La planificación no tiene por qué ser el enemigo de la agilidad

La planificación era una de las piedras angulares de la gestión, pero ahora ha pasado de moda. Parece rígido, burocrático y no se adapta a un mundo volátil e impredecible. Sin embargo, las organizaciones aún necesitan algunos forma de planificación. Y así, la planificación, de valor universal, pero desesperadamente pasada de moda, espera como una solterona en una novela de Jane Austen a que alguien reconozca su valía. La respuesta es una planificación ágil, un proceso que pueda coordinarse y alinearse con los equipos actuales basados en la agilidad. La planificación ágil también ayuda a resolver la tensión entre la planificación tradicional que se centra en los números concretos y la necesidad de «datos blandos» o juicio humano.

••• La planificación ha sido durante mucho tiempo una de las piedras angulares de la gestión. A principios del siglo XX[Henri Fayol](https://en.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol) identificó la tarea de los gerentes como planificar, organizar, comandar, coordinar y controlar. La capacidad y la voluntad de los directivos para planificar se desarrollaron a lo largo del siglo.[Gestión por objetivos](https://www.economist.com/news/2009/10/21/management-by-objectives) (MBO) se convirtió en el apogeo de la moda corporativa a finales de la década de 1950. El mundo parecía predecible. Se podría planificar el futuro. Por lo tanto, me pareció sensato que los ejecutivos identificaran sus objetivos. Entonces podrían centrarse en la gestión de tal manera que se lograran estos objetivos. Era el equivalente capitalista de los planes quinquenales del sistema comunista. De hecho, un teórico de la gestión de la década de 1960[sugirió](https://ia801406.us.archive.org/33/items/scientificapprai013393mbp/scientificapprai013393mbp.pdf) que las organizaciones mejor gestionadas del mundo eran la Standard Oil Company de Nueva Jersey, la Iglesia Católica Romana y el Partido Comunista. La creencia era que si se trazaba el futuro, sucedería. Más tarde, el MBO pasó a ser la planificación estratégica. Las empresas crearon grandes unidades corporativas dedicadas a ello. Se distanciaron deliberadamente de la realidad cotidiana de la empresa y hacían hincapié en los procedimientos formales en torno a los números. Henry Mintzberg definió la planificación estratégica como «un sistema formalizado para codificar, elaborar y poner en práctica las estrategias que las empresas ya tienen». La creencia fundamental seguía siendo que el futuro podía predecirse en gran medida. Ahora, la planificación estratégica ha caído en desgracia. Ante el incesante cambio tecnológico, las fuerzas disruptivas en un sector tras otro, la competencia mundial, etc., planificar parece una ilusión inútil. Sin embargo, la planificación es claramente esencial para cualquier empresa de cualquier tamaño. Eche un vistazo a su propia organización. El hecho de que tenga un lugar de trabajo preparado para el trabajo y que usted y sus colegas estén trabajando en un proyecto en particular en un momento y un lugar determinados requiere algún tipo de planificación. La realidad es que hay que hacer planes sobre el uso de los recursos de la empresa todo el tiempo. Algunas son a corto plazo, otras se extienden hacia un futuro imaginario. Valioso desde el punto de vista universal, pero desesperadamente pasado de moda, la planificación espera como una solterona en una novela de Jane Austen a que alguien reconozca su valía. Pero los ejecutivos desconfían de la planificación porque parece rígida, lenta y burocrática. El legado de Fayol perdura. Una encuesta de HBR Analytics realizada en 2016 a 385 directivos reveló que la mayoría de los ejecutivos se sentían frustrados con la planificación porque creían que la rapidez era importante y que los planes cambiaban con frecuencia de todos modos. ¿Por qué hacer un ejercicio de planificación lento y difícil cuando ni siquiera va a seguir el plan? Las frustraciones con las prácticas de planificación actuales se cruzan con otra tendencia gerencial fundamental: la agilidad organizacional. Reorganizarse en torno a pequeños equipos autogestionados (mejorados con métodos de agilidad como Scrum y LeSS) se perfila como la ruta hacia la agilidad organizativa necesaria para competir en una realidad empresarial que cambia rápidamente. Uno de los principios clave en los que se basa la agilidad basada en los equipos es que los equipos deciden de forma autónoma sus prioridades y dónde asignar sus propios recursos. La lógica de la planificación estratégica centralizada a largo plazo (que se realiza una vez al año a una hora determinada) es la antítesis de una organización rediseñada en torno a los equipos que definen sus propias prioridades y asignación de recursos semanalmente. Pero si tanto la planificación como la agilidad son necesarias, las organizaciones tienen que hacer que funcionen. Tienen que crear un diagrama de Venn con la planificación por un lado, la agilidad por el otro y un punto óptimo práctico y funcional en el medio. Por eso, la búsqueda de repensar la planificación estratégica nunca ha sido tan urgente y crítica. La planificación al estilo del siglo XXI debería reconcebirse como _planificación ágil_. _Planificación ágil_ tiene varias características: - marcos y herramientas capaces de hacer frente a un futuro que será diferente; - la capacidad de hacer frente a cambios más frecuentes y dinámicos; - la necesidad de invertir tiempo de calidad en una verdadera conversación estratégica, en lugar de simplemente ser un juego de números; - los recursos y los fondos están disponibles de forma flexible para las oportunidades emergentes. La intersección de la planificación con la agilidad