La promesa radical de un trabajo verdaderamente flexible

¿Es posible que las empresas protejan la autonomía, el compromiso y el bienestar de los empleados, así como la flexibilidad laboral y, al mismo tiempo, garanticen la eficiencia y la productividad durante un período de incertidumbre económica y crecimiento más lento? La investigación del autor sobre cómo las organizaciones fomentan la productividad de los trabajadores neurodivergentes y discapacitados apunta a una forma de avanzar, una que permita a los líderes adaptarse a las necesidades únicas de cada miembro del equipo. La flexibilidad integral permite aumentar la participación y el rendimiento, no solo caso por caso, sino a escala. Es cierto que la flexibilidad sostenible va más allá del lugar y el horario de trabajo. Abarca qué tareas realizan las personas y cómo las hacen. Se trata de hacer que el trabajo sea «apto» para las personas, no al revés. Cuando las organizaciones centran el diseño del trabajo en las personas, los valores y el éxito a largo plazo de esta manera, se vuelven productivas, resilientes, inclusivas y equitativas.

••• Casi cuatro años después de que la pandemia de la COVID-19 cambiara las normas del trabajo en todo el mundo, la mayoría de nosotros seguimos esforzándonos por encontrar una nueva normalidad. Los empleadores se enfrentan a una serie de demandas contradictorias. Por un lado, tienen que impulsar la productividad y contener los costes ante las tendencias inflacionarias y la desaceleración del crecimiento económico, y los accionistas se centran en los resultados. Por otro lado, las organizaciones deben resolver lo que la directora de personal de Microsoft, Kathleen Hogan, ha denominado un»[crisis energética humana](https://www.fastcompany.com/90872995/microsoft-chief-people-officer-we-are-experiencing-a-global-human-energy-crisis).». Muchos trabajadores están agotados y desconectados, siguen intentando [ajustar](/2023/05/is-your-remote-job-making-you-lonely) al trabajo remoto o híbrido o estresado por la vuelta a la oficina[requisitos](https://www.wsj.com/articles/a-new-ceo-says-employees-cant-work-remotely-after-all-and-they-revolt-81135399?mod=mhp). Algunos también son controlar los problemas de salud, incluidos los síntomas prolongados de la Covid, y las funciones de cuidado. También están haciendo frente al aumento drástico del costo de vida. Según una encuesta, el 42% de los empleados afirman que sus empleadores [no me importan](https://www.hcamag.com/us/specialization/employee-engagement/who-cares-many-employees-dont-think-employers-care-about-them/440208). ¿Es posible que las empresas protejan la autonomía, el compromiso y el bienestar de los empleados, así como la flexibilidad laboral y, al mismo tiempo, garanticen la eficiencia y la productividad durante un período de incertidumbre económica y crecimiento más lento? Mi investigación sobre cómo las organizaciones fomentan la productividad de los trabajadores neurodivergentes y discapacitados apunta a un camino a seguir, uno que permita a los líderes adaptarse a las necesidades únicas de cada miembro del equipo. Abrazándose _flexibilidad integral_, las organizaciones apoyan una mayor participación y rendimiento, no solo caso por caso, sino a escala. Este enfoque comienza con la comprensión de que la verdadera flexibilidad sostenible va más allá del lugar y el horario de trabajo. Abarca qué tareas realizan las personas y cómo las hacen. Se trata de hacer que el trabajo sea «apto» para las personas, no al revés. Cuando las organizaciones centran el diseño del trabajo en las personas, los valores y el éxito a largo plazo de esta manera, se convierten en[productivo](https://www.ilo.org/global/about-the-ilo/newsroom/news/WCMS_864986/lang--en/index.htm), resiliente, [inclusivo](https://www.fastcompany.com/90730688/to-build-a-healthy-workplace-you-need-a-toxic-culture-alarm?), y equitativo. ## Flexibilidad, congelada Irónicamente, si bien está muy extendido[flexibilidad](/2021/09/the-future-of-flexibility-at-work) era vital para que las organizaciones que trabajan por el conocimiento no solo sobrevivieran sino[innovar](https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2023.1053242/full) y