La psicología detrás de un comportamiento poco ético

Los líderes se enfrentan a menudo a acertijos éticos. Entonces, ¿cómo pueden determinar cuándo se acercan poco a poco a un territorio peligroso? Hay tres dinámicas psicológicas principales que llevan a cruzar las líneas morales. En primer lugar, está la omnipotencia: cuando alguien se siente tan engrandecido y con tanto derecho que cree que las reglas de un comportamiento decente no se le aplican. En segundo lugar, piense en el adormecimiento cultural: cuando otros siguen el juego y poco a poco comienzan a aceptar y encarnar normas desviadas. Por último, cuando la gente no alza la voz porque piensa en recompensas más inmediatas, vemos una negligencia justificada. Hay varias estrategias que los líderes pueden utilizar para contrarrestar estas dinámicas, como confiar en un grupo de pares de confianza para mantenerlo bajo control, llevar una lista de cosas que nunca hará con fines de lucro y buscar formas de explicar las acciones límite.

••• Una tarde calurosa tras una estrategia fuera de las instalaciones, un equipo de ejecutivos llega a un conocido restaurante local. El grupo tiene ganas de cenar juntos, pero al CEO no le gusta la mesa y exige un cambio. «Este no es el que mi asistente me reserva normalmente», dice. Un camarero joven encuentra rápidamente al gerente, quien le explica que no hay otras mesas disponibles. El grupo intenta seguir adelante, pero el CEO lo interrumpe una vez más. «¿Soy el único que me molesta la vista? ¿Por qué se está construyendo hoy?» exige saberlo. El camarero trata de explicárselo, pero es en vano. «Realmente necesita mejorar su juego», responde el CEO. El aire está lleno de tensión. Cuando el camarero se vaya, alguien hace una broma sobre la competencia del hombre. Esto parece complacer al CEO, que responde con su propia broma despectiva. El grupo se ríe. Si estuviera presente en esa cena, ¿haría saber al CEO que desaprueba su lenguaje y su comportamiento? ¿Intentaría dar un mejor ejemplo? ¿O permanecer en silencio? Esta escena resume tres dinámicas psicológicas que llevan a cruzar las líneas éticas. En primer lugar, hay **omnipotencia** : cuando alguien se siente tan engrandecido y con tanto derecho que cree que las reglas de un comportamiento decente no se le aplican. En segundo lugar, tenemos **entumecimiento cultural:** cuando otros siguen el juego y poco a poco comienzan a aceptar y encarnar normas desviadas. Por último, vemos **negligencia justificada:** cuando la gente no habla de las infracciones éticas porque piensan en recompensas más inmediatas, como mantenerse en buena base con los poderosos. La misma dinámica entra en juego cuando se cruzan líneas mucho más importantes en el ámbito empresarial:[acusaciones de corrupción en Nissan](/2018/12/ghosn-nissan-and-the-need-for-stronger-corporate-governance-in-japan), [cargos de acoso sexual en el sector de los medios de comunicación,](https://www.nytimes.com/interactive/2017/12/13/magazine/the-reckoning-women-and-power-in-the-workplace.html) [violaciones de la privacidad en Facebook](https://www.theatlantic.com/technology/archive/2018/06/what-we-know-about-facebooks-latest-data-scandal/561992/), [lavado de dinero en el sector financiero](https://www.thetimes.co.uk/static/hmg-flag-it-up-financial-money-laundering-myths/), y [el papel de los productos farmacéuticos en la crisis de los opioides](https://www.nytimes.com/2019/04/01/health/sacklers-oxycontin-lawsuits.html). Si bien es difícil, si no imposible, encontrar pruebas de que los líderes en general se han vuelto menos éticos a lo largo de los años, algunos están dando la voz de alarma. Warren Buffett,[explicando las prácticas de Berkshire Hathaway en la carta anual a los accionistas,](https://www.thestreet.com/investing/stocks/warren-buffett-letter-full-text-14875538) señala que él y el vicepresidente Charlie Munger > «... he visto todo tipo de malos comportamientos corporativos, tanto contables como operativos, inducidos por el deseo de la dirección de cumplir las expectativas de Wall Street. Lo que empieza como una tontería «inocente» para no decepcionar a «la calle» —por ejemplo, cargar operaciones al final del trimestre, hacer la vista gorda ante el aumento de las pérdidas de los seguros o utilizar una reserva de «tarros de galletas» — puede convertirse en el primer paso hacia un fraude en toda regla». La nota de Buffett es importante porque en realidad trata sobre la mayoría de nosotros: ni santos ni criminales, sino líderes bien intencionados que a veces no consultan su brújula moral mientras avanzan a toda velocidad en un panorama lleno de trampas y trampas. Para esa mayoría, el liderazgo moral no es simplemente cuestión de actuar de buena o mala fe. Se trata de navegar por el vasto espacio intermedio. Entonces, ¿cómo sabe que usted, o su equipo, están en camino de cometer un error ético? He aquí más información sobre cómo identificar la omnipotencia, el adormecimiento cultural y la negligencia justificada en usted y en su equipo, y algunos consejos para combatir cada dinámica: ** ** **Omnipotencia.