La pandemia nos cambió. Ahora las empresas también tienen que cambiar.

Durante la pandemia, la fuerza laboral mundial se esforzó bajo el peso del estrés crónico, la inseguridad financiera y el dolor colectivo. Nos agotamos, la autoeficacia disminuyó y el cinismo creció. No es de extrañar que la gente acabe chocando contra la pared y empiece a dejar sus trabajos en masa. ¿Una de las principales razones por las que la gente se va? Cargas de trabajo insostenibles. Aun así, muchas organizaciones siguieron adelante. Se mantuvieron los objetivos ambiciosos, a pesar de que los empleados no pudieron satisfacer la demanda. Se obligó a demasiados empleados a superar sus puntos de quiebre. Ahora, los empleadores por fin están empezando a escuchar, mientras los empleados renegocian sus contratos sociales con el trabajo. La concienciación sobre la salud mental, el enfoque en aumentar la imparcialidad, las ofertas híbridas y los horarios flexibles, la escucha más activa, los comentarios en tiempo real y la personalización de la comunicación son iniciativas que trabajan para resolver los problemas relacionados con el agotamiento de una manera más acelerada que la que hemos visto antes. Los líderes están empezando a entender mejor que las nuevas políticas laborales no solo son «buenas de tener», sino que son una necesidad en el futuro.

••• Puede que suene obvio, pero enfrentarnos a nuestra mortalidad colectiva durante los últimos dos años nos cambió. Por supuesto, muchos de nosotros nos habíamos enfrentado a grandes desafíos en nuestras vidas antes de la pandemia, pero esta experiencia compartida fue especialmente difícil. Un área de nuestras vidas que se vio alterada drásticamente fue nuestra perspectiva colectiva relacionada con el trabajo. Trabajar bajo el peso del estrés crónico, la inseguridad financiera y el dolor colectivo obligó a las personas a esforzarse más y durante más tiempo para alcanzar las mismas metas. Nos agotamos, la autoeficacia disminuyó y el cinismo creció. No es de extrañar que la gente acabe chocando contra la pared. Pero aun así fue impactante cuando[casi la mitad de la fuerza laboral mundial](https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/great-expectations-making-hybrid-work-work) dijo, casi al mismo tiempo: «¡Lo dejo!» ## Por qué la gente se va [El índice de tendencias laborales de Microsoft en 2022](https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/great-expectations-making-hybrid-work-work), un estudio realizado a más de 31 000 personas en 31 países, analiza esta extraordinaria disrupción laboral. El informe revela que el 43% de la fuerza laboral está pensando en dejar su trabajo el año que viene. ¿Una de las principales razones por las que la gente se va? Según el estudio, no es una paga. Son cargas de trabajo insostenibles. El dato más convincente fue el aumento del tiempo dedicado a «colaborar». Por ejemplo, entre febrero de 2020 y febrero de 2022: - ¡Las reuniones semanales de equipos aumentaron un enorme 252%! - Se enviaron 6 mil millones de correos electrónicos más ([Informe de tendencias de 2021](https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work)); - Charlábamos un 32% más de frecuencia; - Y la media de trabajo fuera del horario laboral aumentó un 28%. Durante la pandemia, y especialmente durante los tiempos de cuarentena, nuestras estructuras prioritarias se simplificaron sin piedad. Algunos días, nuestro único objetivo era mantenernos vivos y mantener a nuestros seres queridos a salvo. Este aumento de la incertidumbre provocó un aumento de las enfermedades mentales. El año pasado,[4 de cada 10 adultos](https://www.kff.org/coronavirus-covid-19/issue-brief/the-implications-of-covid-19-for-mental-health-and-substance-use/) en los EE. UU. informó de síntomas de ansiedad o trastorno depresivo, en comparación con 1 de cada 10 adultos que declararon estos síntomas de enero a junio de 2019. Muchas organizaciones siguieron adelante. Se mantuvieron los objetivos ambiciosos, a pesar de que los empleados no pudieron satisfacer la demanda. Según un[estudio reciente](https://www.ey.com/en_us/consulting/how-empathetic-leadership-can-fix-the-great-resignation) de Ernst & Young (EY), el 54% de los trabajadores dejaron un trabajo anterior porque su jefe