La trampa de Smart-Talk

La idea en resumen

Muchas empresas están plagadas de un tipo particular de inercia: los empleados saben demasiado y hacen muy poco. Esta brecha en el saber hacer a menudo se remonta a una propensión humana básica: la voluntad de dejar que hablar sustituya a la acción. Cuando se enfrentan a un problema, las personas actúan como si discutirlo, formular decisiones y elaborar planes de acción fueran lo mismo que solucionarlo. Un tipo particular de charla es un inhibidor de la acción especialmente insidioso: «charla inteligente». Las semillas de esta charla a menudo se siembran en la escuela de negocios y en la vida corporativa, donde el potencial de liderazgo se equipara con la capacidad de hablar de manera inteligente, y con frecuencia. Las personas que pueden participar en este tipo de charlas generalmente suenan confiadas y articuladas; pueden decir hechos e incluso pueden tener ideas interesantes. Pero esas personas a menudo también exhiben los aspectos menos benignos de la charla inteligente: se centran en lo negativo y favorecen un lenguaje innecesariamente complejo o abstracto. La primera tendencia se convierte en crítica por el bien de la crítica; la segunda confunde a la gente. Ambas tendencias pueden detener un plan de acción en seco.

La idea en la práctica

Las organizaciones que son capaces de superar la brecha del saber hacer comparten cinco características:

1. Tienen líderes que conocen y hacen el trabajo. Cuando los líderes tienen un conocimiento profundo del funcionamiento de su empresa, pueden separar mejor las conversaciones inteligentes de las discusiones que producen resultados.

2. Tienen un sesgo por el lenguaje sencillo y los conceptos sencillos. «Se centran en unas pocas prioridades sencillas que tienen implicaciones claras para la acción». En 1997, Steve Jobs ayudó a lanzar el cambio de tendencia de Apple al reducir su línea de productos de 15 a cuatro y centrar los esfuerzos de marketing y desarrollo de productos de la compañía en esas cuatro plataformas.

3. Formulan preguntas preguntando «cómo», no solo «por qué». Para evitar que florezca una cultura de la crítica, es necesario tener reglas informales sobre cómo se analizan las ideas. Está bien hacer preguntas críticas y plantear objeciones, pero no se puede permitir que la conversación se detenga ahí; se debe pedir a las personas que hacen las objeciones que ofrezcan sugerencias para superar los obstáculos que han identificado. Cuando se usan de esta manera, el debate y la discusión no sirven como tapadera para la inacción, sino que conducen a una verdadera solución de problemas.

4. Tienen mecanismos fuertes para cerrar el bucle. No todas las conversaciones carecen de sentido; sin embargo, ayuda contar con mecanismos que garanticen que las decisiones alcanzadas se implementen realmente. En Cypress Semiconductor, cuando las personas se comprometen a completar una tarea en una fecha determinada, esa información se ingresa en el sistema informático de la empresa. Si se incumple el plazo, los responsables pueden descubrir que sus ordenadores no funcionan.

5. Creen que la experiencia es el mejor profesor. Aprender haciendo es una noción anticuada. A veces significa lanzarse a un proyecto antes de estar seguro de que funcionará o antes de que se hayan resuelto todos los detalles. Pero, como dice David Kelley, CEO de IDEO Product Development, «supera a la planificación de intelectos impecables».

Considere dos historias, tristemente verdaderas y tristemente típicas.

• Una compañía internacional de metales y petróleo registraba cifras terribles: las ventas y los beneficios habían bajado, al igual que el precio de las acciones. Los altos ejecutivos de la empresa estaban mortificados por los resultados; sabían que era imperativo realizar cambios importantes en la estrategia y las operaciones. Su respuesta: pasar al menos la mitad de su tiempo en habitaciones oscuras, viendo elaboradas presentaciones sobre el desempeño de la empresa.
• Ante la preocupante lentitud del tiempo de comercialización de sus nuevos productos, una gran empresa de muebles llevó a cabo un cuidadoso estudio comparativo. Los resultados fueron claros: una estructura organizativa basada en proyectos ayudaría a resolver el problema. Pero más de un año después, la empresa no había instituido ni un solo cambio. Los altos ejecutivos, aunque apoyaban uniformemente la idea de reestructurar la organización, seguían discutiéndola en reuniones que terminaban con... la decisión de tener más reuniones.

En el centro de ambas historias hay un tipo particular de inercia que afecta a empresas de todos los tamaños y tipos. En nuestros cuatro años de investigación en casi 100 empresas, lo observamos en conglomerados globales y en Startups de 20 empleados, en fabricantes con uso intensivo de capital y en empresas de servicios basadas en el conocimiento. No es la inercia de la indiferencia o la ignorancia, sino de saber demasiado y hacer muy poco. A este fenómeno lo llamamos brecha de saber hacer.

La mayoría de los ejecutivos saben lo que deben hacer cuando sus empresas se meten en problemas: cuando las ventas caen o la satisfacción del cliente se deteriora o surgen problemas de productividad y calidad. Para trazar un curso, pueden basarse en su propia experiencia y conocimientos, en las ideas de sus colegas y en la gran cantidad de datos producidos por sistemas de información sofisticados. Si eso no es suficiente, pueden aprovechar la miríada de recursos que existen fuera de los muros de sus propias empresas: los 1.700 libros de negocios y los miles de artículos que se publican cada año, las legiones de consultores de gestión armados con las herramientas y los conceptos más recientes, las docenas de gurús que circulan en el circuito de habla. En el mundo empresarial actual, no faltan los conocimientos técnicos.

