La psicología detrás de la sobrecarga de reuniones

Resumen.

Las malas reuniones son la pesadilla del mundo corporativo y, sin embargo, a pesar de lo que parece ser un consenso abrumador de que a menudo son innecesarias e improductivas, muchos lugares de trabajo siguen luchando por evitarlas. En este artículo, los autores discuten las dificultades psicológicas que nos llevan a programar y asistir a demasiadas reuniones, y comparten estrategias para ayudar a los empleados, gerentes y organizaciones a superar esos desafíos. Si bien no hay forma de eliminar por completo los sesgos humanos universales que impulsan estas tendencias, una mayor conciencia de los factores psicológicos en juego puede ayudarnos a todos a trabajar hacia normas de comunicación más saludables, interacciones más efectivas y calendarios más limpios.

Todos odian las reuniones. Asistir a demasiados puede ser muy estresante y agotador, y ambos productividad y calidad se ve afectado cuando los empleados se desconectan, se desmotivan y pierden un valioso tiempo de trabajo. Como tal, no es de extrañar que los gerentes de una encuesta informaron que el 83% de las reuniones en sus calendarios eran improductivas, o que los profesionales con sede en EE. UU. reuniones calificadas como el «asesino número uno de la productividad de la oficina».

Pero a pesar de lo que parece ser un consenso abrumador, interminables registros, escombros, todo el personal y las llamadas de Zoom continúan plagando el mundo corporativo. ¿Qué nos llevará liberarnos de nuestra adicción colectiva a las reuniones?

Como científico conductual centrado en la felicidad y la gestión del tiempo, y los cofundadores de un inicio creando software para reuniones basado en décadas de experiencia en el diseño de herramientas de comunicación y colaboración, entendemos el poder de la psicología para ayudarnos a transformar la forma en que actuamos (e interactuamos). A continuación, exploramos las dificultades psicológicas comunes que nos llevan a celebrar y asistir a más reuniones de las que deberíamos, y ofrecemos estrategias respaldadas por la investigación para ayudar a los empleados, gerentes y organizaciones enteras a superarlos.

1. Encuentro FOMO

Una de las razones más comunes por las que terminamos asistiendo a demasiadas reuniones es FOMO, o Miedo a perderse algo. Como participantes en la reunión, nos preocupa que nuestros colegas nos juzguen, o peor aún, se olviden de nosotros, si no aceptamos todas las invitaciones. Normas profundamente arraigadas en torno a lo que significa ser un» trabajador ideal» nos llevan a equiparar la presencia con la productividad, y estas suposiciones se refuerzan cuando los jefes usan facetime como proxy de compromiso, o cuando no representan las opiniones de los empleados ausentes en las reuniones.

Si bien los gerentes deben evitar estos comportamientos dañinos, los empleados pueden trabajar para superar estos temores al encontrar formas de demostrar su valor y compromiso fuera de las reuniones. Por ejemplo, puede que te sientas más facultado para rechazar una invitación a una reunión si te propones proporcionar tu opinión antes de la reunión o si haces un seguimiento con el anfitrión después del hecho.

Curiosamente, el FOMO de la reunión no se limita a los asistentes, sino que también puede afectar a los organizadores, lo que resulta en exceso inflado listas de invitaciones. Si dirige una reunión, recuerde que dejar a alguien fuera no es un insulto si la reunión no es relevante para ellos, y que en realidad es más respetuoso reconocer cuándo una reunión sería una pérdida de tiempo. Considere pedir consejo a las personas de antemano y consulte a las partes interesadas clave después para asegurarse de que tienen la información que necesitan sin someterlas a toda la conversación.

Además, como líder de la reunión, también depende de usted hacer su parte para abordar las preocupaciones de los participantes sobre el FOMO. Comunicarse con claridad cuando una invitación es opcional y si algunos empleados no están incluidos, deja en claro que aprecias sus consejos y que solo los has mantenido fuera de la lista porque crees que sería mejor dedicar su tiempo a otras prioridades. Lo que es más importante, asegúrate de no usar la asistencia a la reunión como un indicador del compromiso, ya sea consciente o inconscientemente. La investigación ha demostrado que los empleados más productivos asistan a menos reuniones y protejan sus calendarios para un trabajo profundo, por lo que si ha confiado en la asistencia a las reuniones para evaluar el compromiso de los empleados, es hora de elaborar otras métricas.