prosperar financieramente durante el apogeo de la pandemia, muchas empresas aún se resisten a adoptarlo permanentemente. En cambio, han recurrido a fórmulas antiguas y pólizas de talle único que descartan la variabilidad individual. ¿Una persona está holgazaneando? Todo debe ser[microgestionado](https://online.hbs.edu/blog/post/how-to-stop-micromanaging), sin tener en cuenta las diferencias en [autoliderazgo](https://www.mdpi.com/2078-1547/13/1/14) o el[impacto](https://www.mckinsey.com.br/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Organization/Our%20Insights/The%20overlooked%20essentials%20of%20employee%20well%20being/The-overlooked-essentials-of-employee-well-being.pdf) sobre la productividad y la moral. Algunas personas son[energizado](https://www.fastcompany.com/90898419/im-a-ceo-whos-a-true-believer-in-the-office-heres-why-i-think-its-time-to-be-honest-about-the-tradeoff) ¿mediante trabajo presencial? Los que son [drenado por ello](https://introvertdear.com/news/introverts-dread-going-back-to-the-office-study-finds/) debe hacer cola y presentarse. Estas prácticas rígidas y reactivas no generarán una productividad sostenible. Diseñar sistemas flexibles y adaptables sí lo hará. El cuerpo y la mente de cada persona son únicos, y cuando las empresas las obligan a cumplir, nadie hace todo lo que puede. Pensemos en un ejemplo histórico. A mediados del siglo pasado, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos tenía problemas con la frecuencia[se estrella](https://www.amazon.com/End-Average-Succeed-Values-Sameness-ebook/dp/B00R1JU7P6/ref=sr_1_2_sspa?crid=31JYEMMHRBTF3&keywords=todd+rose&qid=1686210534&s=books&sprefix=todd+rose%2Cstripbooks%2C139&sr=1-2-spons&sp_csd=d2lkZ2V0TmFtZT1zcF9hdGY&psc=1): Hubo 17 accidentes solo en un día. Tras descartar un error del piloto, una mala formación y un fallo mecánico, los investigadores descubrieron que la causa fueron las cabinas. Diseñados en 1920, eran estrechos e incómodos para los pilotos de la década de 1950. El proyecto de rediseño comenzó midiendo a más de 4000 pilotos en 10 dimensiones relevantes, como la longitud del torso, la longitud de brazos y piernas y la circunferencia del cuello y el pecho, y calculando las medias de cada dimensión. Pero ninguno de los pilotos era perfectamente normal, por lo que diseñar la cabina en función de esos números no significaba diseñar para nadie. Luego, la Fuerza Aérea hizo algo que los fabricantes pensaban imposible: hizo que todo fuera ajustable, desde los asientos hasta los pedales y las correas de los cascos. Estas soluciones eran baratas y fáciles de implementar, y los resultados fueron notables. El rendimiento de los pilotos se disparó. La diversidad de pilotos (y la disponibilidad de talento) aumentaron porque se pudieron acomodar más tallas corporales (incluidas las femeninas). Por supuesto, los asientos ajustables finalmente pasaron a ser estándar no solo en las cabinas sino también en los coches. La transición relativamente rápida de «imposible» a «estándar» se parece mucho a la historia del trabajo remoto cuando se producen los bloqueos en marzo de 2020. Aunque la tecnología existe desde la década de 1990, muchas organizaciones rechazaron en 2019 las solicitudes de trabajo desde casa como[adaptaciones para personas con discapacidad](https://www.fastcompany.com/90484423/ive-asked-to-work-remotely-for-years-its-painful-to-watch-companies-finally-comply), por considerarlo «irrazonable». Sin embargo, cuando llegó la Covid, el número de personas en los Estados Unidos que trabajaban en su mayoría desde casa [con púas](https://www.census.gov/newsroom/press-releases/2022/people-working-from-home.html): del 5,7% (aproximadamente 9 millones de personas) en 2019 al 17,9% (27,6 millones de personas) en 2021. Sin embargo, las empresas siguen preguntándose si pueden comprometerse con estos niveles de flexibilidad —o incluso con mayores— porque no han pensado lo suficiente en cómo hacer que los elementos del trabajo sean ajustables para que todos puedan alcanzar el máximo rendimiento. ## Búsqueda de la alineación La flexibilidad integral no puede ser una solución temporal ni un privilegio