Pero con demasiada frecuencia, incluso con todo ese conocimiento flotando, no pasa nada. No hay haciendo. Sí, algunas empresas son expertas en traducir ideas en acciones. Un puñado incluso son famosos por ello, como General Electric, IDEO Product Development y AES Corporation. Pero son las excepciones. La mayoría de las organizaciones tienen problemas para salvar la brecha entre el conocimiento y el hacer. Estancados por la inercia, sus problemas se multiplican, sus oportunidades de crecimiento se pierden y sus mejores empleados se frustran y se van. Si la inactividad continúa, los clientes y los inversores reaccionan en consecuencia y se llevan su dinero a otra parte.

¿Qué causa la brecha de saber hacer? A menudo se remonta a una propensión humana básica: la voluntad de dejar hablar sustituye a la acción. «Entre la concepción/Y la creación/Falls the shadow», escribió T.S. Eliot en «The Hollow Men», su gran poema sobre la inercia humana. En los negocios, esa sombra se compone de palabras. Cuando se enfrentan a un problema, las personas actúan como si discutiéndolo, formulando decisiones y elaborando planes de acción fueran lo mismo que solucionarlo. Es una respuesta comprensible; después de todo, hablar, a diferencia de la acción, conlleva poco riesgo. Pero puede paralizar a una empresa.

Eso es exactamente lo que descubrió Xerox en la década de 1980, cuando los ejecutivos de la empresa decidieron que era necesario mejorar la calidad para reducir los costes y aumentar la satisfacción del cliente. Durante los cuatro años siguientes, empleados de todos los niveles asistieron a una serie casi interminable de reuniones y conferencias externas para discutir la iniciativa de calidad. Alrededor de 70.000 empleados recibieron seis días de capacitación cada uno, y los ejecutivos crearon un libro de 92 páginas con pautas de implementación.

Pero todo lo que hablabas era aire caliente. En 1989, un estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard sobre el proyecto reveló que había habido muy pocos cambios en las actitudes de los gerentes de Xerox hacia la calidad. Se habían tomado pocas decisiones concretas para cambiar la calidad de los productos de la empresa. Tampoco se habían alterado las creencias y los comportamientos. Por ejemplo, solo 15% de los empleados de Xerox dijeron que creían que el reconocimiento y las recompensas se basaban en mejoras en la calidad, y solo 13% informaron utilizando análisis de costo de calidad en su toma de decisiones.

Solo se tomaron medidas significativas cuando se exigió a Xerox que documentara mejoras de calidad concretas, y los procesos de gestión que las condujeron, como parte de su solicitud para el Premio a la Calidad Malcolm Baldrige. La división de Productos y Sistemas de Negocios de la compañía se puso a toda marcha para implementar el cambio y finalmente ganó el premio. Pero, ¿quién sabe cuántas oportunidades de crecimiento habían pasado por alto la empresa durante los años de charlas vacías? (Para ver otro ejemplo de la brecha de saber hacer en el trabajo, vea el inserto «Las palabras vacías de las declaraciones de misión»).

Las palabras vacías de las declaraciones de misión

Las declaraciones de misión proporcionan un ejemplo familiar de cómo los ejecutivos permiten que la conversación sustituya a la acción. Varias firmas de valores y bancos de inversión que estudiamos habían pasado largas horas elaborando elegantes declaraciones de misión que ensalzan los valores del trabajo en equipo, la integridad y el respeto por el individuo. Pero los socios de esas firmas trataban a sus jóvenes analistas como contratistas a corto plazo. No solo les daban un trabajo que no era acorde con sus habilidades, sino que a menudo eran abiertamente descortés e incluso abusivos.

Cuando mencionamos eso a los líderes de uno de los bancos de inversión, reaccionaron con incredulidad. Dijeron que el comportamiento irrespetuoso estaba excluido por su declaración de misión: no podía estar sucediendo. Pero lo fue, porque los gerentes habían dejado que una placa en la pared sustituyera a la acción. Los ejecutivos asumieron que decir algo lo hacía así. La realidad, sin embargo, demostró que el mero hecho de decir algo no garantiza nada. Cuando se trata de declaraciones de misión, a menudo es como sugiere Eileen Shapiro en su libro, Fad Surfing en la sala de juntas: son poco más que «un talismán, colgado en lugares públicos, para alejar a los malos espíritus».

A veces ni siquiera hacen eso.

Descubrimos que un tipo de charla en particular es un inhibidor especialmente insidioso de la acción organizativa: «hablar inteligentemente». Los elementos de la charla inteligente incluyen sonar confiado, elocuente y elocuente; tener información e ideas interesantes; y poseer un buen vocabulario. Pero la charla inteligente tiende a tener otros componentes menos benignos: primero, se centra en lo negativo, y segundo, es innecesariamente complicado o abstracto (o ambos). En otras palabras, la gente se involucra en conversaciones inteligentes para expresar críticas y complejidades. Desafortunadamente, esa charla tiene una forma asombrosa de detener la acción en seco. Por eso llamamos a esta dinámica trampa smart-talk.

