La sabiduría de su gente interna
••• Las pruebas recientes pueden sugerir que el juicio empresarial solo está empeorando. Cada día se corre la voz de algún nuevo paso en falso del liderazgo. De hecho, The Motley Fool ha lanzado una nueva función: «El CEO de la semana». Mientras tanto, los despachos de las ciencias cognitivas y del comportamiento demuestran lo parciales e impulsados por las emociones que estamos en la toma de decisiones, y las sanciones por tomar malas son cada vez peores. Pero la buena noticia es que cuanto más nos encontremos con las limitaciones cognitivas de las personas, mejor será para el juicio empresarial, ya que nos ayuda a deshacernos del mito del líder sabio solitario. Ese mito se remonta al menos al siglo XIX y a la teoría del «gran hombre» de Thomas Carlyle, y perdura en nuestra opinión de los CEO como los únicos agentes de la fortuna de sus empresas. Solo cuando prescindimos de ello vemos cuán capaz de juzgar bien una organización puede ser. Un ejemplo viene de WGB Construction, un pequeño constructor de viviendas al oeste de Boston. Cuando hay que hacer una decisión importante allí, quizás porque una propiedad en particular no se vende, Greg Burrill, el presidente, pregunta a todos aquellos con conocimientos relevantes o participación en el resultado, desde demógrafos hasta constructores de cubiertas, qué opinan. Este escrutinio llevó recientemente a una decisión que no solo vendió una casa, sino que inspiró un nuevo plano de planta que atrajo a todo un segmento de compradores. En el gigante del almacenamiento de datos EMC, esa participación la permite una plataforma de redes sociales llamada EMC|One. En lo más profundo de la recesión, cuando la reducción de costes se hizo imperativa, EMC utilizó la plataforma para hacer algo que la mayoría de las empresas dejarían en manos de la alta dirección: decidir dónde hacer los recortes. Miles de empleados iniciaron sesión y señalaron ineficiencias que llegaron como noticia a sus jefes. Los recortes que se hicieron fueron menos dolorosos tanto porque la gente había participado en el proceso como porque las decisiones eran mejores. Las múltiples perspectivas son un antídoto para la toma de decisiones defectuosa de las personas. Otra es la cantidad de información que una organización comprometida puede compilar. En ninguna parte es esto más evidente que en medicina. Partners HealthCare, un centro médico académico, ha conseguido reducir las «reacciones adversas a los medicamentos» en un 55% mediante un sistema que comprueba las recetas que escriben los médicos y emite alertas relevantes. Y la medicina no es el único ámbito en el que el acceso a la información produce mejores resultados. Después de que las escuelas de Charlotte-Mecklenburg empezaran a recopilar datos detallados sobre el rendimiento de los alumnos, pudieron mejorar drásticamente las puntuaciones en las pruebas estandarizadas y reducir las diferencias raciales de rendimiento. Los educadores vieron con más claridad dónde estaban los problemas y orientaron las intervenciones de manera más inteligente. Lo más probable es que trabaje en una organización que emplea a diversos pensadores y recopila datos extensos. ¿Qué más se necesita para producir un buen juicio organizativo? Dos cosas: procesos claros para garantizar que se recurra a ambos de manera adecuada y una cultura lo suficientemente fuerte como para que la gente siga tirando en la misma dirección. La NASA me viene a la mente como una organización que, después de que un desastre demostró que su juicio era terriblemente falible, ha trabajado duro para poner todo esto en su lugar. Hoy en día tiene protocolos claros para someter los mejores datos a opiniones diversas y a la debida deliberación. Una pregunta tan trascendental como «¿Deberíamos lanzar?» culmina con un evento de decisión de todos en el que participan los propios astronautas. Puede que no haya vidas en juego en las decisiones en las que la mayoría de nosotros somos parte, pero empresas grandes y pequeñas cultivan capacidades similares. Poco a poco estamos aprendiendo a no confiar solo en el juicio personal de los líderes humanos y a recurrir al juicio superior de las organizaciones.
