La superstición socava las alianzas

Resumen.

Reimpresión: F0904D

A menudo, cuanto mayor sea la experiencia de una empresa en la formación de alianzas, peor será el rendimiento de esas alianzas. Lo más probable es que se deba a que esas empresas confían demasiado en sus habilidades y han sacado conclusiones erróneas sobre qué prácticas conducen al éxito. Centrarse en la experimentación y la adaptación puede ayudar a romper ese patrón.

Muchos estudios concluyen que cuantas más alianzas forme una empresa, mejor será en ellas. Eso tiene sentido intuitivo, pero no siempre es cierto. Mi propio estudio de casi 200 firmas, que en conjunto habían formado más de 3.400 alianzas, encontró que, en promedio, los resultados de las firmas con más experiencia eran peores que los de las firmas con experiencia moderada, según el porcentaje de alianzas que alcanzaron sus objetivos.

Investigaciones anteriores han sugerido que las empresas con mucha experiencia pueden confiar demasiado en sus habilidades y ser engañadas por el «aprendizaje supersticioso», un aprendizaje basado en nociones infundadas sobre causa y efecto. A menudo, estas empresas cuentan con funciones de alianza centralizadas y sofisticadas que codifican y hacen cumplir las prácticas estándar. Pero si algunas de esas prácticas se basan en ideas supersticiosas sobre qué acciones específicas dan cuenta de buenos o malos resultados, las empresas pueden perpetuar prácticas subóptimas, inhibir el aprendizaje y socavar el desempeño de las alianzas.

Entonces, ¿qué determina si una empresa que busca alianzas de forma activa tendrá un buen desempeño? Mis hallazgos sugieren que es la naturaleza de los mecanismos de alianza de la firma. Cuanto mayor sea su experiencia de alianza, más probable es que tenga mecanismos institucionalizadores, que formalizan la toma de decisiones y hacen cumplir prácticas estandarizadas tales como protocolos para seleccionar socios. Pero lo que esos mecanismos ofrecen en cuanto a eficiencia carecen de flexibilidad, sobre todo cuando se trata de aprender de los éxitos y errores que están claramente asociados con acciones específicas. Ahí es donde mecanismos integradores puede ofrecer información. Animan a los empleados a compartir experiencias de alianzas anteriores y a participar en la resolución de problemas grupales, fomentando una mentalidad colaborativa y la voluntad de improvisar. Esto fomenta la experimentación y permite a las empresas adaptar las prácticas a nuevos contextos, procesos que promueven prácticas verdaderamente efectivas y mejora continua.

La mayoría de las empresas que estudié utilizan mecanismos institucionalizadores e integradores. La forma en que equilibraron los dos parecía ser la clave del éxito. Las firmas altamente experimentadas, que dependían principalmente de mecanismos institucionalizadores, alcanzaron una tasa de éxito de alianza del 50%, algo por debajo de la media de toda la base de datos. Estos mecanismos no parecen mejorar la competencia sino reflejar la confianza. Las empresas que, por el contrario, utilizaban ampliamente los mecanismos de integración obtuvieron una tasa de éxito de alianza del 71% en promedio.

Los gerentes suelen hablar de cómo toleran los errores productivos: errores de los que aprenden los empleados y la empresa. En el caso de las alianzas, según mi investigación, la mera tolerancia probablemente no sea suficiente. Los gerentes deben crear mecanismos que fomenten enfoques reflexivos de prueba y error y el intercambio deliberado de lecciones.

— Escrito por Koen Heimeriks