La planificación no tiene que ser el enemigo de la ágil

Resumen.

La planificación era una de las piedras angulares de la gestión, pero ahora se ha pasado de moda. Parece rígido, burocrático e inadecuado para un mundo volátil e impredecible. Sin embargo, las organizaciones siguen necesitando algunos forma de planificación. Y así, universalmente valioso, pero desesperadamente poco de moda, la planificación espera como una solterona en una novela de Jane Austen para que alguien reconozca su valor. La respuesta es una planificación ágil, un proceso que puede coordinarse y alinearse con los equipos basados en ágiles actuales. La planificación ágil también ayuda a resolver la tensión entre el enfoque de la planificación tradicional en números duros y la necesidad de «datos blandos» o juicio humano.

La planificación ha sido durante mucho tiempo una de las piedras angulares de la gestión. A principios del siglo XX Henri Fayol identificó el trabajo de los gerentes en cuanto a planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. La capacidad y la voluntad de los gerentes para planificar se desarrolló a lo largo del siglo. Gestión por objetivos (MBO) se convirtió en el apogeo de la moda corporativa a finales de la década de 1950. El mundo parecía predecible. El futuro podría ser planeado. Por lo tanto, parecía razonable que los ejecutivos identificaran sus objetivos. A continuación, podrían centrarse en la gestión de tal manera que se lograran esos objetivos.

Este era el equivalente capitalista de los planes quinquenales del sistema comunista. De hecho, un teórico de gestión de la década de 1960 sugerido que las organizaciones mejor gestionadas del mundo eran la Standard Oil Company de Nueva Jersey, la Iglesia Católica Romana y el Partido Comunista. La creencia era que si se trazaba el futuro, ocurriría.

Más tarde, MBO evolucionó hacia la planificación estratégica. Las corporaciones desarrollaron grandes unidades corporativas dedicadas a ella. Se separaron deliberadamente de las realidades cotidianas de la empresa y hicieron hincapié en los procedimientos formales en torno a las cifras. Henry Mintzberg definió la planificación estratégica como «un sistema formalizado para codificar, elaborar y poner en práctica las estrategias que ya tienen las empresas». La creencia fundamental sigue siendo que el futuro puede predecirse en gran medida.

Ahora, la planificación estratégica ha caído fuera de favor. Frente a un cambio tecnológico implacable, fuerzas disruptivo en industria tras industria, competencia global, etc., la planificación parece una ilusión sin sentido.

Sin embargo, la planificación es claramente esencial para cualquier empresa de cualquier tamaño. Mira alrededor de tu propia organización. El hecho de que usted tenga un lugar para trabajar que esté equipado para el trabajo, y usted y sus colegas estén trabajando en un proyecto en particular en un momento y lugar concretos, requiere algún tipo de planificación. La realidad es que hay que hacer planes sobre el uso de los recursos de una empresa todo el tiempo. Algunos son a corto plazo, otros se extienden hacia un futuro imaginado.

Universalmente valioso, pero desesperadamente poco de moda, la planificación espera como una solterona en una novela de Jane Austen para que alguien reconozca su valor.

Pero los ejecutivos son cautelosos de planear porque se siente rígido, lento y burocrático. El legado Fayol persiste. Una encuesta de HBR Analytics realizada en 2016 a 385 gerentes reveló que la mayoría de los ejecutivos estaban frustrados con la planificación porque creían que la velocidad era importante y que los planes cambiaban con frecuencia de todos modos. ¿Por qué participar en un ejercicio de planificación lento y doloroso cuando ni siquiera vas a seguir el plan?

Las frustraciones con las prácticas actuales de planificación se cruzan con otra tendencia gerencial fundamental: la agilidad organizacional. La reorganización en torno a pequeños equipos autogestionados, mejorada por métodos de agilidad como Scrum y Less, está surgiendo como la ruta hacia la agilidad organizativa necesaria para competir en la realidad empresarial que cambia rápidamente. Uno de los principios fundamentales que sustentan la agilidad basada en equipos es que los equipos decidan de manera autónoma sus prioridades y dónde asignar sus propios recursos.

La lógica de la planificación estratégica centralizada a largo plazo (realizada una vez al año a tiempo fijo) es la antítesis de una organización rediseñada en torno a equipos que definen sus propias prioridades y asignación de recursos semanalmente.

Pero si tanto la planificación como la agilidad son necesarias, las organizaciones tienen que hacerlas funcionar. Tienen que crear un diagrama de Venn con planificación por un lado, agilidad en el otro, y un punto dulce práctico y viable en el medio. Es por ello que la búsqueda de replantear la planificación estratégica nunca ha sido tan urgente y crítica. La planificación estilo del siglo XXI debe ser reconcebido como planificación ágil.

Planificación ágil tiene una serie de características:

• marcos e instrumentos capaces de hacer frente a un futuro diferente;
• la capacidad de hacer frente a cambios más frecuentes y dinámicos;
• la necesidad de que se invierta tiempo de calidad para una verdadera conversación estratégica en lugar de simplemente ser un juego de números;
• recursos y fondos están disponibles de manera flexible para las nuevas oportunidades.

