La psicología detrás de un liderazgo eficaz en situaciones de crisis

Se dice a menudo que una visión sólida es un buen líder. Pero en una crisis, las personas no necesitan una visión que las inspire; ya tienen ganas de actuar. En cambio, necesitan lo que los psicólogos llaman «abrazarse», líderes que reconozcan sus emociones y les den una idea del contexto y la realidad. Agarrar permite a las personas canalizar su deseo de actuar en algo con un propósito y les permite ser más plenamente ellas mismas (y, por lo tanto, estar más sanas mentalmente). La gente nunca olvida cómo los trataron los directivos cuando se enfrentaban a una pérdida. El autor cree que son los líderes los que aguantan esta crisis los que mantendrán sus organizaciones a flote y a quienes acudiremos cuando llegue el momento de articular una visión para el futuro.

••• Cuando pregunto a los grupos de directivos qué es lo que hace que un líder sea bueno, rara vez tengo que esperar mucho antes de que alguien diga: «¡Visión!» y todo el mundo asiente con la cabeza. He hecho esa pregunta innumerables veces durante los últimos 20 años, a grupos de altos ejecutivos, mandos intermedios y jóvenes estudiantes de muchos sectores, industrias, orígenes y países diferentes. La respuesta es siempre la misma: una visión inspira y mueve a las personas. Expansión, dominación, libertad, igualdad, salvación: sea lo que sea, si la visión de un líder nos da dirección y esperanza, la seguiremos. Si no tiene uno, no puede llamarse líder. Este encantamiento por la visión, creo, es la manifestación de un problema mayor: una concepción incorpórea del liderazgo. Las visiones mantienen cautiva nuestra imaginación, pero rara vez tienen un efecto positivo en nuestro cuerpo. De hecho, a menudo acabamos sacrificando nuestros cuerpos en busca de diferentes tipos de visiones y celebrando ese hecho, ya sea muriendo por nuestros países o trabajando nosotros mismos para[agotamiento](/2015/08/is-overwork-killing-you) para nuestras empresas. Las visiones funcionan de la misma manera tanto si los místicos como los líderes las tienen: prometen un futuro y exigen nuestra vida. En algunos casos, eso[sacrificar](/2018/08/are-you-sacrificing-for-your-work-or-just-suffering-for-it) vale la pena. En otros, no lo es. Así como puede encendernos, una visión puede agotarnos. Cuando el atractivo de un líder se basa únicamente en una visión, el liderazgo no es un todo. Y las limitaciones de un liderazgo tan visionario se hacen tremendamente evidentes en tiempos de crisis, incertidumbre o cambios radicales. Tomemos como ejemplo la pandemia de coronavirus. Nadie tenía nada igual en su «Visión 2020». Las crisis siempre ponen a prueba las visiones y la mayoría no sobrevive. Porque cuando hay un incendio en una fábrica, una caída repentina de los ingresos, un desastre natural, no necesitamos un llamado a la acción. Ya estamos motivados para mudarnos, pero a menudo[mayal](https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2020-03-24/panic-working-at-home-through-coronavirus-will-lead-to-burnout). Lo que necesitamos es un tipo de retención para poder movernos a propósito. ¿Qué quiero decir con sujetar? En psicología, el término tiene un [significado](http://gpetriglieri.com/wp-content/uploads/2017/01/identity_workspaces_AMLE_2010.pdf). Describe la forma en que otra persona, a menudo una figura de autoridad, [_contiene_ y _interpreta_](https://yalebooks.yale.edu/book/9780300057874/lost-familiar-places) qué sucede en tiempos de incertidumbre. Contener se refiere a la capacidad de calmar la angustia e interpretar a la capacidad de ayudar a los demás a dar sentido a una situación confusa. Piense en un CEO que, en una recesión grave, asegura a los empleados que la empresa tiene los recursos para capear la tormenta y que la mayoría de los puestos de trabajo estarán protegidos, les