que se conceda a unos pocos elegidos. Más bien, debe ser[arraigado](/data-visuals/2022/06/the-canary-code-for-building-a-more-inclusive-workplace) en la cultura organizacional, imprescindible para un lugar de trabajo inclusivo y productivo. Para ello se requieren dos tipos de alineación: - **El qué:** Alinear lo que las personas hacen con sus puntos fuertes. Cuando las personas hacen lo que mejor se les da, son más creativas y[innovador](https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01134/full). Un análisis de varios estudios indica que la satisfacción laboral, el compromiso laboral, el bienestar y el rendimiento laboral son todos [correlacionado](https://psycnet.apa.org/record/2019-12270-001) a trabajar con los puntos fuertes de uno. - **El cómo:** Alinear la forma en que trabajan las personas (incluidos dónde y a qué horas) con la vida, las necesidades de salud y[energía](/2015/01/the-ideal-work-schedule-as-determined-by-circadian-rhythms). Datos de [en todo el mundo](https://www.ilo.org/global/about-the-ilo/newsroom/news/WCMS_864986/lang--en/index.htm) indica que el trabajo flexible beneficia al equilibrio entre la vida laboral y personal, la productividad y los resultados organizacionales, un verdadero «ganar-ganar». En mi trabajo de consultoría, he ayudado a los equipos y a las empresas a adoptar esta estrategia de flexibilidad integral con resultados positivos. Pensemos en el caso de Jenna y Celine (no son sus nombres reales), dos vendedores de una organización en crecimiento. Jenna era responsable de crear la visión y el texto, planificar eventos y asistir a exposiciones y conferencias. Le encantaba la parte creativa de su trabajo, pero la necesidad de viajar era una causa de estrés y ansiedad constantes, y las horas extra que necesitaba estaban empezando a afectar su salud. Pensó en dejar de fumar. Celine era diseñadora gráfica a tiempo parcial que deseaba desesperadamente hacer más, socializar y viajar. Se sentía atrapada e infeliz. Estas dos personas con talento no trabajaban con sus puntos fuertes. Afortunadamente, la solución no fue difícil: Celine quería hacer el mismo trabajo que dejaba a Jenna agotada. Jenna redujo sus horas de trabajo y cedió sus funciones de cara al público a Celine. Esto permitió que las carteras de trabajo de ambos empleados estuvieran alineadas con sus puntos fuertes y que los horarios se ajustaran a sus necesidades. Su salud física y mental, junto con su percepción de pertenencia, mejoraron considerablemente. La eficacia de las iniciativas de marketing de la empresa se disparó y su cuota de mercado se amplió significativamente. A nivel de equipo, los directivos deberían apoyar a los empleados en este tipo de[elaboración de trabajos](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.2001.4378011). Hay tres formas en que los empleados crean trabajo: _artesanía cognitiva_, o cambiar su forma de pensar con respecto a las tareas que realizan, lo que les permitirá encontrar más significado y propósito en su trabajo; _creación de relaciones_, o remodelar sus interacciones con otras personas en el lugar de trabajo; y _elaboración de tareas,_ o cambiar las responsabilidades y la naturaleza de determinadas tareas. Jenna y Celine recibieron apoyo en la creación de tareas, para beneficio de todos. ## Alineación de puntos fuertes Los enfoques tradicionales de la adaptación persona-trabajo se centran principalmente en encontrar personas que «se adapten» al trabajo. El trabajo basado en las fortalezas exige adaptar los trabajos para que se alineen con lo que las personas saben hacer mejor. Como explico en mi próximo libro sobre la neurodiversidad y la pertenencia interseccional en el trabajo,[_El Código Canario_](https://www.amazon.com/dp/152300584X) (Berrett-Koehler), podemos aprender mucho de las empresas con visión de futuro que están aumentando la productividad de los trabajadores con diferentes puntos fuertes y necesidades. Considere[Hoteles Lemon Tree](https://www.meaningful.business/how-indias-lemon-tree-hotels-has-embraced-disability-inclusion-to-tackle-the-challenges-of-recruitment-and-retention-in-the-hospitality-sector/), una exitosa cadena hotelera india. Lemon