La psicología detrás del liderazgo eficaz en crisis
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Cuando pregunto a grupos de gerentes qué es lo que hace un buen líder, rara vez tengo que esperar mucho antes de que alguien diga: «¡Visión!» y todo el mundo asiente. He hecho esa pregunta innumerables veces durante los últimos 20 años, a cohortes de altos ejecutivos, gerentes medios y estudiantes jóvenes de muchos sectores, industrias, orígenes y países diferentes. La respuesta es siempre la misma: Una visión inspira y conmueve a las personas. Expansión, dominación, libertad, igualdad, salvación, sea lo que sea, si la visión de un líder nos da dirección y esperanza, lo seguiremos. Si no tienes uno, no puedes llamarte líder.
Este encantamiento con visión, creo, es la manifestación de un problema mayor: una concepción desencarnada del liderazgo. Las visiones mantienen cautiva nuestra imaginación, pero rara vez tienen un efecto positivo en nuestros cuerpos. De hecho, a menudo terminamos sacrificando nuestros cuerpos en la búsqueda de diferentes tipos de visiones, y celebrando ese hecho, ya sea muriendo por nuestros países o trabajando para agotamiento para nuestras empresas. Las visiones funcionan de la misma manera si los místicos o los líderes las tienen: prometen un futuro y exigen nuestra vida. En algunos casos, que sacrificio vale la pena. En otros, no lo es. Así como puede encendernos, una visión puede quemarnos.
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Cuando el llamamiento de un líder se basa únicamente en una visión, el liderazgo no es completo. Y las limitaciones de ese liderazgo visionario se vuelven dolorosamente evidentes en tiempos de crisis, incertidumbre o cambio radical. Tome la pandemia del coronavirus. Nadie tenía nada parecido en su «Visión 2020». Las crisis siempre ponen a prueba las visiones, y la mayoría no sobrevive. Porque cuando hay un incendio en una fábrica, una caída repentina en los ingresos, un desastre natural, no necesitamos un llamado a la acción. Ya estamos motivados para movernos, pero a menudo mayal. Lo que necesitamos es un tipo de retención, para que podamos movernos a propósito.
¿Qué quiero decir con sostener? En psicología, el término tiene una específica significado. Describe la forma en que otra persona, a menudo figura de autoridad, Contiene y interpreta lo que está sucediendo en tiempos de incertidumbre. Conteniendo se refiere a la capacidad de calmar la angustia e interpretar la capacidad de ayudar a los demás a tener sentido de una situación confusa. Piense en un CEO que, en una crisis grave, asegura a los empleados que la compañía tiene los recursos para hacer frente a la tormenta y la mayoría de los puestos de trabajo estarán protegidos, les ayuda a interpretar los datos de ingresos y les da instrucciones claras sobre lo que se debe hacer para atender a los clientes existentes y desarrollar nuevos negocios. Ese ejecutivo está sosteniendo: Piensan claramente, ofrecen tranquilidad, orientan a la gente y les ayudan a mantenerse unidos. Ese trabajo es tan importante como inspirar a otros. De hecho, es una condición previa para hacerlo.
Mantener es una faceta más oscura y rara vez celebrada del liderazgo que la visión, pero no menos importante. Y cuando las crisis golpean, se vuelve esencial. En los grupos cuyos líderes pueden sostener, el apoyo mutuo abunda, el trabajo continúa y finalmente surge una nueva visión. Cuando los líderes no pueden sostenerse, y nosotros no podemos sostenernos, la ansiedad, la ira y la fragmentación se producen. En un estudio de BP durante el derrame de petróleo del Golfo de México, por ejemplo, mi colega de INSEAD (y esposa!) Jennifer Petriglieri observó ambos resultados. Descubrió que el mejor talento de BP, que la compañía necesitaba para resolver y recuperarse de la crisis, tuvo diferentes reacciones a la crisis. Algunos perdieron la fe en la empresa y en sus líderes. Otros duplicaron su esfuerzo y compromiso. ¿La diferencia entre los dos grupos? El primero fue expuesto a los mensajes más optimistas de latón. Este último tenía jefes que los reclutaron para ayudar a limpiar el desastre. A pesar del estrés, trabajar en estrecha colaboración con el jefe y los colegas en la respuesta fue más conteniendo e informativo. Aseguró a quienes lo hicieron acerca de la integridad y viabilidad a largo plazo de la empresa. El estudio concluyó que el hecho de que se celebrara mientras atravesamos una crisis es más útil que que que se nos diga lo brillante que es el futuro.
