La tecnología como arma competitiva
¿Por qué una empresa puede perseguir un avance tecnológico y luego obtener recompensas en el mercado, mientras que otra puede inyectar tantos recursos en un proyecto similar y nunca llegar al mercado? El autor de este artículo ha estudiado nueve empresas que tienen inversiones en I+D para ver cómo las que utilizan la tecnología con éxito como parte de sus estrategias competitivas difieren de las que no lo hacen o no lo hacen con éxito. El grado en que una empresa tiene una alta dirección con orientación técnica, criterios de selección que apoyan y mantienen la tecnología, y sistemas y estructuras que refuerzan la orientación tecnológica de la empresa la sitúan en un continuo de alto a bajo aprovechamiento de la tecnología. El autor concluye que una estrategia que hace hincapié en la tecnología no es necesariamente la mejor, pero si una empresa decide explotar la tecnología como arma competitiva, es mejor que hacer algo más que simplemente invertir en I+D.
Ya nadie duda de que, para ser más competitivos con las empresas extranjeras, los fabricantes estadounidenses necesitan aumentar su inversión en I+D. De hecho, la tecnología puede ser un arma poderosa en el campo de batalla de la empresa económica. Sin embargo, el aumento de las inversiones en I+D por sí solo no garantiza que las empresas exploten con éxito la tecnología como arma competitiva. De hecho, algunas empresas en campos como la óptica, los circuitos integrados, el desarrollo de software y la química han sido líderes en el desarrollo tecnológico cuando sus competidores habían invertido mucho más en el desarrollo de nuevas tecnologías.
Por ejemplo, una importante empresa petrolera invirtió aproximadamente nueve veces más que un competidor más pequeño en el desarrollo de un nuevo compuesto de butilo para su uso en el transporte. La gigantesca compañía petrolera concluyó su esfuerzo con la conclusión de que el compuesto no podía desarrollarse con éxito. Menos de un año después, la empresa más pequeña introdujo el compuesto en el mercado y sigue obteniendo beneficios sustanciales del producto.
¿Qué explica la diferencia entre las experiencias de las dos empresas? Si no se trata únicamente de la cantidad de inversión en I+D, otros factores deben inhibir o fomentar la explotación exitosa de la tecnología. Dado el tono y el grito de aprovechar la tecnología de manera más eficaz para el bien de la economía nacional y de las empresas individuales, los gerentes deben comprender estos otros factores.
Muchos aspectos de una organización, desde el talento técnico hasta los sistemas de payoff, desde el clima hasta los equipos, afectan la recompensa que recibirá una empresa por sus inversiones en tecnología. Sin embargo, según mi experiencia, las empresas que explotan bien la tecnología tienen tres condiciones en común:
1. Orientación a la alta dirección. La mayoría de los altos directivos responsables de dirigir la empresa o negocio tienen formación técnica y experiencia laboral en sus empresas. Se sienten cómodos y dominan los temas técnicos.
2. Criterios de selección de proyectos Los gerentes asignan fondos entre los proyectos que apoyarán y mantendrán su liderazgo tecnológico en áreas específicas.
3. Sistemas y estructura. Los sistemas de toma de decisiones y la estructura de la empresa refuerzan la prioridad asignada a las cuestiones tecnológicas de dos maneras: (a) los sistemas de la empresa proporcionan una estrecha conexión entre la toma de decisiones empresariales y tecnológicas; (b) los sistemas y la estructura para la toma de decisiones en materia tecnológica son coherente con los demás sistemas de la empresa.
El grado en que una empresa cumpla estas tres condiciones determinará dónde cae en un continuo, desde aquellos que dependen en gran medida y eficazmente de la tecnología como arma competitiva hasta aquellos que no dependen de ella o no lo hacen con éxito. En este artículo, utilizando nueve empresas como ejemplos, muestro cómo estas tres condiciones se manifiestan en varios puntos del continuo. (Consulte la barra lateral para ver las descripciones de las cápsulas de las nueve empresas).
Las nueve empresas estudiadas
Empresa 1, en el extremo derecho de la continuidad, es más que$ Fabricante de mil millones de productos de consumo. Depende en gran medida de una amplia gama de tecnologías, incluida la química, para mantener su posición competitiva. Su mercado son las amas de casa, que aprecian poco la sofisticada tecnología que incluye el producto que es tan fácil de usar. Es el número uno en ventas en la industria, tiene una excelente reputación técnica y atrae y mantiene a los mejores técnicos. Una organización de I+D sólida y central domina su esfuerzo de desarrollo técnico. A lo largo de los años, ha aumentado constantemente su inversión en I+D a un ritmo más consistente que el crecimiento de las ventas. Una larga sucesión de oficiales de alto nivel ha venido de las divisiones técnicas de la empresa.