no sentía empatía por sus dificultades en el trabajo y el 49% dijo que los empleadores no simpatizaban con su vida personal. Esta mentalidad de «seguir como siempre» provocó un efecto dominó que algunos[expertos](https://phys.org/news/2021-12-disillusionment-business-usual.html) Creo que pudo haber contribuido a la Gran Renuncia. UN[Estudio de Pew Research](https://www.pewresearch.org/fact-tank/2022/03/09/majority-of-workers-who-quit-a-job-in-2021-cite-low-pay-no-opportunities-for-advancement-feeling-disrespected/?utm_source=AdaptiveMailer&utm_medium=email&utm_campaign=22-03-09%20SDT%20Great%20Resignation%20FT%20HEADS%20UP&org=982&lvl=100&ite=9619&lea=2035488&ctr=0∥=1&trk=a0D3j00000zjqc7EAA) encontró tendencias similares. El 57 por ciento de los trabajadores que dejaron un trabajo en 2021 dijeron que la razón por la que lo dejaron fue sentirse irrespetado en el trabajo, y el 45% dijo que la falta de flexibilidad para elegir cuándo dedicaban su horario fue la razón por la que dejaron de fumar. Casi la mitad dijo que los problemas con el cuidado de los niños fueron una de las razones por las que dejaron un trabajo (el 48% entre las personas con un hijo menor de 18 años en el hogar). Hoy, los empleados renegocian sus contratos sociales con el trabajo. Lo que antes era principalmente transaccional ha cambiado. Hemos pasado de exigir que el trabajo quede fuera de nuestra vida personal a dejar de fumar si no lo hace. ## Lo que quieren los empleados Demasiados empleados se vieron obligados a superar sus puntos de quiebre durante la pandemia. Anja Bojić, autora de comunicación e investigadora de la empresa de software COING, me contó que dejó su trabajo anterior porque «conformarse con menos del mínimo para que le paguen es la sentencia de muerte para cualquiera, especialmente cuando hay un océano de oportunidades entre las que elegir». A medida que más personas lleguen a sus puntos de quiebre, ¿qué pueden hacer los líderes? Pueden empezar por escuchar lo que los empleados realmente quieren. «. Yo empezaría por una carga de trabajo manejable». Nathan Vatcher, empleado en la Queen's University, se hace eco de la empatía como su necesidad número uno, con una semana laboral de cuatro días en segundo lugar. David Ehrenthal, entrenador de liderazgo certificado, afirma que será fundamental demostrar el cambio mediante acciones y comportamientos, no solo con palabras. Los datos respaldan estas perspectivas.[Gallup](https://www.gallup.com/workplace/389807/top-things-employees-next-job.aspx) preguntó recientemente a 13 085 empleados estadounidenses qué era lo más importante para ellos a la hora de decidir si aceptaban un nuevo trabajo ofrecido por un nuevo empleador. El 61 por ciento mencionó una mayor conciliación entre la vida laboral y personal y un mejor bienestar personal, y el 58% mencionó la capacidad de hacer lo que mejor sabe hacer. Y con la cambiante dinámica de poder que ha provocado esta enorme renuncia mundial, los empleados pueden exigir más. En un artículo reciente de HBR,[No obligue a la gente a volver a la oficina a tiempo completo](/2021/08/dont-force-people-to-come-back-to-the-office-full-time), los autores Barrero, Bloom y Davis descubrieron que el 40% de los empleados estadounidenses empezarían a buscar otro trabajo o lo dejarían inmediatamente si se les ordenara volver a la oficina a tiempo completo. UN [Informe McKinsey de 2021](https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours) de los 5.770 empleados encuestados también descubrieron que el 40% de los encuestados que dejaron sus trabajos en los últimos seis meses se fueron sin tener un nuevo trabajo. Estos datos indican que lo que puede parecer una remodelación es en realidad algo mucho mayor. Y, quizás lo que es más preocupante para las empresas, es una cuestión fundamental que debe abordarse. Afortunadamente, están surgiendo puntos positivos. Las firmas están dando señales de que están (por fin) preparadas para responder de la misma manera. Estas son algunas áreas en las que se están produciendo cambios positivos. ## Apoyo a la salud mental En un[estudio reciente de Oracle AI @Work](https://www.oracle.com/human-capital-management/ai-at-work/), el 88% dijo que el significado del éxito había cambiado para ellos y que ahora