Tree tiene 91 hoteles en 57 ciudades y se compromete a contratar personas discapacitadas. Desde la contratación inicial de unas cuantas personas sordas, la empresa ahora emplea a personas con síndrome de Down, supervivientes de ataques con ácido y personas de muchos otros grupos marginados. La alineación basada en las fortalezas es fundamental para su éxito. Asuma el papel de camarero del restaurante, que consiste en dos tareas muy diferentes: preparar las mesas y las presentaciones del bufé con precisión, lo que la mayoría de los camareros consideran repetitivo y aburrido, y tareas más interactivas, como explicar el menú, tomar los pedidos y hacer que los huéspedes pidan bebidas y platos adicionales, lo que a la mayoría le parece más agradable. La fundadora de Lemon Tree, Patu Keswani,[se dio cuenta](https://www.amazon.com/Winning-Underdogs-Candidates-Creativity-Business/dp/1264274912) podría contratar a diferentes personas para las dos partes del trabajo. Reconoció que muchos trabajadores con síndrome de Down disfrutaban (y se destacaban en) preparar mesas y bufés perfectos. Esto permitió a otros comisarios centrarse en los aspectos sociales del trabajo. Lemon Tree también utiliza una planificación laboral adaptativa para garantizar el éxito de los empleados. Esto significa que las distintas funciones y las tareas que contienen están mapeadas de formas alternativas para diferentes discapacidades. Para las personas con síndrome de Down, por ejemplo, las tareas se presentan como una secuencia de imágenes y los horarios se adaptan para evitar los turnos de noche. Para integrar a los empleados sordos,[todos los empleados](https://www.hrkatha.com/practice/the-specially-abled-happy-people-at-lemon-tree-hotels/) recibir formación en lengua de signos india. Hacer que los trabajos se adapten a la gente vale la pena. Por ejemplo, los camareros sordos son alrededor de un 15% más productivos que sus homólogos oyentes y los que tienen síndrome de Down también[superar](https://www.neurodiversitymedia.com/resource-library/how-this-hotel-chain-hired-autistic-staff-case-study) un empleado típico. La empresa ha ganado numerosos[premios](https://amazingworkplaces.co/building-an-inclusive-workplace-the-lemon-tree-hotel-way/) por ofrecer oportunidades de trabajo flexibles a poblaciones que antes estaban excluidas y, en tan solo unos años, se convirtió en la tercera cadena hotelera más grande de la India. [Legalidad](https://legalite.com.au/), un bufete de abogados mercantiles especializado en franquicias y propiedades fundado por Marianne Marchesi, desarrolló su propio enfoque de flexibilidad integral: Work by Design. Si bien los puestos tienen requisitos de cualificación y habilidades básicos, se invita a los empleados (incluidos los profesionales discapacitados, neurodivergentes y embarazadas) a diseñar sus puestos de trabajo en función de sus talentos e intereses. Algunas ofertas y productos únicos para los clientes se crearon en torno a las habilidades y la experiencia de los empleados, como una combinación de conocimientos de derecho y recursos humanos o habilidades legales y técnicas. Por ejemplo, un abogado con conocimientos de programación creó el robot de documentación de Legalite, Frankie. La firma se ha ganado muchos premios, incluido el de ser nombrada empleadora preferida de los Australian Business Awards en 2022.  _Andrei Cojocaru_ Otro gran ejemplo de alineación basada en puntos fuertes es el de Ultranauts, una empresa de ingeniería de calidad con sede en EE. UU. que prioriza la distancia. Según el[sitio web de la empresa](https://ultranauts.co/company/), «El setenta y cinco por ciento de los ultranautas [empleados] son neurodivergentes y la mayoría de los miembros de nuestro equipo son autistas. Muchos de nosotros tenemos TDAH y disléxicos, algunos de nosotros no hablamos y tenemos problemas de audición». Al unirse a la empresa, todos los empleados rellenan un[Biodex](https://ultranauts.co/wp-content/uploads/2020/03/Ultranauts-Tools-BioDex.pdf) — un «manual de usuario» personal, para comunicar sus estilos de aprendizaje y trabajo preferidos, así como sus factores desencadenantes y distractores. Según el