Empresa 2 es una empresa aeroespacial multimillonaria. Se basa en la tecnología para formar una ventaja competitiva y goza de una sólida reputación por sus avances tecnológicos. Con sede en la costa oeste, atrae a científicos e ingenieros de primera calidad de todas partes. Sus productos incorporan tecnologías muy sofisticadas que el cliente aprecia. Sigue invirtiendo sustancialmente en I+D.
Empresa 3 tiene ventas de$ 4 billones de ordenadores y equipos relacionados. Al igual que las empresas 1 y 2, apoya un fuerte esfuerzo de I+D y goza de una buena reputación técnica. Sin embargo, no ha aprovechado su liderazgo tecnológico para convertirlo en líder del mercado. Recientemente ha empezado a recortar su presupuesto de I+D como reacción a la lentitud de las ventas.
Empresa 4 es la empresa más pequeña de la encuesta, con ventas de$ 600 millones. Con tan solo diez años de antigüedad, ahora es líder del mercado en su nicho de productos de software informático, aunque la competencia está a la vanguardia en el mercado. La empresa contrata a técnicos de primer nivel que ahora dominan todos sus puestos de alta dirección; su fundador es ahora presidente del consejo. Su inversión en I+D ha crecido de manera constante, aunque una caída de las ventas ha provocado un recorte de los fondos de I+D durante dos de los últimos tres años.
Empresa 5 produce una variedad de dispositivos eléctricos, que se están convirtiendo rápidamente en tecnologías bastante maduras. Sus máximos directivos provenían de diferentes disciplinas. La compañía destaca más por sus productos de alta calidad que por su liderazgo tecnológico. Sin embargo, es un innovador constante y un firme partidario de la I+D. Es la segunda empresa más grande de la encuesta, con ventas superiores a$ 25 billones.
Empresa 6, como el número 3, fabrica computadoras y equipos relacionados. Ha confiado en un sólido personal de ventas y servicio para respaldar su posición en el mercado. Si bien la dirección ha considerado que la tecnología es importante para el éxito de la empresa, no ha hecho hincapié en las nuevas tecnologías. La mayoría de los altos directivos tienen excelentes antecedentes de marketing. Es la tercera empresa más grande incluida en la muestra.
Empresa 7 es una empresa química de rápido crecimiento con ventas de$ 3 billones. En los últimos diez años ha centrado sus esfuerzos de I+D en objetivos a corto plazo y no ha aportado mucho a su capacidad técnica. Ha confiado en un personal de campo técnicamente capacitado y en su organización de I+D para apoyar su servicio técnico y su organización de ventas.
Empresa 8, la empresa más grande de la encuesta, produce equipos de transporte. Ha dependido de un producto fiable y de una organización de ventas de campo muy motivada para mantener su posición en el mercado. Sus esfuerzos de I+D, en su mayoría divisionalizados, están bien gestionados pero se concentran en apagar los incendios. Una organización central de I+D está luchando por establecer una conexión con la organización de línea.
Empresa 9, en el otro extremo del continuo, es un$ 3 mil millones de fabricantes de equipos. Depende principalmente de la competitividad de costes y de una amplia red de distribución para dominar el mercado. Sus inversiones en tecnología han seguido siendo volátiles, a pesar de que su negocio ha crecido notablemente bien. Sus recientes nombramientos de alta dirección provienen principalmente de los rangos financieros. Aunque el contenido tecnológico general de sus productos es tan grande, si no mayor, que el de la empresa 1, no se considera ni por dentro ni por fuera como tecnológicamente innovador como esa empresa. Las divisiones de productos controlan la tecnología y dirigen su atención hacia la solución de los problemas de los clientes.
Para derivar las posiciones de las empresas sobre el continuo (véase el Anexo I), pedí a empresarios conocedores, algunos de los cuales trabajan para las empresas y otros que no, que las califiquen según el énfasis que cada uno pone en la tecnología y según su eficacia para utilizarla como arma competitiva en mantener y desarrollar sus negocios. Estas calificaciones no son medidas de rendimiento ni juicios de valor. Los números representan la clasificación de los encuestados, y la empresa 1 está calificada como la más eficaz en el uso de la tecnología como arma competitiva. Es decir, la tecnología da a la empresa 1 la mayor ventaja competitiva sobre su competencia y la empresa 9, la menor. Cada empresa tiene éxito en su propio mercado. Las empresas 1 y 9 son muy respetadas en Wall Street y han mostrado un fuerte crecimiento de las ventas y los beneficios durante mucho tiempo. Si bien sus estrategias pueden ser muy diferentes con respecto a la tecnología, cada una es eficaz en sus mercados y productos particulares.
