La pregunta de la entrevista que siempre debe esperar
Si usted es un nuevo gerente intermedio o un nuevo Presidente electo, la sabiduría común es que tienes tres meses para hacer un impacto en tu nuevo rol. Y sin embargo, cuando preparación para entrevistas de trabajo, los candidatos cometen el error de creer que la mayoría de las preguntas serán sobre su experiencia pasada, no sobre lo que planean hacer una vez contratados.
Los nuevos empleados tienen que impresionar a sus jefes, compañeros y empleados en menos tiempo del que algunos de nosotros nos lleva organizar una reunión. Así que si estás entrevistando para un trabajo, planea que te hagan la pregunta: «¿Qué esperas lograr en tus primeros tres meses?»
En primer lugar, aborde esta cuestión —y de hecho, cada pregunta de la entrevista— como audición. Imagine que sus entrevistadores dirigen una película en sus cabezas donde usted está sentado trabajando con su equipo, presentando a su jefe, hablando con clientes o accionistas.
En segundo lugar, cuidado con los extremos. El candidato inteligente sabe que debe tener un poco de cuidado antes de saltar con las mejoras propuestas, pero esto a menudo conduce a un exceso de precaución: «No haría ningún cambio hasta que hubiera aprendido mucho más sobre la organización y consultado con mis colegas». Esa respuesta no sólo es predecible, sino demasiado segura para la mayoría de los puestos de trabajo.
En el otro extremo del espectro está el candidato que le dice a la organización cada error que está cometiendo y ofrece darle a las cosas una gran conmoción, generalmente lo suficiente para poner las copias de seguridad de los entrevistados. Otros candidatos prometen claramente más de lo que pueden entregar, o revelan una visión ingenua de lo que es posible.
Las mejores respuestas tomar un término medio, diciendo efectivamente: «Sí, aprenderé y escucharé, pero también seguiré adelante con las cosas». No es prudente ser profundamente crítico con la organización: el sistema que estás destrozando podría ser la idea de una de las personas en la sala. Los mejores enfoques usan frases como, «Este es el enfoque que tomaría...» o «Aquí hay algo que he probado en otro lugar que creo que podría ayudarte». Trate de presentar los cambios como sugerencias abiertas al interrogatorio — los comienzos de una estrategia en lugar de todo el acuerdo. Lanza algunas victorias rápidas: resultados a corto plazo que se pueden obtener a un costo mínimo sin pisar los dedos de los pies de nadie.
Por último, piense en su presentación. El éxito a largo plazo a menudo se basará en su visibilidad dentro de esa ventana inicial de tres meses, y el entrevistador quiere saber cómo se verá en el rol y qué impacto podría tener.
Demasiados candidatos se concentran en el contenido, demasiados de ellos, olvidando que un panel realmente está tratando de averiguar si encajas en la pieza. Aplique esta pregunta más grande siguiendo una simple estructura de tres partes:
- Análisis. Di brevemente lo que ves y entiendes. Cuanto más suena como una «vista de helicóptero», mejor.
- Realizar conexiones. Convierte en perspectivas ajenas a la organización y en tu propia experiencia.
- Medidas sugeridas. Recomendaciones claras, ofrecidas con cierta precaución porque, por supuesto, necesitaría más detalles antes de implementar cualquiera de ellas.
Ya sea explícito o no, la mayoría de las preguntas son variaciones en la pregunta de 90 días: ¿«obtiene» las necesidades subyacentes al rol, puede encajar y puede cumplir?
Se sugiere una lectura adicional: Los primeros 90 días refuerza la suposición generalizada de que los juicios realizados sobre su desempeño en los tres primeros meses repercuten enormemente en el éxito profesional. El síndrome de configuración al fracaso de Jean-Francois Manzoni y Jean-Louis Barsoux sugiere que los gerentes tienden a tomar decisiones bastante rápidas e instintivas sobre si el nuevo personal es estrellas o problemas.
Una versión adaptada de este post está incluida en el Guía de HBR para obtener el trabajo correcto.
— Escrito por John Lees