cofundador de la empresa, Rajesh Anandan, todos los procesos del lugar de trabajo, como el envío de comentarios, están diseñados para ser afectuosos y solidarios. Un sistema de ascensos basado en una evaluación de las habilidades propias por parte de expertos de la comunidad facilita centrarse en las fortalezas [trayectorias de crecimiento](https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/people-managers/pages/ditching-the-annual-performance-review-.aspx). En los últimos años, los ingresos de la empresa[creció](https://news.mit.edu/2020/ultranauts-neurodiversity-1201) un 50% anual, y la calidad del trabajo que realizaban los empleados seguía siendo excepcional. Las empresas de la lista Fortune 100 han elegido los servicios de Ultranauts en lugar de las firmas globales que utilizaban anteriormente. Lemon Tree, Legalite y Ultranauts son empresas relativamente jóvenes (fundadas en 2002, 2017 y 2013, respectivamente) que tienen un diseño inclusivo. Sin embargo, también he visto que los enfoques basados en puntos fuertes funcionan en empresas más tradicionales con una historia mucho más larga. Pensemos en Siemens AG, una empresa global de ingeniería y tecnología con sede en Alemania fundada en 1847 que ahora emplea a más de 300 000 personas en todo el mundo. Durante los últimos tres años,[Siemens](https://www.strengthscope.com/case-studies/siemens-2) ha trabajado con la consultora Strengthscope para permitir a los candidatos a un puesto y a los directores de línea encontrar las mejores combinaciones entre las personas y las funciones y trazar las trayectorias de desarrollo personal y profesional. La evaluación de Strengthscope es un elemento opcional del proceso de contratación. Los candidatos pueden optar por completar una encuesta y utilizar su informe para enriquecer la entrevista y explorar cómo sus puntos fuertes se alinean con las oportunidades en Siemens. También pueden optar por mantener el informe privado. Tras el éxito del proyecto piloto, Siemens implementó un programa basado en StrengthScope en 27 países y en seis idiomas. ## Flexibilidad y alineación Aunque trabajar desde casa ha sido el tema central de muchas conversaciones sobre el futuro del trabajo,[flexibilidad en el lugar de trabajo](/2021/09/the-future-of-flexibility-at-work) viene en muchas formas: _Flexibilidad de horarios_ permite a los empleados ajustar sus horas de trabajo según sus necesidades. Por ejemplo, puede que un padre tenga que salir temprano por la tarde para recoger a su hijo o que un empleado discapacitado tenga que empezar sus días más tarde para evitar el transporte público en hora punta. Es importante tener en cuenta que la flexibilidad de elección de turnos[es posible](/2021/09/12-questions-about-hybrid-work-answered) para grupos ocupacionales que a menudo se pasan por alto en las conversaciones sobre el trabajo flexible, como los trabajadores de la industria y los servicios de primera línea. _Flexibilidad de lugares_ ofrece a los empleados la opción de trabajar desde casa, desde una oficina satélite o un espacio de coworking, o desde cualquier lugar. Esto beneficia a los empleados que tienen dificultades para ir al trabajo o que necesitan un entorno tranquilo para concentrarse y apoya muchas otras necesidades. _Flexibilidad de modos_ permite a los empleados trabajar de la manera más eficaz, ya sea en persona, de forma virtual o en un[híbrido](https://www.psychologytoday.com/us/blog/positively-different/202203/neurodiversity-talent-and-the-promise-hybrid-work) modelo con varias proporciones de tiempo dedicado a lugares determinados. Por ejemplo, lo mejor para un empleado con ansiedad social sería trabajar y reunirse principalmente en línea. Es posible que otros empleados necesiten trabajar en persona o entornos híbridos con una parte sustancial del trabajo presencial para optimizar la estructura, la estimulación y la motivación. Este tipo de flexibilidad es un factor crucial para atraer talento:[Un informe reciente sobre el crecimiento del empleo](https://www.flex.scoopforwork.com/reports/job-growth) de la empresa de tecnología para el trabajo remoto Scoop descubrió que las empresas con acuerdos de trabajo híbridos o