitar las sustituciones y las actualizaciones. Las API también sirven como tecnología de «autorización» que permite a personas ajenas un acceso cuidadosamente medido a los recursos internos. Estas funciones no solo permiten a la empresa reconfigurar rápidamente los sistemas en respuesta a los problemas y las oportunidades, sino que también permiten a personas ajenas aprovechar el espacio digital de la empresa. Los investigadores (incluido uno de los autores) clasificaron las empresas en función de si los que adoptaron las API las utilizaron para el ajuste de capital interno, las mejoras y oportunidades que la propia empresa buscaba o utilizaron las API para modelos de negocio de plataformas orientadas al exterior que permitían a los desarrolladores y otros socios crear sus propias mejoras y oportunidades. La diferencia de resultados entre estos dos enfoques es sorprendente. Medidas en términos de aumento de la capitalización bursátil, las ganancias de las empresas que optaron por la vía de la eficiencia interna no fueron concluyentes. Por el contrario, las empresas que adoptaron la ruta de las plataformas externas y se convirtieron en empresas invertidas crecieron una media del 38% en dieciséis años. La transformación digital de este último tipo provocó enormes aumentos de valor. Las firmas invertidas dependen en gran medida de la participación de sus colaboradores externos. Esta estrategia se basa en los socios que la empresa no conoce, ideas de voluntariado que la empresa no tiene, un proceso muy diferente al de la subcontratación, en el que la empresa sabe lo que quiere y contrata al proveedor más conocido. Para que la inversión empresarial funcione, otras deben unirse al ecosistema; de lo contrario, es casi tan útil como organizar una comida compartida a la que no venga nadie. Una buena gestión es lo que le permite confirmar su asistencia y a los huéspedes crear cosas buenas para compartir. La forma en que se recompensa a los nuevos huéspedes, los recursos que reciben y la voluntad de la empresa de ayudar a crear ese valor pueden determinar si socios antes desconocidos optan por añadir valor. Esto requiere una mentalidad gerencial diferente, desde controlar hasta habilitar y desde captar hasta recompensar. Cuanto más pueda una empresa convencer a los socios de que ofrezcan inversiones, ideas y esfuerzos voluntarios, más prosperará este ecosistema externo. Para atraer socios, estas firmas invertidas siguen una regla sencilla: «Crear más valor del que se queda». Un poco de reflexión demuestra la potencia de la regla. La gente está encantada de invertir voluntariamente en tiempo, ideas, recursos y expansión del mercado cuando obtienen valor a cambio. Los socios acuden en masa a una empresa que los hace más valiosos, lo que a su vez ayuda a que el ecosistema de la empresa prospere. Por el contrario, una empresa que se queda con más valor del que crea aleja a las personas. ¿Por qué deberían cocinar en una cocina donde el jefe de cocina se queda con todas las ventas o basarse en bienes raíces digitales donde el propietario se queda con todo el alquiler? Esos ecosistemas se marchitan. Un buen manejo de la plataforma significa no quedarse con más del 30% del valor y[puede ser mucho menos](https://abovethecrowd.com/2013/04/18/a-rake-too-far-optimal-platformpricing-strategy/). Demasiadas firmas de productos comienzan con la mala costumbre de preguntarse «¿Cómo ganamos dinero?», cuando en vez de eso deberían empezar por preguntarse «¿Cómo creamos valor?» y «¿Cómo podemos ayudar? _otros_ ¿crear valor?» Solo creando valor se tiene derecho a ganar dinero. ## Las nuevas reglas para crear valor El valor firme solía estar vinculado a los activos tangibles, pero ya no es así. La firma de valoración de propiedad intelectual Oceantomo ha documentado una tendencia de 30 años de cambio de los valores de las empresas de los activos tangibles a los intangibles. Según su contabilidad de 2020, los activos intangibles representaban el 90% de la valoración de las firmas del S&P 500. Por supuesto, los activos intangibles abarcan una amplia gama de cosas, como el valor de la marca, la propiedad intelectual y el fondo de comercio. Sin embargo, esos activos se conocían mucho antes de la década de 1980. Entre las empresas invertidas, los efectos de red que se producen cuando los socios se crean valor unos para otros son una fuente importante de crecimiento de los activos intangibles. Añadir la capacidad de coordinar la creación y el intercambio de valor (de un usuario a otro, de un socio a otro y de un socio a otro) es una forma en que las empresas tradicionales se transforman. También proporciona medios para escalar. Transformar los átomos en bits mejora los márgenes y el alcance. Transformarse de dentro hacia fuera amplía las ideas y los recursos. Sin duda, una inversión firme implica el riesgo de interferencia externa y negligencia de la pareja. Si los socios forman parte de la propuesta de valor, la marca puede sufrir si esa propuesta fracasa. Un familiar de un coautor alquiló la casa de un anfitrión en Airbnb y descubrió que no tenía ducha ni baño, un dato que se omitió cuidadosamente en la descripción del servicio. Airbnb intervino rápidamente para disciplinar al anfitrión y ofrecer al inquilino un alojamiento mejor y sin coste. Confiar en productores externos implica también contar con una selección de gran calidad de las ofertas de los socios y una capacidad rápida de cambiar la oferta propia o la de un socio diferente. Además, quienes expongan sus datos y sistemas a personas ajenas pueden enfrentarse a[aumento del riesgo de ciberataque](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3432591#:~:text=Finally%2C%20we%20document%20an%20important%20downside%20of%20API%20adoption%3A%20increased%20risk%20of%20data%20breach). Esto significa asumir la responsabilidad y ser un buen administrador de los datos de los demás. Obtener datos significa devolver valor y proteger a quienes los comparten. En general, las firmas que comprenden y mitigan estos riesgos superan con creces a las empresas que permanecen cerradas y evitan las subidas y, al mismo tiempo, las bajadas. La creación de la empresa invertida tiene una serie de implicaciones importantes. Lo más importante es que es probable que haya varios vacíos en las habilidades de una organización con respecto a la orquestación del valor de terceros. La adopción de la tecnología digital por sí sola no transformará una estructura organizativa interna en una que funcione externamente. Los ejecutivos deben entender y emprender la gestión de las relaciones con los socios, la gestión de los datos de los socios, la gestión de los productos de los socios, el gobierno de la plataforma y la estrategia de la plataforma. Deben aprender a motivar a las personas que no conocen para que compartan ideas que no tienen. Firmas tan diversas como Barclays Bank, Nike, John Deere, Ambev, Siemens y Albertsons tienen[publicó 200 000 ofertas de trabajo para estas funciones de plataforma](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3871971) y para dirigir sus firmas cada vez más invertidas. De hecho, las empresas que solo miren hacia adentro serán las que no logren moverse al alza.