Por qué prevalece la conversación

Los gerentes dejan que hablar sustituya a la acción porque para eso se les ha entrenado. Muchos ejecutivos de organizaciones contemporáneas han asistido a la escuela de negocios, e incluso aquellos que no tienen un título de MBA suelen asistir a programas de educación ejecutiva impartidos por profesores de escuelas de negocios. ¿Qué aprenden en esos programas? Que la capacidad de hablar, y en particular de hablar de forma inteligente, sea rentable.

La charla inteligente es la esencia de la formación en gestión en instituciones líderes de los Estados Unidos y en todo el mundo. Los estudiantes aprenden a sonar inteligentes en las discusiones en el aula y a escribir cosas inteligentes en los exámenes de ensayo. Una parte sustancial de las calificaciones de los estudiantes suele basarse en lo mucho que dicen y lo inteligentes que suenan en clase. Como relata Robert Reid en su libro, Año uno: Una mirada íntima dentro de Harvard Business School: «Mi preocupación general por la participación en clase aumentó a lo largo de la semana... Mi urgencia se vio acentuada por el hecho de que las calificaciones (¡y los honores de primer año! ¡Y McKinsey! ...) dependía tanto de los comentarios de clase... La oportunidad de hablar era una mercancía tan valiosa que a la mayoría de la gente le aterrorizaba echarla a perder diciendo algo superficial, repetitivo o... estúpido cuando finalmente se les llamó».

Calificar a los estudiantes según la participación en clase tiene sentido pedagógico. Les anima a pensar detenidamente sobre lo que están leyendo. Pero decirles a los estudiantes que deben sonar inteligentes para tener éxito también tiene un efecto pernicioso. Aprenden que solo necesitan ofrecer una visión inteligente, o una crítica inteligente de la percepción de otra persona, para impresionar a sus profesores. En realidad, no tienen que implementar las recomendaciones ni actuar sobre la base de las ideas que surgen en la conversación.

Compare la educación empresarial con la formación que reciben las personas cuando su desempeño es una cuestión de vida o muerte. Los soldados, los pilotos y los cirujanos reciben capacitación en el aula, por supuesto, pero rápidamente se convierte en aprendizaje mediante la práctica. El ejército requiere que los soldados realicen las maniobras que serán necesarias durante la guerra. Los pilotos se meten en la cabina y despegan. En cirugía, hay un viejo dicho que describe cómo los residentes aprenden un procedimiento: «Escuche uno, vea uno, haga uno». En la educación empresarial, el dicho decía: «Escucha uno, habla de uno, habla de uno un poco más».

Una vez en el lugar de trabajo, los graduados de la escuela de negocios siguen siendo recompensados por hablar. El valor de la charla inteligente se refleja y refuerza especialmente en una de sus opciones profesionales más populares: la consultoría de gestión. (Consulte la inserción «El precio y el valor de los consejos»). Pero incluso en las industrias tradicionales de tuercas y tornillos y las start-ups de alta tecnología, las conversaciones son moneda corriente. Dado que la administración actual gira en torno a las reuniones, los equipos y la creación de consenso, cuanto más dice una persona, más valiosa parece. Nuestras observaciones de las organizaciones contemporáneas muestran que las personas que hablan con frecuencia tienen más probabilidades de ser juzgadas por otros como influyentes e importantes: se las considera líderes. Una vez le preguntamos a una nueva gerente de división por qué había sido seleccionada para el trabajo en lugar de varios otros. «Me dieron el trabajo porque no podía mantener la boca cerrada y no dejaba que nadie más dijera nada», respondió entre risas, «y ahora que soy la jefa, esperan que hable aún más que antes».

El precio y el valor del asesoramiento

Habiendo aprendido que la charla inteligente trae buenas calificaciones, muchos estudiantes de negocios se agolparon a la consultoría de estrategia, donde descubren que las charlas inteligentes también aportan mucho dinero. Después de todo, ¿qué hacen los consultores? Más al grano, ¿cuál es su producción? ¡Informes y presentaciones llenas de gastos generales de aspecto nítido!

No se trata de descontar el valor que pueden aportar los consultores. Algunas firmas ofrecen a sus clientes información poco común y útil sobre la macroeconomía. Otros ofrecen experiencia en el sector, mejores prácticas en la recopilación sistemática de datos o nuevas perspectivas valiosas sobre problemas antiguos.

Lo que no proporcionan es implementación. Si bien muchas empresas de consultoría estratégica afirman ahora que se especializan en la implementación, la mayoría siguen firmemente arraigadas en el negocio de proporcionar asesoramiento y solo hacen una incursión ocasional para poner ese consejo en acción. (Para ser justos, a los consultores les gustaría hacer más incursiones: rutinariamente se quejan de que sus informes y presentaciones no conducen a una acción organizativa).

Si eres un joven graduado de una escuela de negocios, la vida de consultoría es ciertamente atractiva desde el punto de vista monetario. Puedes entrar en la industria, convertirte en gerente de planta y hacer tal vez$ 80.000 o$ 100.000 al año. O puede entrar en el negocio de hablar con el gerente de la planta y ganar el doble. La diferencia en dólares no solo influye en las opciones de carrera, sino que también envía un mensaje claro sobre el valor que la economía le da a ser capaz de dirigir algo frente a poder hablar de dirigir algo. La brecha del saber hacer refleja ese mensaje. La gente sabe que tiene sentido (y centavos) saber en lugar de hacer.