totalmente flexibles contratan a un ritmo dos veces mayor que las empresas que requieren que los empleados estén en la oficina a tiempo completo. _Flexibilidad de continuidad_ permite a los empleados tomarse una excedencia. La mayoría de los países ofrecen pagos[maternidad](https://worldpopulationreview.com/country-rankings/maternity-leave-by-country) se va y[paternidad](https://www.axios.com/2023/02/28/majority-of-countries-guarantee-paid-paternity-leave-but-not-the-us) las hojas son cada vez más comunes. Pero otros tipos de tiempo libre prolongado, como[años sabáticos](/2023/02/research-the-transformative-power-of-sabbaticals) y los empleados también valoran las licencias por salud mental, cuidado, enfermedad o educación. Alemania, por ejemplo, tiene una disposición sobre una licencia de recuperación por agotamiento que puede durar[varios meses](https://www.countryherald.com/news/health/are-you-suffering-from-burnout-heres-how-germanys-policies-could-help-americans/). Ofrecer flexibilidad de continuidad como medida proactiva en lugar de reactiva [último recurso](/2023/02/research-the-transformative-power-of-sabbaticals) porque los trabajadores estresados pueden mejorar el bienestar de los empleados y aumentar el compromiso de la organización. _Flexibilidad de carga de trabajo_ se refiere a la capacidad de trabajar a tiempo completo, parcial o[trabajo compartido](https://www.dol.gov/general/topic/workhours/jobsharing), normalmente con otro empleado a tiempo parcial. Esto puede dar a las personas que no pueden trabajar en un horario tradicional a tiempo completo debido a discapacidades o compromisos de la vida, como ser padres, la oportunidad de trabajar. La flexibilidad de la carga de trabajo es posible en todos los tipos de ocupaciones y, combinada con la flexibilidad de continuidad, puede adaptarse a una amplia gama de necesidades de los empleados. Para las organizaciones, ofrecer trabajo a tiempo parcial es una fantástica herramienta de contratación y diversidad, que proporciona acceso a talentos que de otro modo no se postularían. Por ejemplo, cuando la compañía de seguros de Zúrich[añadió las palabras](https://www.weforum.org/agenda/2020/12/zurich-flexible-working-women-diversity/) «a tiempo parcial», «trabajo compartido» o «trabajo flexible» en todos sus anuncios de trabajo en el Reino Unido, las solicitudes de mujeres aumentaron un 16%. También se postularon y fueron contratadas más mujeres para puestos directivos. Existen muchas estrategias para adoptar acuerdos de trabajo híbridos y evitar el problema de la talla única. Desde el punto de vista organizativo, los elementos remotos pueden ser[integrado](https://www.psychologytoday.com/us/blog/positively-different/202203/neurodiversity-talent-and-the-promise-hybrid-work) de varias maneras que se pueden adaptar a circunstancias específicas: _personas divididas_, en el que algunas personas trabajan in situ y otras de forma remota; _división de tiempo_, en el que todas las personas trabajan algunos días in situ y otros días de forma remota; _control remoto primero_, en el que el trabajo remoto es por defecto, con trabajo presencial según sea necesario para funciones o proyectos específicos; o _oficina primero_, donde el trabajo presencial es por defecto, con trabajo remoto según sea necesario o permitido. A veces, la naturaleza de un trabajo requiere un enfoque específico. Sin embargo, se puede realizar mucho trabajo con éxito con cualquiera de ellos. Invitar a un empleado[participación](/2022/06/an-intersectional-approach-to-inclusion-at-work?autocomplete=true) en la toma de decisiones puede ayudar a identificar una forma particular de híbrido que minimice el estrés y maximice la productividad. La profesión legal suele asociarse a horas agotadoras y a la expectativa de que el trabajo tenga prioridad por encima de todo. Legalite no podría ser más diferente. Las disposiciones y los horarios de trabajo flexibles ayudan a los empleados neurodivergentes y discapacitados a desarrollar sus carreras mientras que, en su mayoría, trabajan de forma remota. Estos acuerdos también respaldan las responsabilidades de embarazo y paternidad. Cuando sea necesario, los empleados