priorizan cosas como el equilibrio entre la vida laboral y personal, la salud mental y la flexibilidad. EN 2021[Estudio de Mercer](https://www.imercer.com/articleinsights/five-priorities-for-us-hr-in-2022) de más de 10 000 sujetos descubrió que «los empleados declaran tener un alto grado de estrés, ansiedad, agotamiento y miedo, y los empleadores escuchan». En 2021, el 76% de los encuestados con 500 o más empleados dijeron que abordar la salud mental y emocional de los empleados sería una de las principales prioridades en los próximos tres a cinco años. En una entrevista que realicé con Yvette Cameron, vicepresidenta sénior de estrategia global de productos de Oracle Cloud HCM, señaló que los líderes son conscientes de que los trabajadores quieren más de sus empleadores. «La gente ha tenido que soportar enormes cantidades de estrés, haciendo malabares con las prioridades de la vida laboral y personal, esforzándose por mantener a raya el agotamiento y muchos no reciben mucho apoyo», explicó. «Desde el punto de vista empresarial, los empleadores tienen que reconocer que el poder ha pasado a manos de los trabajadores. Las organizaciones tienen que esforzarse más para convertirse en el tipo de lugar en el que los empleados _quiere_ trabajar, creando y manteniendo una cultura sólida que cuide a los empleados en lugar de agotarlos». Cameron también sugirió que las empresas deben incluir apoyo y orientación en cada interacción para eliminar fricciones. Para garantizar que esto suceda, recomienda: - Centrarse en una comunicación más personalizada cuando surge un problema, no en sobrecargar de información toda a la vez; - Escuchar mejor lo que dicen los empleados; - Utilizar los comentarios para realizar cambios reales que cumplan con las expectativas de los nuevos empleados. ## Híbrido y regreso a la oficina Ser un buen lugar para trabajar ya no significa que ese lugar tenga que estar en una oficina. Cada vez más empresas siguen haciendo que los acuerdos de trabajo híbridos formen parte de su estrategia a largo plazo. Las firmas tecnológicas globales, como Hewlett Packard Enterprise (HPE), se están reimaginando cómo debería ser el futuro de la oficina. Y tiene sentido por qué lo harían. Para abordar este problema tan real de la atracción, la retención y la deserción, HPE realizó una encuesta interna y descubrió que casi dos tercios de su fuerza laboral querían dedicar solo un 20% o menos de tiempo a trabajar en un sitio físico compartido. «Sabemos que cuando los miembros del equipo sienten que tienen equilibrio, son más productivos y tienen más probabilidades de desarrollar una carrera en HPE», afirma Alan May, director de personal de HPE. «La pandemia hizo que las personas reevaluaran lo que era importante para ellas». Los datos ayudaron a los altos ejecutivos a decidir que toda su empresa de 60 000 personas sería híbrida en el futuro. Para HPE, eso significa que las personas pueden elegir cuándo y si quieren ir a la oficina. El entorno de la oficina también será diferente, con más espacios centrados en la colaboración y la socialización. Habrá menos reuniones grandes tipo conferencia y más centros y áreas de escritorios individuales más pequeños. Además, HPE ofrecerá beneficios como cenas para llevar y alimentos básicos, para que las personas puedan cocinar y comer en casa con sus familias y no en sus escritorios. La concienciación sobre la salud mental, el enfoque en aumentar la imparcialidad, las ofertas híbridas y los horarios flexibles, la escucha más activa, los comentarios en tiempo real y la personalización de la comunicación son iniciativas que trabajan para resolver los problemas relacionados con el agotamiento de una manera más acelerada que la que hemos visto antes. Sin embargo, el concepto de obra híbrida aún no se ha ajustado. Cuando las empresas permiten a los empleados ir a la oficina cuando quieren, a menudo significa que las personas que están dentro de la oficina se ven obligadas a sentarse en Zoom mientras se reúnen con sus compañeros de trabajo en casa. Para que el híbrido sea más eficaz y mejorar las relaciones en el trabajo, sugiero que busquemos tiempo para que los compañeros se pongan en contacto en persona siempre que sea posible. Dado que la soledad y la falta de conexión