La salida de Marissa Mayer de Yahoo y el desafío de extraer lecciones de un N de 1
Resumen.
Cuando Marissa Mayer fue nombrada CEO de Yahoo, su nombramiento fue recibido con sorpresa y esperanza. Su renuncia casi cinco años después sirve como recordatorio de que lo que es bueno para el líder no siempre es bueno para la organización; que liderar un cambio de rumbo requiere algo más que causar sensación; y que las líderes femeninas siempre están bajo un escrutinio más cercano que sus pares masculinos.
Aunque la caída de Yahoo fue probablemente inevitable, nuestra fascinación por los líderes de celebridades ha resultado en una cantidad extraordinaria de interés en la reciente renuncia de Marissa Mayer como CEO, en particular su Paracaídas dorado de 23 millones de dólares. Hace cinco años, su nombramiento fue recibido con ambos sorpresa y esperanza (una combinación inusual), aunque no faltaron los críticos que la predijeron desaparición. Como señaló alguna vez Steve Jobs, siempre es más fácil conectar los puntos cuando miras hacia atrás. Con ese lujo en nuestras manos, aquí hay algunas lecciones críticas de liderazgo que podemos extraer de la permanencia de Mayer como CEO de Yahoo.
Lo que es bueno para el líder no es necesariamente bueno para la organización. Con demasiada frecuencia, cuando evaluamos el desempeño del liderazgo, no distinguimos entre el éxito personal del líder y el éxito de sus empresas. Mayer debería convertirse en un estudio de caso para destacar este punto. Si los líderes fueran realmente evaluados por su desempeño, nos centraríamos en el impacto que han tenido en sus organizaciones, y menos líderes (no solo en los negocios, sino también en la política) saldrían victoriosos después de derribar a sus equipos y organizaciones. Si bien la reputación de Mayer ha quedado cicatrizada ahora después de su primer intento como CEO, sus defensores dirán que realmente no había mucho que pudiera haber hecho con Yahoo — sin embargo, ese argumento está en desacuerdo con su compensación. (Aunque para ser justos, Yahoo está lejos de ser la única empresa que sufre premiar generosamente a su CEO.)
En los líderes, el autoengaño es más común que la autoconciencia. Solo hay que leer el libro de Mayer carta de despedida para entender la abrupta desconexión entre su autoevaluación como CEO de Yahoo y cómo está siendo evaluada por el resto del mundo. Siempre es difícil saber si tales declaraciones de autopromoción son un reflejo de autoengaños o un intento de gestionar las impresiones (y engañar a los demás). De cualquier manera, los líderes generalmente no son conocidos por su autocrítica o humildad, y Mayer no parece ser diferente en este punto.
Liderar un cambio de rumbo requiere mucho más que causar sensación. Al contratar a una de las superestrellas del mundo tecnológico y empresarial, Yahoo se centró en elevar su perfil. De hecho, al adquirir una de las personas más destacadas de Google, y una de las líderes femeninas más destacadas de Silicon Valley, Yahoo logró mejorar su marca y captar la atención del público para competir con sus rivales más jóvenes, más grandes y exitosos. Pero los efectos duraron poco. Al igual que su precio de las acciones, después de una subida inicial que probablemente fue un subproducto de la imagen glamorosa de Mayer y el efecto de luna de miel, los inversores y comentaristas comenzaron a mostrarse escépticos. La lección aquí es clara: asociar una empresa con un nuevo CEO puede mejorar temporalmente su reputación, pero la esencia del liderazgo es de adentro hacia afuera y no de afuera hacia adentro. Las percepciones del público son importantes, pero no tanto como la capacidad del líder para dirigir eficazmente una organización.
La experiencia (todavía) importa. En una época obsesionada con las últimas competencias, señales de talento y herramientas de identificación de talento, es fácil olvidar lo básico, es decir, que la experiencia de un líder es un determinante fundamental de su eficacia. Y los líderes son más influyentes cuando las organizaciones atraviesan momentos difíciles, por lo que era tan difícil entender la elección de Yahoo de un candidato sin experiencia para el puesto de CEO. Por supuesto, el potencial de liderazgo es más que experiencia, y no se debe confundir el desempeño pasado con el potencial. Pero eso no significa que debamos favorecer a líderes sin experiencia, especialmente en tiempos difíciles. Mayer's carrera sugiere que tiene un talento intelectual y una motivación excepcional, pero estas codiciadas competencias son más útiles para avanzar en la propia carrera que liderar eficazmente organizaciones.
No estamos acostumbradas a que las mujeres líderes se escapen con el fracaso (o el éxito). No hace falta ser feminista para darte cuenta de que hay al menos una probabilidad moderada de que la salida de Mayer hubiera atraído mucha menos atención si no fuera mujer. Aquí soy tan culpable como cualquiera que la critique. Sí, también está pagando el precio por ser una celebridad, pero será difícil encontrar un nivel similar de desaprobación pública (y condena) para cualquier CEO masculino que haya pasado por una situación similar, o peor. Y, de hecho, la investigación sobre el fenómeno del «acantilado de cristal»» sugiere que es mucho más probable que un consejo designe a una CEO femenina cuando la empresa ya está luchando; eso difícilmente está preparando a Mayer, o a cualquier otra CEO, para el éxito. En cualquier caso, uno esperaría que la gente resista la tentación de hacer inferencias sobre las líderes femeninas basándose únicamente en este caso, sobre todo porque Mayer no es representativa de la mujer líder o CEO promedio.
Es difícil sacar conclusiones sólidas con un N de 1. En los negocios, no nos miman los indicadores objetivos del desempeño del liderazgo. Las reglas del juego no están claras, el éxito individual y organizacional está sobredeterminado y los líderes operan en un mundo complejo, abstracto y simbólico donde sus acciones y decisiones no siempre son fáciles de seguir. Esto no quiere decir que el desempeño de un CEO sea difícil de cuantificar. Por ejemplo, estudios a gran escala han demostrado que los directores ejecutivos representan una enorme22% de variabilidad en el desempeño organizacional (más que cualquier otra variable, excepto la industria en la que se encuentra la organización). Sin embargo, es difícil sacar conclusiones con un N de 1, y esa es la situación que tenemos aquí: un CEO, un puesto de trabajo, una empresa.
El tiempo dirá si Mayer puede reclamar su estatus como líder en la industria tecnológica, suponiendo que se le dé la oportunidad.
— Escrito por Tomas Chamorro-Premuzic