Finalmente, la mejor manera de ayudar a su equipo a superar la reunión FOMO es modelo compromiso saludable usted mismo. Para alentar a su equipo a rechazar reuniones innecesarias, rechace visiblemente las reuniones usted mismo. Para animar a las personas a bloquear el tiempo de concentración profunda, hágalo usted mismo y hágalo público. Uno de nuestros colegas incluso puso su tiempo de trabajo profundo en su firma de correo electrónico, por lo que todo su equipo sabía cuándo no estarían disponibles y entendieron que estaba bien que hicieran lo mismo.

2. Urgencia egoísta

Todos caemos presas del Sesgo egocéntrico de vez en cuando, es decir, la tendencia a centrarnos más en nuestras propias necesidades, deseos y perspectivas. Cuando se trata de reuniones, este sesgo produce un fenómeno que llamamos «urgencia egoísta». Es decir, los líderes programarán reuniones cuando les resulte conveniente, sin tener en cuenta necesariamente las necesidades o los horarios de sus equipos. A veces, los líderes incluso programan reuniones a sabiendas cuando su equipo tiene conflictos, lo que obliga a todos a cambiar sus calendarios para acomodarlos.

Para ser claros, si bien esto puede ser extremadamente frustrante, la urgencia egoísta a menudo no es maliciosa. La gente es notoriamente mala reconocer los costos de oportunidad, lo que significa que a muchos líderes no se les ocurre que programar una reunión significa que su equipo no podrá dedicar su tiempo a hacer algo más valioso. También es fácil que las buenas intenciones se pierdan en la rutina diaria. En un trabajo anterior, uno de nosotros tenía un largo viaje diario, por lo que nuestro gerente bloqueó muy amablemente de 4 a 5 pm en nuestro calendario para poder superar el tráfico en las horas pico. Esta compasión duró 24 horas completas: para el segundo día, ese bloque estaba lleno de reuniones.

Para abordar estos desafíos, los líderes deben recordarse a sí mismos de manera proactiva que deben pensar en el costos de oportunidad asociado a pedir a sus equipos que asistan a una reunión. Estos podrían ser costos financieros; por ejemplo, una empresa descubrió que una sola reunión semanal de gerentes intermedios le costaba a la organización más de$15 millones de dólares un año, o más costos personales, como la pérdida de tiempo de viaje al trabajo o energía mental de los empleados.

Si tienes problemas, prueba a usar una herramienta como este que calcula un costo monetario por reunión, o hable con su equipo para averiguar cómo las reuniones están afectando su vida personal y profesional. Y, por supuesto, una vez que esté más consciente de los costos, vea si hay maneras de abordarlos. En lugar de interrumpir los flujos de trabajo de las personas con una invitación de última hora, intente programar reuniones con anticipación. Haga todo lo posible para encontrar horarios convenientes para ambas partes y considere acortar o cancelar una reunión por completo si los beneficios no parecen superar las desventajas.

3. Reuniones como dispositivos de compromiso

A veces usamos las reuniones como dispositivos de compromiso: es decir, mecanismos para ayudar a garantizar que las personas cumplan sus promesas. Ciencias del comportamiento espectáculos que una fecha límite externa (como una reunión con su jefe) puede ser un motivador eficaz, pero la reunión en sí es a menudo innecesaria, ya que las personas simplemente informan sobre cómo lograron o no lograron el objetivo acordado.

Para abordar este problema sin perder el efecto motivador de las reuniones como dispositivos de compromiso, informe a su equipo de antemano que la reunión se cancelará si se cumple el plazo; básicamente, enmarque la cancelación como la recompensa por alcanzar el objetivo. Si el trabajo no se realiza a tiempo, es probable que la reunión siga siendo útil, ya que los factores imprevistos que llevaron a la demora probablemente se beneficien de la discusión. Si el trabajo está hecho, envíe un correo electrónico de felicitación y ahorre a todos una hora. Y si todos han terminado excepto Steve, no celebren la reunión; en cambio, busque otra manera de hacer que Steve rinda cuentas sin perder el tiempo de todos los demás.