Anexo I Calificación de empresas que utilizan la tecnología como arma competitiva
Pero, si la empresa 9 decidiera confiar más en la tecnología como arma competitiva, además de examinar la cantidad de recursos destinados a la tecnología, tendría que satisfacer las tres condiciones que he enumerado y que ahora discuto con más detalle. Si no cumple con esas condiciones, predigo que, incluso con una mayor inversión en I+D, la empresa obtendría un rendimiento decepcionante.
Condición 1: antecedentes técnicos de los gerentes
La mayoría de los altos directivos de las empresas que dependen en gran medida de la tecnología tienen una sólida formación técnica. La mayoría de ellos tienen títulos en ciencias o ingeniería y algunos tienen doctorados, así como experiencia en la organización técnica de la empresa.
Por ejemplo, la empresa 2, la multimillonaria compañía aeroespacial, ha sacado a todos sus altos directivos de las filas de sus científicos e ingenieros. Su lista de altos ejecutivos, así como su junta directiva, dice como «Quién es quién en ciencia aeroespacial». Incluso sus directores jurídicos y financieros tienen una amplia formación técnica y, durante la mayor parte de su vida laboral, han trabajado en una organización técnica.
En cambio, la empresa 8, el gran fabricante de equipos de transporte, ha atraído a la mayoría de sus altos directivos del lado administrativo de la organización, generalmente de las divisiones financieras. Los ingenieros que ocupan puestos de alta dirección son minoritarios y fueron seleccionados por su experiencia empresarial y no por su formación técnica.
Los estudios industriales indican que la participación de la alta dirección es sumamente importante para el desarrollo de una estrategia tecnológica exitosa.1 En mi muestra, las empresas que tienen directivos con una sólida formación tecnológica ponen más énfasis en la tecnología en la toma de decisiones empresariales. Las empresas que confían menos en la tecnología se ven obstaculizadas por la mala comunicación entre los gerentes técnicos y los gerentes de negocios.2 Para resolver este problema, el director de I+D de una empresa, con la ayuda de un consultor, desarrolló un taller de tres días para ayudar a los directores generales no técnicos responsables de la contribución de la I+D a sus resultados finales a aprender a participar en la toma de decisiones tecnológicas. Trató temas sobre la vinculación de las prioridades empresariales y técnicas, la gestión de la estrategia tecnológica y la planificación de la tecnología.
Orientación y estrategia
Durante un período de nueve años, una división de la empresa 7, la compañía química de rápido crecimiento, tenía tres gerentes generales. El mercado de la división era más o menos estable y la tecnología se acercaba a su plena madurez. Sin embargo, en el transcurso de los nueve años, los directivos realizaron cambios drásticos en la estrategia empresarial, reflejando sus orientaciones.
El primer gerente tenía experiencia en fabricación y hacía hincapié en la construcción de instalaciones de producción a nivel mundial. No incluyó a su gerente de tecnología en la toma de decisiones de alto nivel. Cuando asumió el cargo el segundo director general, que anteriormente había sido el director de la organización técnica de una división hermana, aumentó drásticamente el presupuesto de I+D. Instituyó revisiones estratégicas técnicas para paralelas a las revisiones de negocios que había iniciado su predecesor. Había construido varias unidades técnicas remotas y había pasado mucho tiempo viajando visitando las organizaciones técnicas que estaban debajo de él. Reorganizó las unidades de servicio técnico, que habían reportado a fabricación y ventas, para que en su lugar informaran a la organización de investigación.
Varios años más tarde, el segundo director general fue ascendido y sustituido por un tercer gerente general que había estado en la organización financiera y de planificación durante los diez años anteriores. Mantuvo estable la inversión en I+D pero abandonó las revisiones técnicas que había establecido su predecesor. Delegó en un funcionario corporativo la responsabilidad de desarrollar la estrategia técnica y coordinar las instalaciones de I+D. Este tercer director general revisó y suprimió cuidadosamente la proliferación de proyectos de I+D que había iniciado el segundo director general. Finalmente, volvió a dividir la función de servicio técnico entre las organizaciones de fabricación y ventas.
En esta empresa, los gerentes trataron primero la tecnología como una preocupación secundaria, luego como una preocupación primaria y luego secundaria de nuevo. La empresa podría haber tenido éxito adoptando cualquiera de las dos vistas, pero solo un gerente habría explotado con éxito la tecnología. Este ejemplo sirve como recordatorio de que, si bien «la estructura sigue a la estrategia», la estrategia y la estructura pueden seguir, en cierta medida, la orientación de un líder fuerte.3 Para que la alta dirección invierta más en tecnología, debe poner el desarrollo tecnológico en manos de un administrador que se sienta cómodo manejándolo.