ayuda a interpretar los datos de ingresos y da instrucciones claras sobre lo que hay que hacer para atender a los clientes actuales y desarrollar nuevos negocios. Ese ejecutivo espera: piensa con claridad, tranquiliza, orienta a las personas y las ayuda a mantenerse unidas. Ese trabajo es tan importante como inspirar a otros. De hecho, es una condición previa para hacerlo. Retener es una faceta del liderazgo más oscura y poco celebrada que la visión, pero no menos importante. Y cuando llegan las crisis, se hace esencial. En los grupos cuyos líderes pueden aguantar, abunda el apoyo mutuo, el trabajo continúa y, finalmente, surge una nueva visión. Cuando los líderes no pueden aguantar ni nosotros podemos abrazarnos unos a otros, se producen ansiedad, enfado y fragmentación. En un[estudio de BP durante el derrame de petróleo en el Golfo de México](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0001839215579234), por ejemplo, mi colega del INSEAD (¡y esposa!) [Jennifer Petriglieri](https://www.jpetriglieri.com/) observó ambos resultados. Descubrió que los mejores talentos de BP, que la empresa necesitaba para resolver la crisis y recuperarse de ella, tenían diferentes reacciones ante la crisis. Algunos perdieron la fe en la empresa y en sus líderes. Otros redoblaron sus esfuerzos y su compromiso. ¿La diferencia entre los dos grupos? El primero estuvo expuesto a los mensajes optimistas de los altos mandos. Estos últimos tenían jefes que los reclutaban para ayudar a limpiar el lío. A pesar del estrés, trabajar en estrecha colaboración con el jefe y los colegas en la respuesta fue más contenido e informativo. Aseguró a quienes lo hicieron con respecto a la integridad y la viabilidad a largo plazo de la empresa. El estudio concluye que estar retenidos mientras superamos una crisis es más útil que que nos digan lo brillante que es el futuro. Era[Donald Winnicott](https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674953611), un psicoanalista británico pionero, que primero [holding conceptualizado](https://books.google.com/books/about/The_Maturational_Processes_and_the_Facil.html?id=zpNXDwAAQBAJ&printsec=frontcover&source=kp_read_button&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false) de esta manera. Observó que estar bien abrazado era necesario para un crecimiento sano de los niños. Los padres que estaban disponibles pero no eran exigentes, tranquilizadores pero no intrusivos, receptivos pero no reactivos, presentes aunque no perfectos, observó Winnicott, proporcionaron un»[entorno de espera](https://icpla.edu/wp-content/uploads/2013/09/Winnicott-D.-The-Theory-of-the-Parent-Infant-Relationship-IJPA-Vol.-41-pps.-585-595.pdf)» que hacía que los niños se sintieran cómodos y curiosos. Holding les dio un espacio para que aprendieran a dar sentido y gestionar su mundo interior y social, y a desarrollar un fuerte sentido de sí mismos. Es decir, un yo con una sana consideración de sus habilidades y limitaciones, un yo que puede aprender, jugar, trabajar, enfrentarse a las dificultades y mantener la esperanza a pesar de todo. Los cuidadores que se mantenían bien, señaló Winnicott, no protegían a los niños de la angustia y los giros del destino. Pero amortiguaron a los niños lo suficiente como para que pudieran procesar la angustia y les ayudaron a encontrar palabras para nombrar sus experiencias y formas de gestionarla. «¿Está enfadada, cariño? ¿Por eso pateó? Venga aquí. ¿Qué tal si le decimos a su hermano que deje en paz a su oso?». Los niños que están bien abrazados, descubrió Winnicott, se hicieron más sociables e independientes cuando eran adultos. No se quedaron paralizados cuando se enfrentaron a los desafíos ni buscaron ser rescatados de las figuras parentales. Buscaron ayuda cuando la necesitaron y la utilizaron bien. Winnicott llamó a esos seres[_es