Lo fue. Donald Winnicott, un psicoanalista británico pionero, que primero explotación conceptualizada de esta manera. Observó que mantenerse bien era necesario para un crecimiento saludable de los niños. Los padres que estaban disponibles pero no exigentes, tranquilizadores pero no intrusivos, receptivos pero no reactivos, presentes aunque no sean perfectos, observó Winnicott, proporcionaron una « entorno de retención» que hizo que los niños se sientan cómodos y curiosos. La celebración les dio espacio para aprender a entender y administrar sus mundos internos y sociales, y a desarrollar un sentido sólido de sí mismo. Es decir, un yo con un saludable respeto por sus habilidades y limitaciones, un yo que puede aprender, jugar, trabajar, enfrentar dificultades y sostener la esperanza a través de todo.
Los cuidadores que se mantuvieron bien, señaló Winnicott, no protegían a los niños de la angustia y las vueltas del destino. Pero amortiguaron a los niños lo suficiente para que pudieran procesar la angustia, y les ayudaron a encontrar palabras para nombrar sus experiencias y maneras de manejarlas. «¿Estás enojado, amor? ¿Por eso pateaste? Ven aquí. ¿Qué tal si le decimos a tu hermano que deje en paz a tu oso.»
Los niños que se mantienen bien, descubrió Winnicott, se volvieron más sociables e independientes como adultos. No se paralizaron cuando se enfrentaban a desafíos, ni buscaron el rescate de las figuras de los padres. Buscaban ayuda cuando la necesitaban y aprovecharon bien. Winnicott llamó a tales seres Es cierto, lo que significa que eran libres de abrirse camino en el mundo, y vio tanta fuerza y libertad como resultado, podría decirse, de un tipo competente de amor. También observó que podían ofrecerlo a su vez. Habían aprendido a mantenerse a sí mismos y a otros también.
Buena sujeción, en resumen, no sólo nos hace más cómodos y valientes. Hace que nosotros. Esa fue la visión más importante de Winnicott, una tan revolucionaria ahora como era entonces. Su trabajo refinó la idea de Freud de que la socialización nos doma y puede hacernos neuróticos. Eso sólo sucede, observó Winnicott, cuando las autoridades imponen una visión de quiénes debemos ser que nos deja poco espacio para descubrir en quién podemos llegar a ser. La neurosis, sostuvo, no es el producto de lo que la socialización hace a nuestros instintos, sino de lo que no puede hacer con nuestro potencial. La salud mental y la libertad, entonces, tomar el aprendizaje de nuevas formas de relacionarse entre sí.
Los niños no son los únicos que necesitan aferrarse para sobrevivir y crecer. Los adultos también lo hacen, a lo largo de sus vidas. Para hacer frente a circunstancias difíciles, dominar nuevas condiciones y desarrollarse en el proceso, necesitamos mantener a los líderes y organizaciones. Y tenemos que abrazarnos el uno al otro.
Sin embargo, cuando ampliamos la definición de tenencia más allá del desarrollo infantil, queda claro que existen diferentes tipos de tenencia. En sus trabajos posteriores, Winnicott insinuó que la detención inmediata e íntima que pasó la mayor parte de su trabajo describiendo funciona mejor cuando ocurre en un contexto más amplio de una sociedad que es lo suficientemente segura y libre como para hacer menos necesaria la tenencia interpersonal. Esa fue una de las funciones de una sociedad democrática, Winnicott argumentó: por lo que es menos indispensable que los miembros confíen en sus familiares más cercanos.
En mi propia investigación he dibujado un distinción entre la tenencia interpersonal y esta organización institucional más amplia. Idealmente, los buenos líderes proporcionan ambos, en una crisis y más allá. Así es como.
Los líderes proporcionan retención institucional fortaleciendo la estructura y la cultura de una organización o grupo. Lo hacen, por ejemplo, cuando ponen en práctica políticas y procedimientos que tranquilizan a las personas acerca de su seguridad laboral o de lo justo que la organización les está tratando. Lo hacen cuando promueven el diálogo que permite a diversas personas participar en las decisiones y en la adaptación a los nuevos desafíos juntos, en lugar de alentar a las facciones polarizadas. Para los líderes en cargos ejecutivos, esta es la forma más impactante de mantener a las personas en una crisis. El hecho de no proporcionarlo hace que las expresiones de simpatía y comprensión suenan huecas. Proporcionar retención institucional, por el contrario, a menudo hará que la gente perdone incluso a los líderes personalmente desagradables su lejanía.