** Muchos errores morales se deben a la sensación de que es invencible, intocable e hipercapaz, lo que puede dar energía y crear una sensación de euforia. Para el líder omnipotente, las reglas y normas son para todos menos para ellos. Cruzar la línea se parece menos a una transgresión y más a lo que se le debe. Creen que tienen derecho a saltarse o volver a dibujar las líneas. En el ejemplo de la cena anterior, no es casualidad que el comportamiento condescendiente y con derecho del CEO se produzca después de un día de elaboración de estrategias y planificación de los próximos grandes movimientos. La omnipotencia no es del todo mala. A veces, la prisa que se siente con una acción audaz es lo que se necesita para lograr avances o un progreso real. Pero cuanto más suba en la clasificación, más puede convertirse en una carga. Esto es especialmente cierto si cada vez menos personas que lo rodean están dispuestas y son capaces de mantenerlo con los pies en la tierra. Si nadie le dice «no», tiene un problema. Una forma de evaluar si ha alcanzado la «cima de la omnipotencia» es si sus decisiones solo se reciben con aplausos, deferencia y silencio. El contrapeso psicológico a la omnipotencia es **ser dueño de sus defectos**. Es una habilidad madura para mirarse al espejo y reconocer que no está por encima de todo. Especialmente si ocupa una posición de liderazgo, asuma que tiene debilidades y piense en ellas con regularidad. A veces, necesitará ayuda con esto. Los ejecutivos con mejor desempeño que veo tienen colegas cercanos, amigos, entrenadores o mentores que se atreven a decirles la verdad sobre su desempeño y juicio. Debería cultivar un grupo similar de compañeros de confianza que le digan la verdad incluso cuando sea desagradable. Además, asegúrese de fomentar la «obligación de disentir» entre su equipo principal. **Entumecimiento cultural.** No importa los principios que tenga, debe reconocer que, con el tiempo, la orientación de su brújula moral se desplazará hacia la cultura de su organización o equipo. Gracias a mi trabajo con unidades policiales y militares que se infiltran en grupos delictivos, he visto ejemplos de cómo el entumecimiento cultural hace que los líderes crucen líneas. Por lo general, comienza sutilmente. Los oficiales tienen que conocer e infiltrarse en una nueva cultura. Tienen que adaptarse hablando el idioma, actuando según el código y vistiéndose para adaptarse. Pero, al hacerlo, corren el riesgo de ir demasiado lejos, imitando la cultura de los pandilleros a los que quieren detener y quedar atrapados en el sistema de valores de un grupo. El mismo tipo de «captura moral» se produce en las empresas, no de la noche a la mañana, sino de forma gradual. Psicológicamente, está haciendo un equilibrio entre adaptarse a la cultura y mantenerse fiel a lo que valora. Al principio, el entumecimiento cultural puede adoptar la forma de una distancia irónica o una resignación desilusionada cuando hay una discrepancia entre ambas, o entre los ideales que su empresa defiende y lo que ve demostrado y recompensado. Pero la mente necesita resolución. Así que, con el tiempo, deja de darse cuenta cuando el lenguaje ofensivo se convierte en la norma o empieza a comportarse de formas que nunca hubiera esperado que formaran parte de su repertorio. El entumecimiento cultural es donde he visto las crisis más graves en el liderazgo ético, porque es muy difícil de detectar. Los líderes que han cruzado la línea nunca describen esto como una elección clara en ese camino, sino como deambulando por una carretera embarrada, donde perdieron la noción de lo que estaba bien y lo que estaba mal. Describen un proceso en el que se adormecen ante el lenguaje y el comportamiento de los demás y, luego, ante los suyos propios y pierden el sentido de la objetividad. En esencia, sus campanas de advertencia simplemente dejaron de sonar. Entonces, empiece **buscando señales de captura moral** : esos breves momentos en los que no se reconoce a sí mismo y cualquier otro indicio de que está sometiendo su propia agencia personal a las normas desviadas del colectivo. Otro chequeo de tripas normal que puede utilizar consiste en preguntar si se sentiría cómodo contándole a un periodista o a un juez lo que está sucediendo. Al mismo tiempo, no siempre puede confiar en sí mismo en estas situaciones. Al igual que con la omnipotencia, puede ayudar a tener una perspectiva ajena, recurriendo a un amigo o familiar de confianza, que tal vez pueda detectar cambios en usted que no puede ver. Recuerde también salir periódicamente de su organización para comparar y contrastar su cultura con la de las demás y recuerde que puede que el resto del mundo no funcione de la misma manera. **Negligencia justificada.