organizacional genera otros dos requisitos fundamentales: ### **Un proceso capaz de coordinar y alinearse con los equipos ágiles** Las organizaciones ágiles se enfrentan al desafío de gestionar la autonomía local de los escuadrones (aportaciones de abajo hacia arriba) de forma coherente con un panorama más amplio representado por los objetivos de la tribu y las interdependencias entre tribus y las prioridades estratégicas de la organización (vista de arriba hacia abajo). Controlar esta tensión requiere nuevos procesos y rutinas de planificación y coordinación. Pensemos en la firma holandesa de servicios financieros ING Bank. Reestructuró sus operaciones en los Países Bajos reorganizando a 3500 empleados en equipos ágiles. Se trata de equipos multidisciplinarios autónomos (hasta nueve personas por equipo) capaces de definir su trabajo y tomar decisiones empresariales de forma rápida y flexible. Los escuadrones se organizan en una tribu (de no más de 150 personas), un conjunto de escuadrones que trabajan en áreas relacionadas. El Banco ING revisó su proceso e introdujo reuniones y formatos de rutina para crear una alineación entre las tribus y dentro de ellas. Cada tribu elabora una QBR (revista empresarial trimestral), un documento de seis páginas en el que se describen las prioridades, los objetivos y los resultados clave de cada tribu. Luego, esto se discute en una gran reunión de alineación (llamada QBR Marketplace) a la que asisten los líderes de la tribu y otros líderes relevantes. En esta reunión se aborda una pregunta fundamental: si sumamos todo, ¿contribuye esto a los objetivos estratégicos de nuestra empresa? La alineación dentro de una tribu se produce en lo que se denomina un evento de Portfolio Marketplace: los representantes de cada uno de los equipos que componen la tribu se reúnen para ponerse de acuerdo sobre cómo se van a lograr los objetivos establecidos y para aprovechar las oportunidades de sinergias. El ejemplo del Banco ING muestra cómo el proceso de planificación sigue siendo necesario y esencial para una empresa ágil, aunque de una manera diferente con diferentes procesos, mecanismos y rutinas. A medida que más y más empresas se transformen en organizaciones ágiles, es probable que la planificación ágil se convierta en la nueva normalidad en sustitución del enfoque tradicional de planificación centralizada. ### **Un proceso que utiliza datos concretos ilimitados y el juicio humano** Los planificadores siempre han estado obsesionados con recopilar datos concretos sobre su industria, mercados y competidores. Prácticamente se han ignorado los datos blandos (redes de contactos, hablar con clientes, proveedores y empleados, usar la intuición y usar la vid). A partir de la década de 1960, la planificación se basó en el análisis. Ahora, gracias al Big Data, la capacidad de generar datos es prácticamente ilimitada. Esto no nos permite necesariamente crear mejores planes para el futuro. Los datos blandos también son vitales. «Si bien los datos concretos pueden informar al intelecto, son en gran medida los datos blandos los que generan sabiduría. Puede que sean difíciles de «analizar», pero son indispensables para la síntesis, la clave de la elaboración de estrategias»,[dice](/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning) Henry Mintzberg. Las empresas primero tienen que imaginar las posibilidades y, segundo, elegir aquella en la que se pueda presentar el argumento más convincente. Al decidir cuál está respaldado por el argumento más convincente, deberían tener en cuenta todos los datos que se puedan analizar. Pero además, deberían utilizar un juicio cualitativo. En una organización ágil, los equipos utilizan el pensamiento de diseño y otras técnicas de exploración (además de los datos) para tomar decisiones rápidas y cambiar el rumbo semanalmente. La toma de decisiones la realiza un equipo de personas, lo que compensa de esta manera los posibles sesgos de que una sola persona tome una decisión en función de su juicio individual. Hasta cierto punto, una organización ágil y basada en equipos permite aprovechar los datos y el juicio cualitativos (combinados hoy en día con una infinidad de datos concretos) para tomar mejores decisiones. Confiar únicamente en datos concretos ha acabado sin duda con muchas posibles grandes empresas. Tomemos como ejemplo Nespresso, la pionera en cápsulas de café desarrollada por Nestlé. Nespresso despegó cuando dejó de dirigirse a las oficinas y empezó a promocionarse entre los hogares. Había pocos datos sobre cómo responderían los hogares al concepto y cualquier información disponible sugería un valor percibido para el consumidor de solo 25 céntimos suizos frente al umbral exigido para toda la empresa de 40 céntimos. El equipo de Nespresso tuvo que interpretar los datos con habilidad para presentar un argumento mejor a la alta dirección. Como creía firmemente en la idea, obligó a la empresa a correr un riesgo mayor de lo habitual. Si Nestlé se hubiera guiado únicamente por los estudios de mercado cuantitativos, el concepto nunca habría despegado. Hay que revisar el enfoque de planificación tradicional para cumplir mejor los propósitos de la empresa ágil del siglo XXI. La planificación ágil es el futuro de la planificación. Este nuevo enfoque requerirá dos elementos fundamentales. En primer lugar, sustituir las obsesiones tradicionales por los datos duros y jugar al juego de los números por una coexistencia más equilibrada de datos duros y blandos, en la que el juicio también desempeñe un papel importante. En segundo lugar, introducir nuevos mecanismos y rutinas para garantizar la alineación entre los cientos de equipos locales autónomos que se autoorganizan y los objetivos y direcciones generales de la empresa.