Las trampas de una alta dirección técnicamente sólida
Las empresas cuyos altos directivos poseen una fuerte orientación técnica han tenido dificultades para evitar dos trampas. El primero es el énfasis en la tecnología a expensas de otras áreas. El segundo es la participación excesiva de los directivos en las decisiones técnicas.
Por ejemplo, en la empresa 1, fabricante de productos de consumo, la primera prioridad de la alta dirección era la innovación tecnológica y el mantenimiento de un flujo constante de nuevos productos. Sin embargo, no apreció plenamente las consecuencias financieras de su estrategia. Debido a la rápida rotación de productos, los costes de fabricación de cada producto nunca bajaron por la conocida curva de aprendizaje y la empresa nunca recibió el máximo beneficio de sus innovaciones tecnológicas.
Otro aspecto de este problema es la tendencia de las empresas con una fuerte orientación técnica a producir lo que pueden fabricar técnicamente, que no es necesariamente lo que los clientes comprarán. Al formar una estrategia empresarial de este tipo, las empresas sacrifican un equilibrio saludable entre sus funciones.4
La empresa 8, productora de equipos de transporte, ejemplificó el segundo escollo cuando su único alto directivo con orientación tecnológica pasó la mayor parte de la tarde diseñando un aparato que no era importante en el sentido tecnológico, estético o incluso funcional. En varias empresas donde los altos directivos tienen una sólida formación técnica, los gerentes de I+D se quejaron de que los gerentes dedicaban demasiado tiempo a «diseñar nuestros proyectos», es decir, a involucrarse demasiado en las operaciones técnicas.
Condición 2: Criterios para los proyectos tecnológicos
Las empresas que explotan bien la tecnología no solo canalizan continuamente más recursos hacia esa área, sino que clasifican las tareas y establecen prioridades utilizando criterios detallados. En la empresa 2, el fabricante aeroespacial, los científicos e ingenieros de la organización técnica asignan los dólares disponibles a los proyectos en función de su determinación de lo que ayudará a la empresa a mantenerse al tanto de la tecnología relevante para su negocio. Los científicos e ingenieros visitan regularmente a sus colegas de otras empresas y universidades para obtener información actualizada que les ayude a determinar sus presupuestos anuales. Cada dos años, la dirección revisa los presupuestos para asegurarse de que los dólares se gastan bien en mantener el liderazgo tecnológico.
Por el contrario, la empresa 7 determina sus presupuestos tecnológicos cliente por cliente. Sus científicos e ingenieros dedican gran parte de su tiempo a visitar a los clientes. Al explicar el uso correcto de los productos, descubren las necesidades de los clientes. Utilizan esta retroalimentación cuando regresan a sus laboratorios.
Es evidente que cualquiera de las dos estrategias puede llevarse al extremo. Una empresa en la que los científicos e ingenieros se comunican únicamente con otras organizaciones de investigación corre el riesgo de aislar sus esfuerzos técnicos de sus necesidades empresariales. Por otro lado, una empresa que alienta a sus científicos e ingenieros a orientarse al mercado corre el riesgo de centrarse únicamente en las prioridades a corto plazo y en los problemas del pasado.
Los criterios que utilizan los administradores para seleccionar los proyectos son los factores centrales para determinar en qué medida apoyan activamente el desarrollo del liderazgo tecnológico. En las empresas encuestadas, los gerentes basan las decisiones para iniciar proyectos en cinco criterios: (1) apoyar los objetivos empresariales, (2) mantener y desarrollar el liderazgo tecnológico, (3) resolver el problema de un cliente, (4) desarrollar una ventana tecnológica y (5) perseguir un avance tecnológico. Si bien los criterios se superponen entre sí, el enfoque y los factores de inicio son diferentes.
Apoyar los objetivos empresariales
En las empresas en las que la tecnología se explota bien, la unidad tecnológica selecciona proyectos que respaldan los objetivos empresariales. Por ejemplo, los científicos de la empresa 3 determinaron que para dar a un producto las características de rendimiento deseables para entrar en un nuevo mercado, necesitaban una nueva configuración de chip. La unidad tecnológica se encargó del proyecto y el gerente de negocio lo financió.
Otros criterios incorporados en los planes de negocio que subyacen a la selección de proyectos son la reducción de costos, el desarrollo de nuevos productos, el desarrollo de productos mejorados, la reducción del contenido energético de los productos o la creación de mejoras en los procesos para reducir la dependencia de materias primas escasas. Básicamente, la estrategia empresarial determina estos criterios con el fin de mantener la posición deseada en el mercado.
