La predicción de Peter Drucker: Los gestores del fin de línea tal como los conocemos

••• Hace más de diez años, en una de las primeras investigaciones que hicimos sobre la cambiante fuerza de trabajo, el siempre profético Peter Drucker ofreció algunos puntos de vista provocadores sobre cómo podría evolucionar el papel de los directores de línea. Peter describió sucintamente los problemas demográficos a los que nos enfrentábamos entonces: la rápida reducción tanto del número como de la proporción de jóvenes en un país tras otro en todo el mundo y la necesidad de lo que Peter llamó relaciones laborales «no tradicionales»: horarios flexibles, acuerdos contractuales y equipos virtuales. Como resultado, creía que nuestros modelos operativos corporativos se dirigían hacia un rediseño radical. La creciente complejidad de la fuerza laboral (la necesidad de hacer malabarismos con una amplia variedad de personas con preferencias y necesidades diversas, y la vertiginosa gama resultante de relaciones entre las empresas y quienes realizan un trabajo) llevaron a Peter a predecir que en poco tiempo, los directores de línea entregarían la responsabilidad de la gestión del talento a largo plazo a algún tipo de función central del personal. Simplemente se volvería demasiado complicado, los arreglos serían demasiado variados y difíciles de seguir y todo el proceso llevaría demasiado tiempo para que los directores de línea individuales lo abordaran. En la visión de Peter: • La fuerza laboral estaría compuesta predominantemente por trabajadores del conocimiento en una amplia gama de acuerdos laborales: algunos a tiempo parcial, otros cíclicos, algunos empleados, otros basados en contratos • Estas personas no necesitarían «gerentes» en el sentido tradicional, se administrarían solos, pero necesitarían una base de operaciones • Una función de personal, quizás una evolución de la entonces función de recursos humanos, serviría como «base» para la fuerza laboral de la corporación, atrayendo, rastreando, desarrollando y orquestando este complejo cuerpo de talentos. Al igual que los directores de personal en las empresas de servicios profesionales o las agencias de talentos de la industria del cine, esta nueva función de gestión del talento ayudaría a conectar a las personas adecuadas con el próximo trabajo desafiante. • Esta función del personal se juzgaría en función de su capacidad para suministrar la calidad y la cantidad de talento preparado para satisfacer las necesidades de la empresa. Para cumplir el papel, la función evolucionaría hacia una autoridad «similar a una línea» sobre la fuerza laboral. Mientras tanto, los directores de línea tradicionales evolucionarían a funciones más similares a las de los directores de programas o directores de cine: fijar la dirección y dirigir el equipo de empleados que se han asignado a la tarea o división en ese momento. Está claro que aún no hemos llegado a ese punto, pero, como de costumbre, la visión clara de Peter pinta la imagen de un mundo que parece cada vez más probable. Varias empresas progresistas ya están reevaluando los modelos operativos de RRHH y, en muchos casos, están sentando las bases para un papel más activo y creativo en la gestión del talento. ¿Dónde ve la futura responsabilidad de la gestión del talento que resida en su empresa? ¿Cómo ha evolucionado su capacidad de gestión del talento en los últimos años?