La presidenta y CEO de DineEquity, Julia A. Stewart, sobre los líderes como profesores
El presidente y CEO de DineEquity, la empresa de restaurantes propietaria de las marcas Applebee's e IHOP, dice que la clave para gestionar el rendimiento en más de 3.300 sitios es convertir el lugar de trabajo en un aula. «Cuando los empleados sienten que están aprendiendo», dice, «se entusiasman más con su trabajo y eso se nota al cliente de cien maneras diferentes».
••• «Los que no pueden hacerlo, enseñan», o eso dice el viejo adagio. No es cierto, dice Julia A. Stewart, presidenta y CEO de la empresa de restaurantes anteriormente conocida como IHOP. DineEquity ha adquirido e integrado Applebee's International en el último año y medio y ahora está en proceso de transición a un modelo de franquicia. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de gestionar la actuación en más de 3.300 restaurantes, especialmente cuando los tiempos son ajustados? Convierta el lugar de trabajo en un aula, afirma Stewart, y verá los resultados en la fuerza de sus marcas. Dice que los líderes deben ser profesores. ¿De dónde viene esta condena? De mi mejor profesor: mi padre. Nací en Visalia, una pequeña ciudad en una parte agrícola de California, una comunidad muy realista. Mi padre enseñó educación cívica en el instituto e historia de Estados Unidos, y a lo largo de mi vida aprendí de su ejemplo, de la forma en que se acercaba a sus alumnos. Si papá diera una clase sobre Abraham Lincoln, trabajaría muy duro para encontrar algunos detalles oscuros que humanizaran a Lincoln y despertaran el interés de los estudiantes. No le habría importado menos que esos niños memorizaran las fechas; quería motivarlos, darles curiosidad, hacerlos pensar en la estrategia y las elecciones de Lincoln. Al entrar en una habitación de alumnos aburridos de octavo grado, papá tiraba algún dato, como «Lincoln era un luchador famoso en la zona cuando era pequeño», que hacía que la lección de historia fuera interesante, y en solo unos minutos los tenía a todos sentados y haciendo preguntas. Ese es el tipo de compromiso de base que la mayoría de los directivos buscan. La escuela es un entorno muy diferente al del lugar de trabajo. ¿Cómo se desarrolla este enfoque en el trabajo? Si mi padre hubiera tenido la suya, la escuela lo habría hecho _estado_ mi trabajo, yo también me habría convertido en profesor. Estaba convencido de que la enseñanza era la profesión más noble y estaba furioso y mortificado cuando decidí dedicarme al negocio de los restaurantes. Pero años después, cuando llegué al «gran momento» y era vicepresidente en Taco Bell responsable de mil restaurantes, pude mostrarle cómo, como mujer de negocios, utilizaba lo que él había enseñado. Un día visitamos seis o siete restaurantes juntos en el centro sur de Los Ángeles. Eran lugares de trabajo donde los empleados no solían recibir muchos elogios o agradecimientos. En cada una de ellas, iba detrás del mostrador, me ponía en la fila de preparación de comida y veía a un empleado haciendo algo bien. Yo diría: «Buen trabajo, esa es la manera perfecta de dividir ese taco en porciones» y luego me dirijo a la siguiente persona en la línea y le pregunta: «¿Ha visto lo bien que lo hicieron?» O me paraba en medio de la cocina y gritaba a medias: «¿Quién hizo la entrada aquí hoy?» Habría silencio y luego alguien confesaría: «Yo sí». Y le felicitaría por el trabajo y pediría a la gente de la cocina que se reuniera para que pudieran ver qué ha ido bien y qué se puede hacer aún mejor la próxima vez. Al final del día, papá me llevó a tomar una copa y me dijo: «Julia, usted también enseña y es mentora, simplemente lo hace en un aula diferente». Ese comentario todavía me inspira y lo pienso cuando trato con empleados, ya sean trabajadores de primera línea o altos directivos. Si voy en avión con una de las mejores personas, haré muchas preguntas sobre su trabajo, preguntaré su experiencia en un problema y me centraré en encontrar una solución juntos. En otras palabras, soy entrenador, lo cual es una especie de enseñanza. ¿Espera que sus informes directos también sean profesores en el fondo? No exijo que todos nuestros gerentes compartan mi filosofía exacta, pero sí espero que se acerquen a los empleados del servicio de primera línea con respeto. No contrataré a un candidato para un puesto senior hasta que hayamos salido a cenar juntos y lo haya visto interactuar con el servidor de comida. Los que actúan de manera amistosa y parecen genuinamente interesados en los demás tienen la capacidad de convertirse en grandes profesores y entrenadores. Los groseros no, y no los contratan. ¿Qué impacto tiene un enfoque educativo en la empresa? Cuando los empleados sienten que están aprendiendo, en la oficina o en la cocina, se entusiasman más con su trabajo y eso se nota al cliente de cien maneras diferentes. Nuestra empresa funciona con la fuerza de su gente y sus marcas y, sobre todo, en esta economía, esas marcas (y nuestros empleados) tienen que ofrecer.