La intersección de la planificación con la agilidad organizacional genera otros dos requisitos primordiales:

Un proceso capaz de coordinar y alinear con equipos ágiles

Las organizaciones ágiles se enfrentan al reto de gestionar la autonomía local de los escuadrones (entrada ascendente) consistentemente con un panorama más amplio representado por los objetivos de la tribu y por las interdependencias entre tribus y las prioridades estratégicas de la organización (vista descendente). Para gobernar esta tensión se requieren nuevos procesos y rutinas de planificación y coordinación.

Considere la firma holandesa de servicios financieros ING Bank. Reestructuró sus operaciones en los Países Bajos reorganizando 3.500 empleados en escuadrones ágiles. Se trata de equipos multidisciplinarios autónomos (hasta nueve personas por equipo) capaces de definir su trabajo y tomar decisiones empresariales de forma rápida y flexible. Los escuadrones se organizan en una tribu (de no más de 150 personas), una colección de escuadrones que trabajan en áreas relacionadas.

ING Bank volvió a examinar su proceso e introdujo reuniones y formatos de rutina para crear una alineación entre las tribus y dentro de ellas. Cada tribu desarrolla un QBR (Quarterly Business Review), un documento de seis páginas en el que se describen las prioridades, los objetivos y los resultados clave de cada tribu. Esto se discute en una gran reunión de alineación (etiquetada como el Mercado QBR) a la que asisten líderes tribales y otros líderes relevantes. En esta reunión se aborda una pregunta fundamental: cuando sumamos todo, ¿contribuye esto a los objetivos estratégicos de nuestra empresa?

La alineación dentro de una tribu ocurre en lo que se llama un evento Portfolio Marketplace: los representantes de cada uno de los escuadrones que componen la tribu se reúnen para acordar cómo se van a lograr los objetivos establecidos y para abordar las oportunidades de sinergias.

El ejemplo de ING Bank muestra cómo el proceso de planificación sigue siendo necesario y esencial para una empresa ágil, aunque de una manera diferente con procesos, mecanismos y rutinas diferentes.

A medida que cada vez más empresas se transformen en organizaciones ágiles, es probable que la planificación ágil se convierta en la nueva norma que reemplaza el enfoque tradicional de planificación centralizada.

Un proceso que hace uso tanto de datos duros ilimitados como del juicio humano

Los planificadores tradicionalmente han estado obsesionados con recopilar datos duros sobre su industria, mercados, competidores. Los datos blandos (redes de contactos, conversaciones con clientes, proveedores y empleados, utilizando la intuición y el uso de la vid) han sido ignorados.

A partir de la década de 1960, la planificación se construyó en torno al análisis. Ahora, gracias a Big Data, la capacidad de generar datos es bastante ilimitada. Esto no nos permite necesariamente crear mejores planes para el futuro.

Los datos blandos también son vitales. «Si bien los datos duros pueden informar al intelecto, son en gran parte datos blandos los que generan sabiduría. Pueden ser difíciles de 'analizar', pero son indispensables para la síntesis, la clave para la elaboración de estrategias» dice Henry Mintzberg.

Las empresas necesitan en primer lugar imaginar posibilidades y, en segundo lugar, elegir la para la que se pueda hacer el argumento más convincente. Al decidir cuál está respaldado por el argumento más convincente, deben tener en cuenta todos los datos que puedan ser crujidos. Pero además, deben usar juicio cualitativo.

En una organización ágil, los equipos utilizan el pensamiento de diseño y otras técnicas exploratorias (además de datos) para tomar decisiones rápidas y cambiar el curso semanalmente. La toma de decisiones es realizada por un equipo de personas, compensando de esta manera los posibles sesgos de una sola persona que toma una decisión basada en su juicio individual. Hasta cierto punto, una organización ágil basada en equipos permite aprovechar los datos cualitativos y el juicio, combinados hoy con infinitos datos duros, para tomar mejores decisiones.

Confiar únicamente en datos duros ha matado indiscutiblemente a muchas grandes empresas potenciales. Tome Nespresso, la pionera de la cápsula de café desarrollada por Nestlé. Nespresso despegó cuando dejó de apuntar a las oficinas y comenzó a comercializarse a sí mismo a los hogares. Había pocos datos sobre la forma en que los hogares responderían al concepto y la información disponible sugería que se percibía un valor de consumo de sólo 25 céntimos suizos frente a un requisito de 40 centímetros para toda la empresa. El equipo de Nespresso tuvo que interpretar los datos hábilmente para presentar un mejor caso a la alta dirección. Debido a que creía firmemente en la idea, obligó a la empresa a correr un riesgo más grande de lo habitual. Si Nestlé se hubiera guiado únicamente por estudios cuantitativos de mercado, el concepto nunca habría surgido.

Es necesario volver a examinar el enfoque tradicional de planificación para servir mejor a los propósitos de la empresa ágil del siglo XXI. La planificación ágil es el futuro de la planificación. Este nuevo enfoque requerirá dos elementos fundamentales. En primer lugar, reemplazar las obsesiones tradicionales en los datos duros y jugar el juego de números por una coexistencia más equilibrada de datos duros y blandos donde el juicio también juega un papel importante. En segundo lugar, la introducción de nuevos mecanismos y rutinas para asegurar la alineación entre los cientos de equipos locales autónomos autoorganizados y los objetivos y direcciones generales de la empresa.

— Escrito por Alessandro Di Fiore