A medida que el producto madura, es probable que estos criterios cambien. Es probable que un producto al principio de un ciclo de vida requiera proyectos de mejora del rendimiento, mientras que es más probable que un producto maduro necesite proyectos de mejora de procesos y reducción de costes para apoyarlo.
liderazgo tecnológico
Proteger y establecer el liderazgo tecnológico es un criterio importante de selección de proyectos. Por ejemplo, los empleados de la empresa 1 tienen que trabajar con determinados catalizadores de litio para garantizar el buen rendimiento de sus productos. Para mantener su liderazgo en este campo, la empresa lleva a cabo proyectos que proporcionan un flujo continuo de información y experiencia en el manejo de catalizadores de litio.
Solución del problema de un cliente
Al resolver el problema de un cliente, generalmente proporcionando servicio técnico, los científicos e ingenieros pueden obtener ideas para productos nuevos o mejorados o cambios en los procesos, especialmente si el cliente es técnicamente sofisticado, como los clientes OEM de los fabricantes de computadoras. (Un cliente se define en términos generales como el usuario del producto o proceso. Podría tratarse de una organización de fabricación o de una persona que compra el producto).
Una ventana a la tecnología
Hace diez años, los gerentes de la empresa 6, productora de computadoras y equipos relacionados, decidieron que era importante saber cómo trabajar con emulsiones no basadas en plata. En consecuencia, la empresa emprendió un pequeño esfuerzo de investigación en el que participaron dos personas para desarrollar una reserva limitada de experiencia con emulsiones no basadas en plata, por si acaso el precio de la plata se disparaba. Hace varios años, cuando el precio de la plata empezó a subir, este esfuerzo proporcionó la base para un programa ampliado dentro de la empresa. La experiencia inicial de construcción permitió a la empresa dar un salto adelante en el campo y explotar con éxito la nueva tecnología.
Persiguiendo un avance tecnológico
Algunos proyectos, como los que llevaron a la invención de la fotografía instantánea por parte de Land y el proceso haloide (xerografía) de Carlson, son el resultado del impulso tecnológico. Las empresas del continuo aportan pruebas de que los directivos siguen considerando que la búsqueda de un avance tecnológico es un buen criterio para asignar dinero. Por ejemplo, la empresa 4 estima que al menos 50% de su presupuesto de I+D se destina a mantener y desarrollar el liderazgo tecnológico en áreas que pueden tener beneficios empresariales.
Por otro lado, la empresa 7 estima que 70% de sus dólares en I+D se invierte en proyectos destinados a resolver las necesidades inmediatas de los clientes. En este caso, la I+D proporciona una capacidad de servicio técnico. El mero hecho de aumentar el tamaño del presupuesto de I+D de la empresa 7 sin aplicar criterios diferentes para la asignación de recursos probablemente no convertiría a la empresa 7 en líder tecnológico.
Reforzar el liderazgo tecnológico
Las empresas del lado derecho del continuo no solo dedican una mayor proporción de su dinero a proyectos para mantener y desarrollar el liderazgo tecnológico que las empresas del lado izquierdo, sino que también dan a conocer su competencia tecnológica. Las empresas de la 1 a la 5 realizan la práctica de invitar a profesionales de prestigio a seminarios nacionales patrocinados por la empresa sobre áreas de tecnología en las que se consideran líderes. En más de una ocasión, las empresas han entregado premios a personas —no todas ellas empleados— que han hecho contribuciones técnicas sustanciales a sus campos particulares.
Condición 3: Sistemas y estructura
Los sistemas y la estructura de toma de decisiones de una empresa refuerzan la estrategia tecnológica de dos maneras. En primer lugar, conectan el proceso de toma de decisiones tecnológicas con las decisiones empresariales. En segundo lugar, los sistemas de toma de decisiones y la estructura de la unidad tecnológica son compatibles con los del resto de la organización.
Vinculación de la empresa con la tecnología En las organizaciones líderes en tecnología, la participación de los principales gerentes empresariales y técnicos en la toma de decisiones, los sistemas de planificación, el momento de las decisiones y la estructuración de la propia empresa fortalecen el vínculo entre la tecnología y los objetivos empresariales.
Conexión de alta dirección En las empresas que explotan eficazmente la tecnología, los altos directivos empresariales se consideran responsables de tomar y aprobar decisiones tecnológicas. En la empresa 3, fabricante de ordenadores y equipos relacionados, el presidente revisa los planes técnicos y el presupuesto a intervalos regulares y se le informa de los avances o retrasos importantes con respecto a las principales empresas tecnológicas. Se enorgullece de su experiencia tecnológica y es autor de varios artículos en revistas técnicas de prestigio.
En la empresa 8, por el contrario, los altos directivos de negocios se comunican muy poco con los jefes de la unidad técnica. En la empresa 6, los dos grupos se comunican un poco, pero los altos directivos de negocios no se involucran realmente en la toma de decisiones técnicas. Un miembro del personal de planificación de la empresa lo describe así.