** La mente humana es experta en justificar pequeñas incursiones cuando hay una recompensa tangible en juego y cuando el riesgo de que lo atrapen es bajo. En la línea de producción de una empresa farmacéutica, por ejemplo, una asistente de laboratorio apresurada se olvida de quitarse todo el maquillaje. Una mota de rímel cae accidentalmente en un lote de medicamento lo suficientemente grande como para servir a un país mediano durante un año. Durante un breve momento, la minúscula impureza dibuja un fino rastro de color amarillento, pero luego desaparece, es imposible de detectar. El medicamento salva vidas y es muy valioso, con solo un toque de maquillaje que probablemente sea inofensivo. ¿Denunciaría el incidente? Si fuera un gerente al que le preguntaran discretamente qué hacer, ¿destruiría el lote? ¿Cambiaría de opinión al saber que los pacientes podrían sufrir o incluso morir por un grave retraso en la producción? ¿Su creciente presupuesto de producción y la débil situación financiera de su empresa influirían en su decisión? ¿Podría plantear el problema a sus superiores sabiendo que quienes tienen más en juego en el resultado podrían hacer la vista gorda ante el incidente? Muchos líderes se han enfrentado a la posibilidad de elegir entre recibir la recompensa o hacer lo correcto. La pendiente resbaladiza comienza justo cuando empieza a racionalizar las acciones y se dice a sí mismo y a los demás: «Se trata de una situación excepcional», o «Tenemos que saltarse un poco las reglas para hacer las cosas aquí» o «Estamos aquí para ganar dinero, no para hacer obras de caridad». Estos errores iniciales se convierten en cascada en más, que se convierten en hábitos, ya sabe, que son malos, pero que comienzan a parecer excusables e incluso aceptables, dadas las circunstancias y, finalmente, pasan a formar parte de su tejido moral. Es difícil precisar exactamente cuándo se cruza una línea importante, pero es mucho más fácil corregir el rumbo al principio de la pendiente resbaladiza que cuando se desliza a toda velocidad lejos de lo correcto. Recuerde que el poder corroe más de lo que corrompe, a menudo como resultado de ingeniosas justificaciones de negligencia ética. Puede combatir esta dinámica psicológica de la siguiente manera **crear contratos formales y sociales que lo obliguen tanto a usted como a sus colegas a hacer lo correcto** ; recompensar el comportamiento ético; y definir y compartir sus límites. Esto último podría ser tan simple como hacer una lista de cosas que no hará con fines de lucro o por placer, guardarla en un lugar práctico para leerla con regularidad y, de vez en cuando, mostrársela a su equipo como recordatorio. **** La realidad es que, para muchos líderes, no hay un verdadero camino recto y estrecho que seguir. Va recorriendo el camino a medida que avanza. Por lo tanto, el liderazgo ético se basa en gran medida en su juicio personal. Por eso, los dilemas morales o éticos a los que se enfrenta pueden parecer solitarios o tabú, dificultades que no quiere que sus compañeros conozcan. A veces puede resultar vergonzoso admitir que se siente indeciso o inseguro de cómo proceder. Pero tiene que reconocer que esto forma parte de la vida laboral y debe abordarse de manera directa y abierta. A pesar de que la mayoría de las empresas tienen algunos controles y contrapesos culturales y estructurales, que incluyen declaraciones de valores, directrices de RSE e incluso funciones de denunciante, los líderes también deben ser conscientes de las condiciones psicológicas que empujan a las personas, incluidas ellas mismas, a cruzar las líneas éticas. Comprender los peligros de la omnipotencia, el adormecimiento cultural y la negligencia justificada es como poner las primeras señales de advertencia en el largo camino de su carrera. Inevitablemente se topará con algunos baches, pero cuanto más preparado esté para afrontarlos, más probabilidades tendrá de mantener intacta su integridad.