La teoría implícita del gerente, aunque se dice en bromas, está respaldada por numerosos estudios organizacionales y antropológicos. Todos los estudios sugieren que algunas personas hablan más que otras para llegar a la cima en el «mercado conversacional» de un grupo. La investigación también apoya lo que Bernard Bass, en el clásico resumen de estudios académicos sobre liderazgo, Manual de liderazgo de Bass and Stogdill, ha llamado la teoría del liderazgo del «balbuceo» o «bocazas». La teoría afirma que las personas que hablan con más frecuencia y durante más tiempo, independientemente de la calidad de sus comentarios, tienen más probabilidades de emerger como líderes de nuevos grupos, de ser identificadas como líderes por los observadores del grupo, de ser consideradas influyentes tanto por miembros del grupo como por personas ajenas, y tener mayor influencia en decisiones de grupo.

Las personas que quieren salir adelante en las organizaciones aprenden que hablar mucho les ayuda a alcanzar su objetivo de forma más fiable que tomar medidas o inspirar a otros a actuar. Y una vez que las personas alcancen las alturas, se espera que hablen más que nunca. Al dominar el «tiempo de emisión» del grupo, hacen saber a todos quién está a cargo.

Hay otra razón por la que hablar, y especialmente las conversaciones inteligentes, es tan recompensado en las organizaciones. Los ejecutivos están constantemente obligados a tomar decisiones importantes sobre a quién contratar, despedir, ascender y asignar a tareas específicas. A menudo toman esas decisiones basándose en información limitada sobre las personas en cuestión. Esto se debe a que en las empresas grandes y complejas, no pueden saber realmente lo que cada persona ha logrado. Simplemente no es visible. El desempeño de la organización proviene de las acciones de muchas personas interdependientes, por lo que discernir la contribución de cualquier persona está plagado de posibilidades de error. Además, las personas cambian de trabajo con tanta frecuencia en estos días que a menudo es difícil evaluar con precisión lo que han hecho.

Lo que un ejecutivo puede saber más fácilmente es lo inteligente que suena una persona. Se puede acceder fácilmente a esa información a través de reuniones rutinarias, presentaciones y conversaciones cotidianas. Por supuesto, también está incompleto, pero eso no viene al caso: está ahí para que los ejecutivos observen y juzguen. De hecho, al menos tres estudios de investigación, realizados por psicólogos desde finales de la década de 1950 hasta principios de los ochenta, demostraron que los entrevistadores se habían tomado una opinión sobre los candidatos a un puesto de trabajo en los primeros minutos de una conversación. Los juicios se basaron en la inteligencia percibida de los candidatos, es decir, en lo inteligentes que sonaban.

El hecho de que las personas sean contratadas, ascendidas y asignadas a empleos codiciados en función de su capacidad de parecer inteligentes, y no necesariamente por su capacidad de actuar de esa manera, es bien conocido en la mayoría de las organizaciones. La gente lo ha visto suceder con demasiada frecuencia. El mensaje recibido es: No te preocupes por tus logros, solo asegúrate de que suenas bien. Ese mensaje no inspira a la gente a entrar en acción; a menudo tiene el efecto contrario. Y así se amplía la brecha del saber hacer.

Crítica y complejidad

Es difícil, tal vez, culpar a la gente por usar la charla inteligente para hacerlo bien en la escuela o para ascender en la escala profesional. Del mismo modo, uno puede simpatizar con un ejecutivo abrumado en una gran empresa global que puede estar demasiado impresionado con la capacidad de un candidato a un puesto de trabajo para parecer inteligente. Pero los componentes más negativos de la charla inteligente —la tendencia a derribar una idea sin ofrecer nada positivo en su lugar, y la creencia de que el lenguaje y las ideas complejas son de alguna manera mejores que las simples— no se pueden racionalizar tan fácilmente.

En una institución financiera global que estudiamos, los ejecutivos junior hicieron un punto, especialmente en las reuniones con sus jefes presentes, de destrozar las ideas de sus compañeros. Cada vez que alguien se atrevía a ofrecer una idea, todos los que estaban alrededor de la mesa saltaban con razones por las que era una idiotez. Los altos ejecutivos no intentaron detener la refriega verbal. A veces incluso asintían con aprobación mientras los buscadores de fallas que sonaban inteligentes criticaban las ideas hasta la muerte.

La evidencia de que ser crítico con los demás hace que una persona parezca más inteligente no es solo anecdótica. Teresa Amabile, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, lo confirmó en un estudio de 1983 llamado «Brillante pero cruel». Amabile descubrió que las personas que escribían reseñas negativas de libros eran percibidas por otros como menos agradables pero más inteligentes, competentes y expertas que las personas que escribían reseñas positivas de los mismos libros. Resumió sus hallazgos señalando: «Solo el pesimismo suena profundo. El optimismo suena superficial».

Tan cierto y tan fácil de conectar con la brecha de saber hacer. Si aquellos que tienen el valor de proponer algo concreto han quedado devastados en el proceso, se marcharán o aprenderán a hablar con inteligencia. Como resultado, una empresa terminará llenándose de artistas inteligentes y despreciables. También acabará paralizado por el miedo y el silencio que engendran esas personas.