«La reunión en la que se revisan el plan técnico y el presupuesto es diferente a la revisión de otros grupos. En lugar de declarar alternativas, costos, riesgos y coherencia con el plan de negocios, el plan técnico es una declaración de contribuciones pasadas y promesas para el futuro. Nuestra dirección se resigna a un acto de fe que no es característico de cómo administra sus otros activos vitales».
Sistemas de planificación En las empresas en las que la tecnología es prioritaria, los sistemas de planificación incorporan el plan tecnológico como parte integral del plan de negocio. Por ejemplo, en la empresa 2, todas las inversiones en I+D menos las más fundamentales tienen que aparecer en el plan de negocio de las empresas a las que van dirigidas. El gerente de negocios es responsable de desarrollar el esfuerzo tecnológico e integrarlo eficazmente en su plan.
En la empresa 3, aunque no existe un sistema de planificación formal, quién participa en las reuniones de desarrollo de estrategias es evidencia de que los planes de negocio y técnicos se entalla. Los jefes de las unidades tecnológicas, así como los jefes de negocio y otros responsables funcionales trabajan juntos en una sesión de varios días para desarrollar la estrategia de la empresa. Los planes de negocio y las declaraciones de estrategia para las empresas 2 y 3 incluyen afirmaciones sobre las prioridades tecnológicas y los pasos para llevar a cabo esas prioridades.
En el otro extremo del continuo, el plan técnico existe como un documento independiente del plan de negocio. En la empresa 9, científicos e ingenieros recopilan los datos para el plan tecnológico formal, que coordina el vicepresidente de investigación. La alta dirección de investigación revisa los resultados pero nunca los presenta formalmente a la alta dirección empresarial, y los gerentes de negocios no los incorporan en su proceso de planificación.
sincronización Cuando se presenta el plan tecnológico también puede reflejar la importancia que tiene para el plan de negocio. En la empresa 5, la alta dirección revisa el plan de negocios dos meses antes de revisar el plan técnico. En la empresa 2, la dirección revisa los planes empresariales y tecnológicos al mismo tiempo.
En las empresas en las que se presenta primero el plan tecnológico, es probable que la gerencia lo utilice como un factor importante en la selección de ideas de negocio. Cuando se presenta primero el plan de negocios, la dirección podría excluir ideas técnicas prometedoras que parecen incoherentes con él.
Por supuesto, los dos planes deberían estar equilibrados. En la empresa 1, el plan técnico domina y determina lo que incluye el plan de negocios, por lo que la investigación de mercado, las evaluaciones financieras y otros elementos responden a los productos finales de la función de I+D. Si bien este sistema maximiza la explotación de la organización de I+D, no produce necesariamente resultados globales óptimos.
En las empresas que ponen poco énfasis en la contribución de la tecnología al negocio, los altos directivos suelen «quedarse sin tiempo» para revisar el plan técnico. En las empresas 7, 8 y 9, el plan técnico se presenta después del plan de negocios. En las tres empresas se ha convertido en una broma cuando, una y otra vez, la alta dirección descubre que es demasiado tarde o demasiado cerca de algún plazo importante para que dediquen mucho tiempo a repasar el plan técnico. El fenómeno del agotamiento del tiempo comunica claramente al resto de la empresa, especialmente al personal técnico, que la dirección piensa poco en la contribución de la tecnología al negocio.
Director técnico La cuarta forma en que las empresas tienen que estrechar la conexión entre los negocios y la tecnología es dar al director técnico un papel importante en la toma de decisiones empresariales y tecnológicas. En la empresa 9, el director de tecnología no es miembro del personal ejecutivo del presidente. Si bien tiene el mismo rango que otros miembros del personal ejecutivo, no está incluido en las reuniones de estrategia empresarial y, en consecuencia, se considera que tiene un estatus inferior. Debido a que su conexión con el proceso de toma de decisiones empresariales es remota, la función que representa se considera poco importante.
En la empresa 2, por otro lado, el director técnico asiste a las importantes reuniones de negocios y estrategia. Otros consideran que tiene una gran influencia, incluso más que la cabeza de la empresa, en las decisiones empresariales estratégicas.
Bridas estructurales En las nueve empresas, la estrategia de impacto que tiene en la estructura interna es clara. En las empresas que dependen en gran medida de la tecnología en su estrategia, como las empresas 1 y 2, los directores técnicos dependen directamente del presidente, conectando el esfuerzo de investigación central con la alta dirección. En las empresas 8 y 9, los directores técnicos se reportan a un nivel por debajo del presidente.
El tamaño por sí solo no puede explicar la diferencia en las relaciones de informes. Hasta hace poco, la dirección de la empresa 7 no había dado una alta prioridad a la tecnología en su plan de negocio. Pero un nuevo presidente, que quería elevar esa prioridad, nombró a un director de tecnología que le reportó directamente.