cierto_](https://www.sas.upenn.edu/~cavitch/pdf-library/Winnicott_EgoDistortion.pdf), lo que significaba que eran libres de abrirse camino en el mundo, y él veía esa fuerza y libertad como el resultado, podría decirse, de un tipo de amor competente. También observó que podían ofrecerlo por turnos. Habían aprendido a abrazarse a sí mismos y a los demás también. En resumen, un buen agarre no solo nos hace sentir más cómodos y valientes. Hace _nosotros_. Esa fue la principal visión de Winnicott, tan revolucionaria ahora como lo fue entonces. Su obra refinó la idea de Freud de que la socialización nos doma y puede convertirnos en neuróticos. Eso solo ocurre, observó Winnicott, cuando las autoridades imponen una visión de quiénes debemos ser que nos deja poco espacio para descubrir en quién podemos convertirnos. La neurosis, sostuvo, no es el producto de lo que la socialización le hace a nuestros instintos, sino de [lo que no tiene que ver con nuestro potencial](https://books.google.fr/books?id=5yrJDwAAQBAJ&lpg=PA180&dq=Petriglieri%20psychodynamic%20identity&pg=PA169#v=onepage&q&f=false). La salud mental y la libertad, entonces, requieren aprender nuevas formas de relacionarse. Los niños no son los únicos que necesitan abrazos para sobrevivir y crecer. Los adultos también lo hacen, a lo largo de sus vidas. Para hacer frente a circunstancias difíciles, dominar las nuevas condiciones y avanzar en el proceso, necesitamos el apoyo de los líderes y las organizaciones. Y tenemos que abrazarnos. Sin embargo, cuando ampliamos la definición de abrazo más allá del desarrollo infantil, queda claro que hay diferentes tipos de abrazo. En sus obras posteriores, Winnicott insinuó que el abrazo inmediato e íntimo que dedicó la mayor parte de su trabajo a describir funciona mejor cuando se produce en un contexto más amplio de una sociedad que es en sí misma lo suficientemente segura y libre como para hacer que el abrazo interpersonal sea menos necesario. Esa fue una de las[funciones de una sociedad democrática](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/001872675000300203), argumentó Winnicott: hacer que sea menos indispensable que los miembros dependan de sus familiares más cercanos. En mi propia investigación, he dibujado un[distinción](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/annals.2017.0007) entre la participación interpersonal y esta participación institucional más amplia. Lo ideal sería que los buenos líderes proporcionaran ambas cosas, en una crisis y después. Así es como. Los líderes proporcionan un espacio institucional al fortalecer la estructura y la cultura de una organización o grupo. Lo hacen, por ejemplo, cuando establecen políticas y procedimientos que tranquilizan a las personas con respecto a su seguridad laboral o con qué imparcialidad las trata la organización. Lo hacen cuando promueven un diálogo que permite a personas diversas participar juntas en las decisiones y en la adaptación a los nuevos desafíos, en lugar de fomentar a las facciones polarizadas. Para los líderes en puestos ejecutivos, esta es la forma más impactante de detener a las personas en una crisis. No proporcionarlo hace que las expresiones de simpatía y comprensión suenen vacías. Proporcionar retención institucional, por el contrario, a menudo hace que la gente perdone incluso a los líderes personalmente desagradables por su lejanía. Para garantizar la retención institucional, dígale a su gente lo que pasará con sus salarios, seguro médico y condiciones de trabajo. ¿Qué cambiará en la forma en que hacen su trabajo? ¿Cuáles son las principales prioridades ahora? ¿Quién tiene que hacer qué? Puede que no pueda hacer predicciones, pero aun así puede ofrecer interpretaciones informadas, es decir, por qué ciertas medidas son sensatas y necesarias en lugar de otras. Disipar los rumores. Fomente y proteja la participación