4. El efecto de mera urgencia

Cuando estamos estresados, completar tareas aparentemente urgentes (pero en realidad sin importancia) puede proporcionar algo de alivio. Esto se conoce como Efecto de mera urgencia. Programar y asistir a las reuniones puede hacernos sentir que hemos logrado algo, por lo que a menudo nos oponemos a rechazarlas o cancelarlas, incluso si objetivamente no son tan importantes como nuestro otro trabajo. A menudo esto se ve agravado por una fuerte sensación de inercia : Si siempre hemos celebrado una reunión determinada a una hora determinada, es mucho más fácil seguir haciéndolo que volver a evaluar si realmente es una buena idea.

¿La solución? Haga que la cancelación o la finalización anticipada sean las opciones predeterminadas, especialmente para las reuniones recurrentes. En lugar de preguntar: «¿Alguien tiene alguna actualización?», diga: «A menos que alguien tenga algo nuevo, cancelemos y todos podemos recuperar una hora». Si no está seguro de si es necesaria una reunión, intente no celebrarla y vea qué sucede. Haga que sea una práctica habitual en las reuniones recurrentes preguntar si necesita la siguiente.

5. Encuentro con Amnesia

Con demasiada frecuencia, terminamos en la misma mala reunión una y otra vez, solo porque nadie recuerda lo que se discutió en la última reunión. Para evitar la amnesia en las reuniones, programe un breve informe del equipo de cinco minutos después de las llamadas internas y externas clave. Estos escombros son especialmente importante en un entorno totalmente virtual, ya que con menos oportunidades de conectarse de manera informal, es fácil que los líderes de las reuniones no se den cuenta cuando los empleados (especialmente los más jóvenes) dejan una llamada confundidos.

Además, los líderes deben hacer rutinario hacer un seguimiento de lo que se dijo y lo que se dijo significaba — y compartir esos resúmenes con los asistentes y las partes interesadas relevantes que no estuvieron presentes. El objetivo no es capturar una jugada por jugada completa de la reunión, sino proporcionar una sinopsis concisa de los puntos clave y los elementos de acción en un formato que haga que la información sea lo más accesible posible. Como beneficio adicional, revisar periódicamente esta documentación también puede ayudar a su equipo a decidir si estas reuniones son productivas y si tiene sentido cancelarlas o acortarlas en el futuro.

6. Ignorancia pluralista

¿Alguna vez te has sentado en una reunión de tres horas insensibilizante, preguntándote cómo es posible que seas el único que ve lo inútil que es? Es normal asumir que eres la persona más frustrada de la sala, pero la psicología sugiere que esto suele ser una ilusión. Ignorancia pluralista se refiere a un fenómeno en el que, aunque todos estamos experimentando lo mismo, asumimos que otras personas no sienten lo mismo que nosotros. Este sesgo nos lleva a seguir programando y asistiendo a las reuniones incluso cuando todos están de acuerdo en secreto en que son inútiles, porque asumimos que somos los únicos que piensan que sí.

Para superar la ignorancia pluralista, los líderes deben alentar a sus equipos a compartir abiertamente sus frustraciones y comentarios, y deben trabajar juntos para identificar y eliminar regularmente las reuniones improductivas. Por ejemplo, en un estudio de próxima aparición, usamos los datos de correo electrónico y calendario de una empresa para identificar las reuniones en las que los asistentes realizaban más tareas múltiples. Cuando compartimos los resultados con un equipo, el gerente anunció con orgullo: «Dejé de ir a esa reunión hace semanas, ¡qué pérdida de tiempo!» Luego dijo: «Espera, un minuto. ¿Por qué están tú ¿todo sigue en marcha? ¿Deberíamos cancelar esta reunión por completo?» Resultó que a nadie le gustó la reunión; todos simplemente se habían puesto demasiado nerviosos para decir algo.

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Por supuesto, no hay una cura única para la adicción a las reuniones del lugar de trabajo moderno. Las trampas que hemos identificado provienen de prejuicios humanos universales, y esos sesgos son extremadamente difíciles de superar. Pero al comprender la psicología detrás de las malas reuniones, tanto los gerentes como sus equipos pueden trabajar para lograr normas de comunicación más saludables, interacciones más efectivas y calendarios más limpios.

— Escrito por Ashley Whillans, Damian Wisniewski Ashley Whillans,