pueden cambiar de jornada laboral para mantener el equilibrio entre la vida laboral y personal. Los empleados pueden asistir a los eventos de sus hijos, disfrutar de las vacaciones de trabajo o dividir su tiempo en diferentes lugares y, al mismo tiempo, crear sus carteras. Nadie tiene que aceptar un descenso de categoría a cambio de un trabajo flexible. Las organizaciones no necesitan centrarse en la discapacidad y la neurodiversidad para aprovechar las ventajas de la flexibilidad. Lockheed Martin, por ejemplo, una empresa mundial de tecnología aeroespacial y de defensa con sede en los Estados Unidos, ofrece a los empleados a tiempo completo un horario flexible que denomina[4 x FLEX](https://www.lockheedmartin.com/en-gb/careers/life-at-lockheed-martin.html). Los empleados trabajan 75 horas en dos semanas, durante ocho o nueve días, lo que permite fines de semana más largos. Esta flexibilidad de horarios suele combinarse con el trabajo remoto. Algunos departamentos del gobierno de los EE. UU. permiten a los empleados trabajar ocho horas o trabajar de 6 a. m. a 6 p. m. [horarios comprimidos](https://www.dcaa.mil/Careers/Benefits/Work-Life-Balance/) y utilice el crédito «depositado»[horas](https://www.opm.gov/policy-data-oversight/pay-leave/work-schedules/fact-sheets/alternative-flexible-work-schedules/) hacia días o días libres más cortos. Los empleados también pueden ocupar tres[horas](https://www.460fss.com/wp-content/uploads/2020/03/7-2018-Civilian-Physical-Fitness-Guidance.pdf) de licencia por semana para actividades de acondicionamiento físico o bienestar. En todo el mundo, algunos países han adoptado la flexibilidad como norma y no como excepción. Desde 1996, la Ley de Horas de Trabajo de Finlandia otorga a la mayoría de los empleados el derecho a[ajustar](http://bbc.com/worklife/article/20190807-why-finland-leads-the-world-in-flexible-work) su horario de trabajo empezando o terminando hasta tres horas antes o después del horario de oficina normal. En 2020, esa legislación era[expandido](https://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/STUD/2021/662904/IPOL_STU(2021)662904(ANN01)_EN.pdf) para dar a los empleados a tiempo completo la opción de trabajar cuando y donde quieran durante la mitad de su jornada de trabajo. Se encuentran niveles de flexibilidad similares en el[Países Bajos](https://www.globalization-partners.com/blog/remote-work-culture-netherlands/?). No sorprenda entonces que Finlandia siga siendo el país más feliz del mundo, con los Países Bajos entre los primeros [cinco](https://www.cnn.com/travel/article/world-happiest-countries-2023-wellness/index.html). ## Liderar el cambio A pesar de las claras ventajas de la flexibilidad, muchos directivos siguen resistiéndose a ofrecer acuerdos flexibles porque les preocupa la disminución de la productividad, la cultura y la colaboración. Una transición exitosa a un trabajo flexible y basado en las fortalezas requerirá nuevos enfoques de liderazgo. He aquí cómo desarrollar las nuevas habilidades y mentalidades necesarias: ### Centrarse en la equidad. Los conceptos de equidad e igualdad se combinan a menudo, pero son distintos. Las personas son diferentes y proporcionando _igual_ las oportunidades de éxito requieren _capital —_ apoyar a las personas de manera que se ajusten a sus necesidades y proporcionar las herramientas que permitan a cada persona trabajar de la manera más eficaz. Los zurdos suelen lograr más con herramientas para zurdos. Las personas especialmente altas o bajitas necesitan diferentes configuraciones físicas para obtener un rendimiento óptimo. Exigir que todo el mundo utilice herramientas para diestros o muebles de altura estándar puede ser igual, pero es contraproducente y no equitativo. Las personas con diferentes puntos fuertes suelen disfrutar de diferentes tipos de trabajo. Por ejemplo, para apoyar un[sensible a los sentidos](https://www.us.specialisterne.com/sensory-safety-a-must-of-neurodiversity-inclusion-in-the-workplace/) empleado al que le gusta el trabajo profundo y se siente abrumado por el ruido, podría asignar más tareas que se puedan realizar desde casa o en un espacio privado. Por el contrario, podría