La gente intentará sonar inteligente no solo siendo crítica sino también usando un lenguaje moderno, pretencioso o exagerado. Tomemos el caso de una empresa de software que dio a sus empleados computadoras portátiles para proporcionarles acceso al correo electrónico e Internet en casa. Sus ejecutivos describieron la iniciativa como una «transformación hacia una organización virtual». La jerga llevó a la gente a creer que los portátiles eran parte de una reorganización masiva. Eso dio lugar a rumores aterradores: «Nuestra oficina está cerrando y todos vamos a tener que trabajar desde nuestras casas». En realidad, los ejecutivos querían que los empleados utilizaran nuevas tecnologías para flexibilizar su vida laboral. Les llevó varias semanas sofocar los rumores y hacer que la gente volviera a centrarse en su trabajo. Al utilizar un lenguaje sofisticado para describir un plan sencillo, los ejecutivos perdieron la confianza de la gente y retrasaron la adopción del sistema de correo electrónico.

La gente intentará sonar inteligente no solo siendo crítica sino también usando un lenguaje moderno y pretencioso.

A veces, los propios directivos no saben de qué hablan cuando usan un lenguaje complejo, como descubrimos cuando les pedimos a varios de ellos que definieran algunos de los términos que usaban con frecuencia, como «organización del aprendizaje», «reingeniería de procesos empresariales», «teoría del caos» y «paradigma». En muchos casos, los ejecutivos no podían ofrecer ninguna definición o, si la daban, era lamentablemente vaga. Imagina el efecto escalofriante que tal confusión podría causar. Ya es bastante difícil explicar cómo poner en práctica una idea compleja cuando entiendes la idea. Es imposible cuando no lo haces.

Los ejecutivos no solo salpican su charla con un lenguaje complejo, sino que también se aferren a conceptos complejos con gran entusiasmo. Raro es el mánager que se presenta ante sus compañeros para presentar una nueva estrategia con una sola diapositiva y una idea que se puede resumir en una o dos frases. En cambio, los gerentes se felicitan a sí mismos y se felicitan mutuamente cuando presentan ideas tan elaboradas y complicadas que requieren dos horas de diapositivas multicolor y varias partes y una salpicadura liberal de las últimas palabras de moda.

Raro es el manager que presenta una nueva estrategia con una sola diapositiva y una idea que se puede resumir en una frase.

La justificación común de conceptos complejos parece tener sentido, en apariencia. Es el siguiente: Para prosperar, las empresas deben desarrollar una ventaja competitiva sostenible, lo que requiere hacer algo difícil de imitar. Es más difícil imitar las estrategias complejas y los sistemas de gestión que las acompañan que copiar las simples. Por lo tanto, la ventaja competitiva se construye haciendo cosas complicadas. Un corolario es que las recetas simples no tienen mucho valor. Después de todo, si las ideas simples realmente funcionaran, todo el mundo ya las estaría usando. La misma lógica se aplica a las ideas antiguas. Sin duda, si las viejas ideas pudieran ayudar a las empresas, se pondrían en práctica en todas partes. La conclusión es la siguiente: solo vale la pena adoptar conceptos raros y complejos.

Pero si bien es cierto que la ventaja competitiva sostenible se construye haciendo cosas difíciles de imitar, las estrategias complejas no son las únicas difíciles de copiar. La facilidad de comprensión nunca debe confundirse con la facilidad de implementación. Las estrategias «sencillas» pueden ser difíciles de implementar y, por lo tanto, imitar. Adopte tres prácticas sencillas: descentralización, intercambio de información y trato respetuoso a las personas. La descentralización requiere que los gerentes renuncien al poder de toma de decisiones, lo cual es una de las hazañas más difíciles que se les puede pedir que realicen. Del mismo modo, compartir información implica renunciar al poder y al prestigio que se derivan de saber cosas que otros no saben, y miles de empresas demuestran que tratar a las personas con respeto, aunque sea fácil de hablar y fácil de entender conceptualmente, es difícil de poner en práctica.

No pretendemos que el lenguaje y los conceptos complejos nunca añadan valor a una organización. Decimos que aportan mucho menos valor de lo que la mayoría de los ejecutivos creen. En nuestra investigación, observamos que la reacción más común a la complejidad era la confusión. Y es una empresa inusual que puede actuar eficazmente cuando su gente está confundida.

Cerrar la trampa, cerrar la brecha

No estamos argumentando por el fin de las conversaciones, reuniones o presentaciones, ni que la gente deje de intentar parecer inteligente. El tipo de conversación adecuado puede inspirar y guiar la acción inteligente. Es solo que no se puede permitir que la conversación se convierta en un sustituto de la acción. Afortunadamente, no todas las organizaciones están plagadas por la brecha del saber hacer. Algunos han logrado evitar la trampa de las conversaciones inteligentes. En esas empresas, la gente dice constantemente cosas inteligentes y luego las hace. ¿Qué tipifica a estas organizaciones? Nuestra investigación sugiere que comparten cinco características.

Tienen líderes que conocen y hacen el trabajo.