de todos incluso más de lo habitual. Haga estas cosas antes de recomendarle las pausas, la meditación o el ejercicio habituales; de lo contrario, no cumplirá con su deber de cuidado. Una vez que haya hecho retenciones institucionales, centre su atención en las retenciones interpersonales, ofreciéndolas a los demás y modelándolas para ellos. Para hacerlo bien, debe dejarse llevar por el presente. Puede que su impulso sea centrarse en el futuro, pero eso será poco más que un escapismo si no puede presenciar y entender la experiencia y las preocupaciones inmediatas de la gente. (¡Incluso si no puede resolverlos!). Necesita reunir una disponibilidad prolongada y atenta que permita a los demás «seguir siendo», como Winnicott[ponlo](https://icpla.edu/wp-content/uploads/2012/10/Winnicott-D.-The-Theory-of-the-Parent-Infant-Relationship-IJPA-Vol.-41-pps.-585-595.pdf). Se trata de algo más que estar cerca y apoyarlo cuando es necesario; es una mezcla de permiso (para sentir lo que sea que sintamos sin sentirnos avergonzados ni abrumados) y curiosidad (para considerar diferentes formas de entender nuestras circunstancias y, finalmente, de imaginar nuestro futuro). Recuerde, como lo describió Winnicott, lo fundamental del abrazo es reconocer la angustia y la dificultad sin caer en la impotencia. Los líderes no son las únicas fuentes de retención. Hay mucho que podemos ofrecernos unos a otros, en el trabajo y en otros lugares. En un[estudio](/2018/03/thriving-in-the-gig-economy) de trabajadores independientes exitosos, Sue Ashford, Amy Wrzesniewski y yo descubrimos que habían invertido mucho en cultivar un entorno de retención con sus compañeros y con comportamientos que atenuaban la volatilidad financiera y emocional del trabajo por encargo. En su estudio de[parejas que trabajan](/2019/09/power-couples#how-dual-career-couples-make-it-work), por ejemplo, Jennifer Petriglieri descubrió que los más exitosos se abrazaban recíprocamente. Cada pareja ayudó a la otra a afrontar sus dificultades profesionales y a crecer profesionalmente, no solo en casa. Cuando revisé la literatura sobre el duelo, para un artículo que escribí con Sally Maitlis sobre [de luto en el lugar de trabajo](/2019/07/when-a-colleague-is-grieving), una vez más, descubrí que una presencia permanente —capaz, primero, de dar testimonio del dolor de otra persona y, más tarde, de ayudarla a encontrar un nuevo significado— era el regalo más valioso que podía ofrecer un compañero (o un gerente). Ese regalo es aún más importante cuando se comparte la pérdida. Entonces, abrazarnos nos devuelve a la vida juntos. La gente nunca olvida cómo los trataron los directivos cuando se enfrentaban a una pérdida. Y recordaremos cómo nuestras instituciones, directivos y homólogos nos ayudaron a superar esta crisis o no lo hicieron. También vemos las consecuencias de los fracasos del holding en el pasado, en las instituciones que luchan por movilizar una reserva de recursos ya agotada. Es tentador recurrir al mando y el control en una crisis, pero son los líderes que mantienen el control los que nos ayudan a superarla. Y creo que es a esos líderes a los que recurriremos cuando llegue el momento de articular una visión para el futuro. Cuando pido a los directivos que reflexionen un poco más sobre los líderes cuyas visiones les parecen más convincentes y duraderas, normalmente se dan cuenta de que ninguno de esos líderes partió de una visión o se detuvo ahí. En cambio, el líder comenzó con una preocupación sincera por un grupo de personas y, a medida que abrazaron a esas personas y sus preocupaciones, surgió una visión. Luego, unieron a las personas durante el cambio necesario para hacer realidad esa visión. Su visión puede ser la forma en que recordamos a los líderes, ya que puede mantenernos cautivos. Pero es su dominio lo que realmente nos hace libres.