son uno de los aspectos más negativos de la pandemia, será importante encontrar la combinación adecuada de trabajo presencial y remoto. ## Licencia pagada Otra tendencia importante que estamos viendo en la reinvención de la fuerza laboral son las políticas de vacaciones pagadas, un área fundamental que necesitan los empleados durante una pandemia y en cualquier crisis futura. El 2020[Encuesta de prestaciones de salud para empleadores de KFF](https://www.kff.org/womens-health-policy/issue-brief/employers-strengthen-paid-leave-benefits-during-covid-19-pandemic/) descubrió que casi cuatro de cada 10 trabajadores trabajan en una empresa que acaba de empezar a ofrecer o ampliar las prestaciones de vacaciones pagadas desde que comenzó la pandemia. Algunas firmas globales se han diferenciado al aumentar sus políticas de vacaciones pagadas. Por ejemplo, Google tiene[ampliación del permiso parental](https://www.reuters.com/technology/google-bumps-up-vacation-days-parental-leaves-2022-01-27/) de 18 a 24 semanas. La empresa también[el doble de su asignación](https://www.reuters.com/technology/google-bumps-up-vacation-days-parental-leaves-2022-01-27/) de tiempo libre pagado a ocho semanas para los cuidadores que apoyan a sus seres queridos gravemente enfermos, y está aumentando los días de vacaciones pagadas de[15 a 20](https://www.reuters.com/technology/google-bumps-up-vacation-days-parental-leaves-2022-01-27/). Al principio, A&T lanzó una política que ofrecía 10 días de licencia por enfermedad totalmente remunerada, pero a medida que se desarrollaba la pandemia, la empresa[duplicó la póliza a 20 días](https://justcapital.com/reports/how-the-100-largest-employers-are-performing-regarding-covid-19-paid-sick-leave-and-best-practices/). [La nueva política de licencia de Verizon específica para la COVID-19](https://justcapital.com/reports/how-the-100-largest-employers-are-performing-regarding-covid-19-paid-sick-leave-and-best-practices/) ofrece 40 días de licencia pagada al 100% y las personas a las que se les diagnostique la COVID-19 por un médico pueden tener derecho a una licencia por enfermedad pagada al 100% durante un máximo de 26 semanas. Este es un paso adelante necesario, dicen varios médicos con los que hablé durante la pandemia. Cuando los empleados no tienen una licencia por enfermedad adecuada, traen enfermedades al trabajo y se propagan como la pólvora, lo que abruma al sistema de salud. Cabe destacar que las nuevas disposiciones de Google sobre vacaciones pagadas también incluyen una licencia por duelo más sólida para los empleados que hayan sufrido una muerte fetal o un aborto espontáneo. Esto se suma a su licencia por duelo estándar por la pérdida de un ser querido. También tienen una iniciativa llamada[Retroceder en el tiempo](https://www.hcamag.com/ca/specialization/benefits/google-increases-leave-time-vacation-days/323515#:~:text=Other%20benefits%20that%20Google%20provides,two%20weeks%20back%20after%20maternity), que permite a las empleadas trabajar un mínimo del 50% de su horario de trabajo semanal normal, sin dejar de recibir el 100% de su salario semanal normal, durante las dos primeras semanas después del permiso de maternidad. ## Mejorar la equidad El[Encuesta de empleados de Gartner ReimagineHR de 2021](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-08-11-gartner-hr-research-reveals-eighty-two-percent-of-employees-report-working-environment-lacks-fairness) analizó las respuestas de 3500 empleados y descubrió que exigen más imparcialidad. «Crear una experiencia más justa para los empleados será la iniciativa más importante para los ejecutivos de recursos humanos en 2022», afirma Brian Kropp, jefe de investigación del consultorio de recursos humanos de Gartner. «Para ello, las organizaciones tienen que ir más allá de las políticas y desarrollar filosofías». Para abordar el impacto desproporcionado de la falta de equidad para las mujeres, el gobierno canadiense ha dado un paso adelante con[una nueva política](https://pm.gc.ca/en/news/news-releases/2022/03/28/10-day-child-care-families-ontario) para aumentar la participación femenina en la fuerza laboral. Al entender que las mujeres, y aún más desproporcionadamente las mujeres de color, se ven más afectadas por la falta de