Para proporcionar retención institucional, dígale a su gente qué pasará con sus salarios, seguro médico y condiciones de trabajo. ¿Qué va a cambiar acerca de cómo hacen su trabajo? ¿Cuáles son las prioridades clave ahora? ¿Quién tiene que hacer qué? Es posible que no puedas hacer predicciones, pero aún puedes ofrecer interpretaciones informadas, es decir, por qué ciertas medidas son sensatas y necesarias en lugar de otras. Divida los rumores. Alentar y proteger la participación de todos incluso más de lo que normalmente haces. Haga estas cosas antes de recomendar los descansos habituales, la meditación o el ejercicio; de lo contrario, simplemente descuidará su deber de cuidado.
Una vez que haya proporcionado retenes institucionales, dirija su atención a la tenencia interpersonal, ofreciéndola a otros y modelizándola para ellos. Para hacer esto bien debes dejarte en el presente. Su impulso puede ser centrarse en el futuro, pero eso será poco más que escapismo si no puede ser testigo y entender la experiencia inmediata y las preocupaciones de la gente. (¡Incluso si no puedes resolverlos!). Necesitas reunir una disponibilidad persistente y atenta que permita a otros «seguir siendo», como Winnicott ponlo. Esto es algo más que estar cerca y apoyar cuando es necesario; es una mezcla de permiso (sentir lo que sea que estamos sintiendo sin ser avergonzados o abrumados) y curiosidad (considerar diferentes maneras de entender nuestras circunstancias y, eventualmente, imaginar nuestro futuro). Recuerde, como Winnicott lo describió, el núcleo de la retención es reconocer la angustia y la dificultad sin ceder a la impotencia.
Los líderes no son las únicas fuentes de retención. Hay mucho que podemos ofrecernos, tanto en el trabajo como en otros lugares. En un estudio de trabajadores independientes exitosos, Sue Ashford, Amy Wrzesniewski, y yo descubrieron que invirtieron fuertemente en cultivar un entorno de retención con compañeros y con comportamientos que atemperaron la volatilidad financiera y emocional del trabajo. En su estudio de parejas de trabajo, por ejemplo, Jennifer Petriglieri encontró que el más exitoso se celebró recíprocamente. Cada pareja ayudó al otro a enfrentar sus luchas profesionales y crecer profesionalmente, no solo en casa. Cuando revisé la literatura sobre el dolor, para una pieza que escribí con Sally Maitlis en luto en el lugar de trabajo, de nuevo descubrí que una presencia retenida, capaz, primero, de dar testimonio del dolor de otra persona, y luego de ayudarles a encontrar un nuevo significado, era el regalo más valioso que un compañero (o un gerente) podía ofrecer. Ese regalo es aún más importante cuando se comparte la pérdida. Retener nos trae de vuelta a la vida juntos, entonces.
La gente nunca olvida cómo los trataban los gerentes cuando se enfrentaban a pérdidas. Y recordaremos cómo nuestras instituciones, gerentes y compañeros, nos llevaron a través de esta crisis, o fracasaron. También vemos las consecuencias de los fracasos del pasado en las instituciones que luchan por movilizar una reserva de recursos ya agotada. Es tentador recurrir al mando y al control en una crisis, pero son los líderes los que sostienen en su lugar los que nos ayudan a superarla. Y es a esos líderes, creo, a los que recurriremos cuando llegue el momento de articular una visión para el futuro.
Cuando les pido a los gerentes que reflexionen un poco más sobre los líderes cuyas visiones les resultan más convincentes y duraderas, generalmente se dan cuenta de que ninguno de esos líderes comenzó desde una visión o se detuvo allí. En cambio, el líder comenzó con una sincera preocupación por un grupo de personas, y mientras sostenían a esas personas y sus preocupaciones, surgió una visión. Luego llevaron a la gente a través del cambio necesario para realizar esa visión, juntos. Su visión puede ser cómo recordamos a los líderes porque puede mantenernos cautivos. Pero es su poder lo que realmente nos pone en libertad.
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— Gianpiero Petriglieri Via HBR.org