Soporte de otros sistemas Los procesos de remuneración, ascenso y contratación también son importantes comunicadores de las prioridades que la gestión atribuye a la tecnología. Por ejemplo, en las empresas que ponen gran énfasis en la tecnología, los reclutadores van a las mejores escuelas técnicas y ofrecen los mejores salarios para atraer al mejor talento disponible. Estas empresas dan alta prioridad a la incorporación de sangre técnica nueva independientemente del estado de la empresa. Las empresas también operan una escala de promoción dual.
En otras palabras, la cultura de las empresas del lado derecho del continuo respalda la prioridad asignada a la tecnología.
Compatibilidad del sistema y la organización
En las empresas donde la tecnología es un arma competitiva importante, el grado de formalidad, la influencia de los gerentes de negocios sobre los gerentes funcionales y los sistemas de toma de decisiones de la organización técnica son más coherentes con el resto de la organización que cuando la tecnología no es competitiva arma.
Grado de formalidad
En la empresa 1, la planificación empresarial y la toma de decisiones se producen en frecuentes reuniones individuales entre el presidente y sus principales funcionarios. El director de tecnología y el presidente a menudo se reúnen de esta manera. En la empresa 8, sin embargo, las decisiones y la planificación de la unidad de negocio se transmiten a través de un sistema de papeleo. Los gerentes dedicarían una enorme cantidad de tiempo a preparar estudios e informes para su revisión en los consejos superiores.
Muy diferente de esto es la función de planificación de la unidad tecnológica de la empresa 8. Se basa en reuniones informales entre los directores generales y el vicepresidente de tecnología. Las personas que asisten a las reuniones toman algunas notas formales y forman el plan final resumiendo brevemente las presentaciones.
Influencia de los administradores
En algunas empresas, los gerentes de personal hacen poco más que análisis; en otras, los gerentes de personal toman las decisiones clave. Las empresas que dependen en gran medida de la tecnología como arma competitiva centran gran parte de la responsabilidad de la toma de decisiones en ambos técnicos y gerentes de negocios o dejar mucho a los miembros del personal de ambos lados.
En la empresa 2, el personal rara vez lleva a cabo actividades importantes. El gerente de negocios es responsable de todas las decisiones, incluidas muchas actividades, como el análisis económico, la previsión y la planificación de la mano de obra, que otras organizaciones suelen asignar al personal. Incluso se espera que los gerentes de negocios se encarguen de proyectos especiales dibujando a su gente de línea. De acuerdo con este enfoque, los gerentes de tecnología de la empresa 2, no el personal, llevan a cabo los estudios y análisis especiales necesarios para la toma de decisiones. (Aunque los jefes técnicos reconocen que sus gerentes carecen de algunas de las habilidades e interés para llevar a cabo estos estudios, creen que es prudente dedicar tiempo a hacerlo en lugar de operar de manera incoherente con el resto de la empresa).
En la empresa 6, los gerentes de personal participan mucho más en la toma de decisiones. Los altos directivos de negocios cuentan con personal amplio y competente que no solo genera informes importantes, sino que también está en posición de hacer recomendaciones o aprobar o vetar la mayoría de las decisiones. El personal que trabaja para la dirección técnica principal es igualmente fuerte y tiene responsabilidades similares.
En la empresa 7, el desajuste es evidente: el personal de planificación empresarial es fuerte y hace importantes contribuciones al negocio, pero el personal técnico es débil. En lugar de desarrollar una función de personal técnico capaz de comunicarse con este grupo o influir en el propio personal de planificación empresarial, el director técnico intentó trabajar directamente con el presidente de la empresa, pero con poco éxito. Ahora, debido a que tiene un nuevo presidente, la empresa está cambiando y la capacidad de planificación tecnológica de la unidad de planificación empresarial se está fortaleciendo.
Enfoque de toma de decisiones
La empresa 4 tiene un sólido enfoque ascendente en la toma de decisiones: los gerentes de línea toman decisiones, que luego suben a niveles superiores para tomar una decisión final. La planificación tecnológica se realiza de la misma manera: las personas que están por debajo de los jefes técnicos revisan sus propios proyectos y hacen recomendaciones para la asignación de recursos coherente con sus objetivos.
En la empresa 1, el enfoque es de arriba hacia abajo: los altos directivos de las distintas empresas se involucran mucho en todos los niveles de toma de decisiones y establecen las prioridades de las actividades por debajo de ellos. En las organizaciones técnicas, los altos directivos también tienen una gran influencia sobre lo que llevan a cabo las instalaciones de I+D.
La empresa 8 opera sus instalaciones de investigación de abajo hacia arriba, confiando en gran medida en los insumos de abajo para la asignación de recursos y el establecimiento de prioridades. Esto no es coherente con la moda descendente en la que opera el resto de la empresa.