Las empresas que utilizan el habla de forma productiva, es decir, para guiar y estimular la acción, suelen estar dirigidas por personas que tienen un conocimiento profundo de las personas, los productos y los procesos de la organización. Estos líderes suelen ser de cosecha propia, pero aunque no lo sean, tienen como prioridad aprender y hacer el trabajo, formar parte de equipos, atender a los clientes y supervisar las operaciones de fabricación. Tomemos a James Goodnight, CEO de SAS Institute, un$ 750 millones de empresas de software que han experimentado 22 años de crecimiento de dos dígitos. Goodnight gasta 40% de su software de programación de tiempo y equipos líderes de desarrollo de productos. Es tan probable que lo encuentres en un edificio de I+D como en su oficina. Del mismo modo, en Men's Wearhouse, una cadena exitosa de más de 400 puntos de venta, el CEO George Zimmer y otros altos ejecutivos visitan regularmente sus tiendas. Los gerentes regionales y de distrito también pasan tiempo en el piso, entrenando a los vendedores y hablando con los clientes.

Las empresas que utilizan el habla de forma productiva (para guiar y estimular la acción) tienen líderes que priorizaron aprender y hacer el trabajo.

Los líderes que hacen el trabajo, en lugar de hablar de ello, ayudan a evitar que se abra la brecha del saber hacer. Trabajar en primera línea los mantiene en contacto con las capacidades y los desafíos reales de la organización; esa experiencia les permite desempeñar un papel fundamental en la transformación del conocimiento en acción. Goodnight, por ejemplo, comprende a fondo las tecnologías emergentes de SAS y las desalentadoras demandas de programación. Su experiencia de primera mano le mostró que cuando las personas agotadas intentan programar software, cometen más errores. Esa visión le llevó a establecer la semana laboral de la compañía en 35 horas, con dos resultados: primero, SAS necesita menos comprobadores de programación (lo que ahorra dinero), y segundo, lanza software con menos errores (lo que mantiene contentos a los clientes).

Igualmente importante, dado que están íntimamente familiarizados con el trabajo real de la organización, es menos probable que estos ejecutivos se dejen llevar por palabras sofisticadas y planes complejos que son sofisticados y complejos por sí mismos. Sería imposible, por ejemplo, que un ejecutivo de SAS vendiera Goodnight en un complicado plan para acelerar el cronograma de producción de la empresa sin proporcionar también una evaluación sólida de los requisitos de mano de obra y un análisis costo-beneficio que resultara real. Del mismo modo, nadie en Men's Wearhouse podía convencer a Zimmer de que aprobara un nuevo programa de capacitación o campaña de marketing «prometedor» plagado de problemas de implementación. Los líderes que conocen y hacen el trabajo pueden interrumpir la charla inteligente.

Tienen un sesgo por el lenguaje sencillo y los conceptos sencillos.

Las empresas que evitan la brecha del saber hacer suelen ser dueñas de lo mundano. Los ejecutivos dedican sus esfuerzos a unas pocas prioridades sencillas que tienen implicaciones claras para la acción. Estas organizaciones se dan cuenta del valor del lenguaje directo y de los conceptos comprensibles. Consideran que el «sentido común» es un cumplido más que un insulto.

Cuando Greg Brennemen, presidente y director de operaciones de Continental Airlines, lideró el cambio de rumbo que mejoró el rendimiento puntual de la compañía de peor a primero en un año, utilizó un plan sorprendentemente simple. Reconstruyó las relaciones con los empleados que realmente mantenían los aviones en marcha y servían a los clientes, y enfatizó la necesidad de proporcionar un mejor servicio al cliente y de volar a tiempo. El plan directo de Brennemen funcionó mejor que los varios intentos de rescate multimillonarios elaborados que lo precedieron.

Las palabras sencillas y los conceptos sencillos son valiosos porque es más probable que conduzcan a la acción. Puede que no estés de acuerdo con un plan simple, pero no puedes alegar la confusión como excusa para ignorarlo. Hablar claro y conceptos simples son órdenes de marcha.

Un ejemplo de ello es Apple Computer. Cuando Steve Jobs asumió el cargo en julio de 1997, las plataformas informáticas de Apple incluían el 1400, 2400, 3400, 4400, 5400, 5500, 6500, 7300, 7600, 8600, 9600, el Mac, E-mate, Newton y el Pippin del vigésimo aniversario. Después de escuchar a los expertos explicarle la línea de productos durante tres semanas, Jobs dijo: «No podía averiguarlo. Ni siquiera podíamos decirle a nuestros amigos cuál comprar». La complejidad no solo confundía a los clientes, sino que también significaba que la gente de Apple a menudo no estaba segura de dónde centrar sus esfuerzos de desarrollo de productos y marketing. Y engomó la producción.

Jobs decidió rápidamente que Apple podía satisfacer las necesidades de sus clientes con «cuatro excelentes productos». A continuación, dio a conocer el mensaje claro: Apple fabricaría un producto en cada categoría (computadoras de escritorio empresariales, portátiles empresariales, computadoras de escritorio de consumo y portátiles de consumo) y suspendería todo lo demás. Después de dos años de «trabajar como loco, intentando como loco solo por hacer eso», Apple tiene el ordenador más vendido del país, el iMac, y ha vuelto a ser rentable.

Formulan preguntas preguntando «cómo», no solo «por qué».

En las empresas donde florece la cultura de la crítica, pocas personas están dispuestas a ofrecer ideas, y menos aún tienen las agallas de lanzarse a la acción. El fracaso siempre trae un coro de «Te lo dije» de los artistas despreciables, que, por cierto, rara vez se dejan enfrentar la línea de fuego asumiendo un proyecto que requiere trabajo real.