asignar más tareas de campo a un empleado muy social que necesita experiencias novedosas y tiene dificultades para quedarse quieto. ### Apoye la comunicación abierta y el sentido de pertenencia. Alinear las fortalezas de formas que beneficien a ambas partes solo puede ocurrir cuando hay un entorno de[seguridad psicológica](/2022/03/research-to-excel-diverse-teams-need-psychological-safety); en otras palabras, cuando las personas sepan que no se enfrentarán a repercusiones por expresar sus ideas, preguntas o inquietudes. Crear un entorno de [pertenencia auténtica](https://blog.shrm.org/blog/dancing-with-diversity-from-inclusion-illusion-to-authentic-belonging) significa celebrar las diferencias y afirmar una variedad de métodos de comunicación, contribuciones y[estilos de trabajo](https://blog.shrm.org/blog/productivity-wellbeing-and-mental-health). Tratar a todos los miembros del equipo con respeto y dignidad es esencial para aprovechar todo el potencial de todos y para crear una cultura sana. ### Artesanía, trabajo en equipo. A muchos directivos les preocupa que nadie quiera hacer un trabajo «aburrido» o «estresante». Pero, como lo demostró Lemon Tree, dar la bienvenida a toda la gama de diversidad —en lugar de intentar contratar a la persona «normal» — significa que alguien verá su «aburrido» como cómodamente predecible y su «estresante» como estimulante. La creación de puestos puede realizarse en equipos y, en equipos bien seleccionados, es probable que las personas tengan puntos fuertes complementarios. Cuando los equipos y los líderes crean trabajo[juntos](/2020/03/how-to-job-craft-as-a-team?) , se realizan tareas «no deseadas» y se cumplen los objetivos individuales y organizacionales. ### Capacite y apoye a los gerentes. Por último, apoyar a los empleados con flexibilidad y cuidado y, al mismo tiempo, garantizar los resultados no tiene por qué crear un exceso[demanda](/2022/11/the-emotional-labor-of-being-a-leader?autocomplete=true) sobre los directivos. Capacitar a los supervisores para que apoyen a los demás sin agotarse: un[estándar para médicos](/2021/02/six-lessons-on-fighting-burnout-from-bostons-biggest-hospital?ab=seriesnav-bigidea) — puede ayudar. También lo puede hacer contratar especialistas, como psicólogos o profesionales del bienestar laboral, para que se ocupen de las necesidades emocionales de los directivos y los empleados y ayuden a aliviar el estrés. La solución basada en los puntos fuertes podría ser [coliderazgo](https://www.cityhealth.org/resource/lessons-from-co-leadership/) por parte de gerentes con complementos[talentos](https://knowledge.insead.edu/leadership-organisations/two-ceos-no-drama-ground-rules-co-leadership) que se centran en los aspectos del liderazgo que mejor saben hacer.[Sistémicamente](/2023/01/todays-most-critical-workplace-challenges-are-about-systems), la organización del trabajo debería respaldar cargas de trabajo realistas, incluso para los gerentes. ### . . . Hacemos nuestro mejor trabajo cuando se nos apoya para funcionar de la manera que mejor nos funcione. Esto ocurre cuando nuestros lugares de trabajo apoyan lo que somos, en toda nuestra diversidad, y no al trabajador «promedio», que no existe. Como ilustran las empresas que prosperan con empleados neurodivergentes y discapacitados, es posible dar cabida a una amplia gama de talentos. Al ayudar a todos los trabajadores a alinear sus puntos fuertes y su flexibilidad, podemos crear una situación en la que todos ganen en nuestra nueva normalidad posterior a la pandemia. _Este artículo sigue las preferencias de_ [_autista_](https://doi.org/10.1007/s10803-020-04858-w) _y_ [_desactivado_](https://doi.org/10.1080/10400435.2022.2058315) _comunidades para un lenguaje que dé prioridad a la identidad._ Read more on [**Work environments**](/topic/subject/work-environments?ab=articlepage-topic) or related topics [**Diversity and inclusion**](/topic/subject/diversity-and-inclusion?ab=articlepage-topic), [**Hybrid work**](/topic/subject/hybrid-work?ab=articlepage-topic), [**Remote work**](/topic/subject/remote-work?ab=articlepage-topic) and [**Work-life balance**](/topic/subject/work-life-balance?ab=articlepage-topic)