La planificación estratégica debería ser un ejercicio estratégico

Muchos directivos se quejan de que la elaboración de estrategias a menudo se reduce a un plan de acción operativo parecido al anterior. Para evitar que eso suceda, tienen que recordar que la estrategia consiste en crear un sistema en el que las partes interesadas de la empresa interactúen para crear una ventaja sostenible para la empresa. La planificación estratégica es la forma en que la empresa diseña ese sistema, que es muy diferente de un plan de acción operativo en el sentido de que nunca es una lista estática de tareas pendientes, sino que evoluciona constantemente a medida que los responsables de la estrategia adquieren más información sobre cómo su sistema de partes interesadas puede crear valor.

••• A lo largo de los años, he impartido muchos talleres de planificación estratégica para organizaciones empresariales, gubernamentales y sin fines de lucro. Reflexionamos sobre los cambios recientes y las tendencias futuras y estudiamos cómo interactuar con ellos para lograr el éxito empresarial. Sin embargo, antes de empezar, muchos de los participantes se preguntan si el ejercicio no es solo una pérdida de tiempo. «La planificación», dicen, «simplemente se apoderará y acabaremos con más de lo mismo». Pero la planificación estratégica no tiene por qué reducirse a la elaboración de un plan de acción. Y no debería. La clave para hacer de la planificación estratégica un ejercicio estratégico es tener en cuenta claramente lo que es estratégico y lo que no. Para analizar ese consejo, analizaremos el propósito de la estrategia y estableceremos algunas reglas básicas para lograrlo. ## **¿Para qué sirve la planificación estratégica?** La estrategia consiste en posicionar a una organización, ya sea una empresa, un gobierno o una entidad sin fines de lucro, en relación con sus competidores. Y antes de que proteste, permítame dejar esto claro: todas las organizaciones tienen competidores: por los clientes, el personal, los fondos y los recursos. Vemos esto en juego en la forma en que Mercedes-Benz se posiciona para los clientes frente a sus competidores, como Ford, BMW y General Motors. Lo hace en el[factores estratégicos](/2014/05/dialing-up-the-volume-on-strategic-innovation) relevante para la elección del cliente, como la gama de productos, el diseño del producto, el precio, el servicio de atención al cliente, la marca, etc. Pero las organizaciones también se posicionan para atraer a otros[principales partes interesadas](/2014/03/five-questions-to-identify-key-stakeholders), como empleados o proveedores. Google, por ejemplo, es conocido por ser muy selectivo con el personal que contrata. Los factores estratégicos para atraer a los mejores empleados son los salarios, las perspectivas de ascenso, las condiciones laborales, la cultura organizacional y similares. Podría pensar que los departamentos gubernamentales o las ONG no tienen competidores. Sí: los departamentos gubernamentales compiten por los fondos con todos los demás departamentos y agencias, mientras que las ONG se apresuran a conseguir subvenciones. También compiten por los empleados con otros organismos gubernamentales y ONG, y compiten por los suministros con casi todas las demás organizaciones. Y compiten por los suministros y recursos fundamentales con otras organizaciones que tienen las mismas necesidades, desde el transporte hasta el software, aunque a menudo por diferentes servicios. Profundizar en las relaciones con las partes interesadas es importante, pero solo es una parte de la planificación estratégica, que también consiste en mapear las conexiones entre las partes interesadas. Por ejemplo, tener un buen trato con los empleados no solo impulsa la competitividad a la hora de atraer al mejor personal, sino que también atrae a los clientes mediante la mejora del desempeño de los empleados. Y esto nos lleva a mi definición de planificación estratégica: diseñar un _sistema_ mediante el cual las distintas partes interesadas clave de una organización interactúan para producir un _círculo virtuoso_ es decir, a su vez, _una fuente de ventaja competitiva sostenible._ Haga esto bien y acelerará el éxito de su organización. ## **Planear crear una ventaja** Estos son algunos consejos que le ayudarán a que su próxima sesión de planificación estratégica sea realmente «estratégica». ### **1. Distinga entre planes operativos y estratégicos.** El argumento de que los planes estratégicos inevitablemente no son «estratégicos» es un hombre de opinión. Los críticos combinan los planes estratégicos y operativos y, luego, muestran que los planes estratégicos no son estratégicos. Es cierto, los planes operativos no son estratégicos. El objetivo principal de un plan estratégico es la competitividad. Está diseñado para responder a los cambios y a las oportunidades futuras de forma que encuentre ventajas. El objetivo principal de un plan operativo es la eficiencia. Los planes operativos están diseñados para implementar la estrategia a través de los programas internos del departamento desarrollados, por ejemplo, por RRHH, TI, marketing y fabricación. Tomemos Toyota, por ejemplo. Toyota decide una posición estratégica a nivel corporativo para añadir vehículos eléctricos a su gama de productos. Luego, esto se ejecuta mediante un plan de producción implementado en las fábricas de Toyota. El primer plan es estratégico, el segundo es operativo. ### **2. No piense que su plan estratégico es fijo.** Pocos planes salen exactamente como están redactados. Puede parecer obvio decir esto después de la pandemia, cuando todas las organizaciones de la Tierra han tenido que retorcerse para sobrevivir. Pero los críticos de la planificación estratégica parecen pensar que los planificadores estratégicos siempre asumen que el mundo está quieto y, en consecuencia, están condenados al fracaso en un mundo en constante cambio. No olvide que «estrategia» proviene del griego _estrategas_, que significa un general al mando de un ejército. Los jefes militares no prevén que su plan de ataque permanezca estático tras el contacto con el enemigo. Usted tampoco debería. ### **3. Apunte a la perspicacia.** Este es el turno más difícil de todos. Salgo a menudo de las sesiones de planificación estratégica con la sensación de que no lo «dimos en el clavo». No es que los clientes no estuvieran contentos. Lo eran. Yo fui quien pensó que habíamos dejado algo «sobre la mesa», por así decirlo. He llegado a reconocer que mi decepción, si puedo llamarla así, fue algo que ahora calificaría de falta de perspicacia. ¿Qué quiero decir con eso? Es ese momento ajá en el que «un centavo cae» o en el que ve algo con ojos nuevos. Si se da cuenta de esto en su planificación estratégica, aprecie que estará por delante de la competencia si actúa en consecuencia. Su perspicacia puede adoptar muchas formas. Puede ser por fin apreciar qué segmento de mercado es más rentable perseguir, o entender por fin qué nuevo producto satisfará mejor las necesidades de los clientes y resultará ser un ganador, o apreciar lo que la nueva generación de empleados quiere de la empresa moderna para estar muy motivados. Así que, en su próxima retirada estratégica, le sugiero que presione y presione hasta que aparezca la chispa. Entonces tiene «lo tiene». Ha descubierto la diferencia que es importante para sus principales partes interesadas, ya sean clientes, empleados o proveedores. La perspicacia lo diferenciará del resto y lo preparará para el verdadero éxito. Puede que lleve tiempo, pero vale la pena el esfuerzo. ### . . . La estrategia implica un plan, escrito o no, para crear una ventaja. O dicho de otra manera, es un plan para crear valor para las principales partes interesadas, lo que a su vez genera una ventaja competitiva. Se puede escribir u organizar en su cabeza. De cualquier manera, la planificación no tiene por qué reprimir su capacidad de desarrollar una estrategia incisiva. ** ** ** **