Sin embargo, algunas empresas impiden que se desarrolle una cultura de crítica al tener reglas informales sobre la forma en que se analizan las ideas. A las personas se les permite plantear objeciones a los planes y conceptos, pero no pueden preguntar simplemente: «¿Por qué haríamos algo así?» En cambio, deben sugerir cómo sería posible superar los obstáculos que prevén. En otras palabras, la conversación no se centra en las fallas sino en superarlas.

Donald Regan era un maestro en la formulación de preguntas de «cómo». Regan dirigió Merrill Lynch en la década de 1970, justo cuando las empresas de servicios financieros se enfrentaron a la invención de la cuenta de administración de efectivo (CMA), que vinculaba cuentas de cheques, tarjetas de crédito, fondos del mercado monetario y servicios tradicionales de corretaje. Aunque las CMA ahora son comunes, en la década de 1970 fueron una innovación tremenda y prometieron a Merrill Lynch una ventaja competitiva si podía explotarlas a gran escala.

Regan contrató a la consultora SRI para ayudar a Merrill Lynch a evaluar las implicaciones de entrar en el mercado de CMA. Después de un estudio de tres meses, los consultores presentaron un informe muy positivo a Regan y a su equipo superior. Un ejecutivo que estaba allí recordó lo que pasó después:

«Regan recorrió la sala recibiendo comentarios de los otros altos ejecutivos. Todos vieron problemas. El vicepresidente de operaciones señaló que ahora le cuesta a la firma muchos dólares procesar una transacción. Eso estaba bien cuando las transacciones eran compras y ventas de valores, para las cuales las comisiones eran grandes. Pero cuando las transacciones eran depósitos en cuentas del mercado monetario o cheques emitidos en dichas cuentas, la empresa tendría que ser capaz de procesarlos por solo centavos por transacción. Los sistemas simplemente no podían manejar la tarea. Luego, el vicepresidente jurídico señaló que las ideas de la CMA convertirían efectivamente a la firma en un banco, lo que la sometería a una regulación mucho más estricta. Tendría que pasar por el difícil proceso de obtener cartas y aprobaciones regulatorias. Y el vicepresidente de marketing señaló que los bancos eran actualmente algunos de los mejores clientes de Merrill Lynch. Sin duda, se sentirían ofendidos si la firma se convirtiera en un competidor y pudiera llevar gran parte de su negocio a otras firmas de valores».

Regan no descalió los problemas. Después de todo, eran barreras reales y difíciles para su aplicación. Pero dijo que había decidido proceder por la importancia del producto para la empresa. Luego preguntó: «La pregunta es, ¿cómo resolvemos los problemas que describiste tan articuladamente?»

La historia de Regan subraya una realidad organizativa. Siempre habrá discusión en las empresas, pero los ejecutivos tienen en su poder determinar su carácter. Las personas pueden usar sus voces para encontrar fallas o para encontrar fallas y luego arreglarlas.

Tienen mecanismos fuertes que cierran el bucle.

No todas las conversaciones son sin rumbo, por supuesto. A veces lleva a tomar la decisión de tomar medidas. Pero en las empresas que sufren la brecha del saber hacer, el proceso termina con la decisión. Sin embargo, las empresas de nuestro estudio que salvaron la brecha contaban con mecanismos efectivos para asegurarse de que las decisiones no acabaran solo en papel, sino que se implementaran.

Los mecanismos se presentan en muchas y variadas formas. En Cypress Semiconductor, por ejemplo, cuando las personas se comprometen a hacer algo en una fecha determinada, esa información se introduce en el sistema informático de la empresa. Si no cumplen con el plazo, es posible que descubran que sus equipos no funcionan. Otras empresas asignan rutinariamente a personas específicas la responsabilidad de garantizar que las decisiones se conviertan en acciones; esas personas son responsables de informar sobre los resultados en una reunión con ejecutivos. En otras empresas, ninguna reunión termina sin un registro escrito de quién va a hacer qué y para cuándo; ese registro se distribuye o se publica para que todos lo vean. Esta presión de grupo puede ser un impulso de acción notablemente poderoso.

Cerrar el bucle (hacer un seguimiento para asegurarse de que algo realmente suceda después de que se haya decidido) no es una idea muy complicada. Pero es un medio potente para evitar que la conversación sea lo único que ocurre.

Creen que la experiencia es la mejor profesora.

Por último, las empresas que escapan a la brecha del saber hacer siguen una práctica muy pasada de moda en esta era de seminarios, programas de formación, CD-ROM de instrucción y aprendizaje a distancia. Hacen del proceso de hacer una oportunidad para aprender. A veces incluso se adentran en un proyecto antes de estar completamente seguros de que funcionará, solo para aprender de la experiencia. O lanzan iniciativas antes de que se haya aclarado hasta el último detalle. ¡Qué atrevido y qué inteligente!