guarderías, los gobiernos federal y provincial están subvencionando los costos. A partir del 1 de abril de 2022, los padres solo pagarán 10 dólares por día por niño por el cuidado. James Nicholas Kinney, director global de diversidad de Media.Monks, una empresa global de servicios de marketing y tecnología, afirma que la empresa está adoptando un lenguaje inclusivo en todas las políticas para garantizar el acceso. «El idioma importa. Somos un trabajo en progreso, lo que significa evolucionar constantemente el idioma que utilizamos para reflejar a nuestro equipo de personas diversas», afirma Kinney. La empresa repensó su lenguaje para incluir a las parejas del mismo sexo y a los empleados no binarios, así como a los empleados que tienen un hijo por adopción, subrogación o colocación en hogares de acogida. Kinney hace hincapié en que: «En el pasado, muchos de estos empleados no se veían representados en estas pólizas». Ahora la empresa ofrece 16 semanas de licencia parental para que accedan todos los empleados. Promover políticas que apoyen las vacaciones pagadas equitativas también reduce el efecto descendente de que las mujeres se queden con la mayor parte de las horas de trabajo no remuneradas. Este tema de la falta de equidad tuvo un impacto devastador en la fuerza laboral femenina durante la pandemia. De febrero de 2020 a enero de 2022, los trabajadores varones recuperaron todos los puestos que habían perdido a causa de la crisis de salud pública. Y, sin embargo,[más de 12,2 millones de empleos, ocupados por mujeres](https://nwlc.org/resource/2020-jobs-day-reports/) se perdieron entre febrero y abril de 2020, lo que invirtió toda una década de aumento de puestos de trabajo desde el final de la Gran Recesión. Si bien estamos dando pasos importantes para crear un futuro más justo, los líderes tienen que ser implacables en su búsqueda de la equidad. El lugar de trabajo reinventado debe ser inclusivo. ## Mirando hacia el futuro [Las estimaciones del Banco Mundial](https://documents1.worldbank.org/curated/en/281531621024684216/pdf/Social-Protection-and-Jobs-Responses-to-COVID-19-A-Real-Time-Review-of-Country-Measures-May-14-2021.pdf) que más de 120 países han introducido o ampliado políticas de protección de los trabajadores en respuesta a la pandemia. Sin embargo, la mayoría de estas políticas dan prioridad a las pautas de seguridad física por encima de las pautas de seguridad psicosocial. La buena noticia es que hay algunos países, como Australia y Canadá, que están liderando el camino hacia el cambio. Por ejemplo, la provincia canadiense de Ontario promulgó[la Ley de trabajo para los trabajadores](https://www.canadianlawyermag.com/practice-areas/labour-and-employment/mandating-the-right-to-disconnect-in-ontario/364222#:~:text=Ontario's%20'right%20to%20disconnect'%20law,or%20reviewing%20of%20other%20messages.%E2%80%9D) — legislación para ayudar a los trabajadores a desconectarse de sus responsabilidades laborales después del horario laboral. La disposición sobre el derecho a la desconexión entrará en vigor el 2 de junio de 2022. La ley define la desconexión del trabajo como «no participar en las comunicaciones relacionadas con el trabajo, incluidos los correos electrónicos, las llamadas telefónicas, las videollamadas o el envío o la revisión de otros mensajes». Estos son los tipos de normas, políticas y leyes que predigo que se harán más comunes en el futuro del trabajo. Aunque creo que es mejor que los líderes protejan el bienestar de su pueblo sin miedo a la legislación, las leyes que protegen la seguridad de los empleados tienen valor. También ayuda a los lugares de trabajo a justificar los gastos de una estrategia de salud mental más sólida. También daría a los líderes una idea clara de que estas políticas no solo son «buenas de tener», sino una necesidad. Puede parecer abrumador, pero veo que esta nueva era de trabajo tiene un enorme potencial de cambios positivos. Para bien o para mal, la pandemia nos obligó a hundirnos o a nadar. De alguna manera, nadamos. Aprendimos nuevas habilidades, aumentamos nuestra flexibilidad emocional y aprendimos el optimismo y la capacidad de recuperación. Si ponemos todo eso en su contexto, parece que estamos aprendiendo a construir un futuro rico en posibilidades.