Obviamente, las diferentes funciones funcionan de manera diferente, pero es importante que se vinculen eficazmente con el resto de la organización. La comunicación entre grupos funcionales se deteriora cuando los sistemas no son coherentes entre sí. Cuando estos sistemas no son coherentes, alguien que actúa como integrador puede ser de ayuda.5
No estoy sugiriendo que la unidad tecnológica funcione de la misma manera que el resto de la empresa. Las unidades de negocio y tecnología difieren en cuanto a la cantidad de incertidumbre, el retraso de la información y la orientación de las personas que son apropiadas para cada una de ellas. Sin embargo, sugiero que los altos directivos examinen detenidamente las diferencias para asegurarse de que no obstaculizan la explotación de la tecnología por parte del resto de la empresa.
Las tres condiciones que trabajan juntas
Como señalé anteriormente, la empresa 7, la compañía química de rápido crecimiento, está empezando a poner más énfasis en la tecnología en su negocio y, como resultado, se está moviendo hacia el lado derecho del continuo (véase el Gráfico II). Con el nombramiento de un nuevo presidente que pone mayor énfasis en la tecnología, en unos años se puede esperar ver más altos directivos con formación técnica. Además, los criterios para asignar fondos de I+D reflejarán un énfasis en desarrollar y proteger el liderazgo en áreas clave de la tecnología.
Anexo II Donde las empresas caen en el continuo frente a tres condiciones para las empresas que explotan bien la tecnología
También espero que los sistemas y la estructura de la organización cambien para que los sistemas y la estructura tecnológicos estén más en línea con los demás procesos de la organización. En el caso de la empresa 7, el cambio de línea en la exposición parece reflejar una empresa en transición.
Sin embargo, en el caso de la empresa 4, el cambio a lo largo del continuo indica inestabilidad. La orientación de la alta dirección refleja la estrategia técnica que explica el éxito de la empresa. Pero a medida que la empresa ha crecido, su estrategia ha cambiado. Ahora se encuentra en el rango medio en su énfasis en la tecnología en su estrategia de negocio. Debido a que los altos directivos están orientados hacia la tecnología, la empresa se encuentra en una situación inestable. La orientación de los altos directivos debe cambiar para que la empresa continúe con su nueva estrategia de manera más exitosa. (Los altos directivos son conscientes de esta situación inestable y están trabajando para cambiarla).
La empresa 1 tiene un patrón estable. Muestra consistencia operativa entre las tres condiciones que refleja la alta prioridad que asigna a la tecnología como arma competitiva.
La empresa 9, el gran fabricante de equipos, también muestra un perfil estable. Pone poco énfasis ni en la tecnología como elemento principal de la actividad empresarial ni en las credenciales técnicas en la selección de sus altos directivos. Asigna pocos dólares a proyectos que fomentan los avances tecnológicos, y la toma de decisiones tecnológicas solo está conectada distantemente con la toma de decisiones en otras áreas del negocio.
Para promover la estabilidad, las condiciones de operación de una empresa deben ser coherentes no solo con la prioridad asignada a la tecnología en la estrategia empresarial, sino también entre sí.
Todas las empresas no deberían utilizar necesariamente la tecnología de forma más o más eficaz como parte de su estrategia. Más bien, los perfiles de las nueve empresas que estudié sugieren que la decisión de una empresa de depender más de la tecnología debería ir acompañada del compromiso de satisfacer las condiciones necesarias para implementarla. Existe evidencia de que las empresas pueden moverse eficazmente de un punto a lo largo de un continuo a otro, como lo está haciendo la empresa 7. Sin duda, esto no será una tarea fácil. Sin embargo, en estos tiempos en que el entorno cambia rápidamente, es imprescindible que una empresa desarrolle la capacidad de gestionarse estratégicamente a lo largo del continuo descrito, así como de su negocio.
1. George Steiner, Planificación de la alta dirección (Nueva York: Macmillan Press, 1978).
2. Para un artículo sobre este tema, véase Frederick W. Gluck y Richard N. Foster, «Managing Technological Change: A Box of Cigars for Brad», HBR septiembre-octubre 1975, pág. 139.
3. Kenneth R. Andrews, El concepto de estrategia corporativa (Homewood, Ill.: Dow-Jones-Irwin, 1971).
4. Michael E. Porter, «Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia», HBR marzo-abril de 1979, pág. 137.
5. Jay W. Lorsch y Paul R. Lawrence, «Organizing for Product Innovation», HBR enero-febrero de 1965, pág. 109; y Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organización y medio ambiente (Boston: Escuela de Negocios de Harvard, División de Investigación, 1967).
— Escrito por Alan L. Frohman