En IDEO Product Development, una de las firmas consultoras de diseño de productos más grandes y exitosas del mundo, al CEO David Kelley le gusta decir que «el ensayo y el error ilustrados superan a la planificación de un intelecto impecable». IDEO cree en la construcción de prototipos, no en prototipos sofisticados o costosos, sino en modelos que permitan a sus ingenieros aprender algo. Su sede está llena de modelos, juguetes y artilugios que ayudan a la gente a pensar creativamente sobre el diseño y la tecnología, inicialmente a pequeña escala. El ingeniero Peter Skillman dice: «La creación rápida de prototipos es nuestra religión. Cuando tenemos una idea, la hacemos de inmediato para poder verla, probarla y aprender de ella». La empresa también cree en «fracasar temprano y fracasar a menudo», lo cual es sensato si tenemos en cuenta que la alternativa es fracasar tarde y fracasar a lo grande.

El dramático cambio de rumbo de la terminal de Bayport en Seabrook, Texas, es otro caso que demuestra los beneficios de usar la acción como maestro. Antes de 1994, la terminal, operada en ese momento por el grupo químico de Hoechst Celanese Corporation, cargaba casi 3.000 millones de libras de productos químicos al año en bidones y barcos, barcazas y camiones. Entonces Annette Kyle se convirtió en su manager.

Kyle descubrió rápidamente que la mayoría de las prácticas utilizadas en la terminal eran las mismas de siempre, a pesar de que el volumen de material que manejaba había aumentado drásticamente desde su apertura en 1974. La terminal era enormemente ineficiente. Por ejemplo, estaba pagando$ 2,5 millones al año en cargos por sobrecargas. (La compañía que dirige el muelle paga esas tasas a un buque cuando no está listo para cargar o descargar ese barco inmediatamente después de su llegada. Mientras el barco espera, la penalización es de$ 10.000 por hora.) A Kyle también le preocupaba descubrir que la gente de la terminal tardaba un promedio de tres horas en cargar un camión, a pesar de que el promedio de la industria era inferior a uno.

Después de que Kyle había pasado un año aprendiendo las cuerdas, ella y su personal orquestaron una revolución en la terminal para abordar esos problemas. En lugar de hablar, se sumergieron en acción. En tan solo unos días, hicieron cambios radicales. Eliminaron a los supervisores directos, asignaron áreas de responsabilidad, instalaron equipos autogestionados e implementaron métricas que permitieron a todos los empleados ver qué tan bien la terminal seguía el ritmo del trabajo.

Los efectos positivos del cambio se hicieron evidentes casi de inmediato. Las tarifas por demora se redujeron de más de$ 1 millón en el primer semestre de 1995 a menos de$ 10.000 en el primer semestre de 1996. También en el primer semestre de ese año, más de 90% de los camiones se cargaron una hora después de su llegada. Aunque los empleados se sorprendieron al principio por los cambios, pronto aprendieron —al hacerlo— nuevas y mejores formas de trabajar. Y según las encuestas de actitud de los empleados realizadas por investigadores independientes en mayo de 1996, estaban muy satisfechos con esos cambios.

Curiosamente, una de las razones por las que la revolución de Kyle tuvo éxito fue porque se reforzó con la práctica de formular preguntas con «cómo» además del «por qué». Kyle creía que una de las mayores barreras para el cambio era que la gente se quejaba constantemente de las cosas pero no se responsabilizaba de mejorarlas. Ella tenía parches de «No Whining» cosidos en el uniforme de todos y explicó que quejarse de algo sin tratar de hacer nada al respecto no era aceptable. Si los empleados encuentran algo mal, su trabajo consiste en solucionar el problema. Y si no podían solucionarlo, debían llevar el problema a Kyle o a otro líder de equipo, quien sería responsable de hacer todo lo posible para solucionarlo.

La historia de Bayport Terminal es un buen ejemplo de cómo las cinco prácticas que mitigan la brecha de conocimiento se refuerzan mutuamente. Para empezar, Kyle entendió el trabajo que se hacía en la terminal; pasó un año aprendiendo sus funciones y familiarizándose con la gente antes de lanzar su revolución. Una vez que la transformación estaba en marcha, explicó su propósito en un lenguaje claro y sencillo, y reorganizó las discusiones para centrarse en la solución de problemas, no simplemente en identificarlos. En cuanto a cerrar el ciclo, Kyle instituyó la práctica habitual de recopilar y publicar cifras de rendimiento de las empresas.

Las recompensas de la acción

En el curso de nuestra investigación sobre la brecha del saber hacer, conocimos a un consultor que estaba haciendo una propuesta a un gran banco estadounidense que estaba en buena forma financiera pero quería hacerlo mejor. El consultor nos dijo que mientras él y su equipo de entusiastas colegas elaboraban su propuesta a partir de los datos proporcionados por el banco, se encontraron con informes reunidos para el banco por otras cuatro firmas consultoras durante los últimos seis años. Las recomendaciones eran idénticas. ¿Por qué, preguntó el consultor, alguien pagaría por la misma respuesta cinco veces? ¿Qué tan loco es eso?

Muy. Pero también es muy común. A los empresarios les encanta hablar, lo cual está bien cuando conduce a la acción. Cuando se convierte en un sustituto de hacer las cosas, los accionistas, los clientes y los empleados pagan un precio, y a menudo los ejecutivos también lo hacen. El simple hecho es que no puedes llevar palabras al banco, por muy inteligentes que suenen. Pero cuando cierras la brecha del saber hacer, descubres las recompensas de la acción.

— Escrito por Jeffrey Pfeffer Jeffrey Pfeffer Robert I. Sutton