La Otra Interrupción

Resumen.

La mayoría de los gerentes están bien versados en el libro de jugadas defensivas para enfrentar la innovación disruptiva. Más comúnmente, o bien adquieren los nuevos participantes o se «interrumpen» creando unidades autónomas encargadas de desarrollar su propia nueva tecnología que puede incorporarse a sus operaciones principales una vez que la innovación disruptiva comience a dominar la industria.

Pero muy a menudo, adoptar una nueva tecnología requiere que las empresas cambien fundamentalmente sus operaciones principales: la forma en que fabrican y distribuyen sus productos. En estos casos en que el modelo organizativo cambia junto con las expectativas y preferencias de los clientes, el libro de jugadas a menudo se queda corto.

En este artículo, Joshua Gans, de la Escuela de Gestión de Rotman de la Universidad de Toronto, identifica tres prescripciones para sobrevivir a la interrupción del «lado de la oferta»: las empresas deben tener un modelo organizacional integrado, la propiedad de una característica del producto importante para el cliente final y un sentido amplio y flexible de identidad corporativa.

Aunque se entiende menos comúnmente, la interrupción del lado de la oferta es posiblemente más peligrosa que la descrita por Clayton Christensen en El dilema del innovador; de hecho, la interrupción de la arquitectura de un producto amenaza la supervivencia misma de una empresa de una manera que los cambios en las demandas de los clientes no lo hacen.

El problema El libro de jugadas defensivas para confrontar

El problema

El manual defensivo para enfrentar innovaciones disruptivo exige que las empresas establezcan unidades separadas para desarrollar tecnologías competidoras. Sin embargo, en la práctica, las empresas tienen dificultades para transferir nuevas innovaciones y capacidades a sus operaciones principales.

Por qué sucede

Muchas interrupciones requieren cambios en la arquitectura básica de un producto: la forma en que se combina. La adaptación a esto requiere una profunda integración organizativa entre tareas y funciones, pero la mayoría de las grandes empresas organizan I+D y operaciones en torno a los componentes del producto.

La solución

Las empresas actuales que sobreviven a los cambios en la arquitectura de productos generalmente deben su éxito a uno o más de tres factores clave: un modelo organizacional integrado, propiedad de una característica importante para el cliente final y un fuerte sentido de identidad corporativa.

Desde que Clayton Christensen publicó El dilema del innovador, en 1997, los especialistas en gestión se han centrado en innovaciones que alteran las pautas de demanda de los clientes. La historia usualmente se desarrolla así. Un nuevo participante desarrolla un producto innovador que inicialmente es atractivo solo para un segmento de nicho de clientes y puede tener un rendimiento inferior a los productos convencionales en medidas tradicionales. Al principio, los clientes rechazan la innovación, pero a medida que mejora rápidamente a lo largo de las dimensiones de rendimiento que les importan, comienzan a adoptarla y el nuevo participante se convierte en una verdadera amenaza para los titulares.

En las últimas dos décadas, los gerentes han desarrollado un manual defensivo para enfrentar este tipo de innovación disruptiva del «lado de la demanda». Lo más común es que adquieran nuevos participantes o se «interrumpieran» mediante la creación de unidades autónomas encargadas de explorar innovaciones potencialmente disruptivo. La idea es que una vez que la innovación disruptiva comience a dominar la industria, la firma estará lista para incorporar su nueva tecnología en sus operaciones principales, transformándose en el proceso.

Pero tirar de eso resulta ser más difícil en la práctica de lo que parece en teoría: en muchos casos, los titulares perturbados se encuentran incapaces de transferir las nuevas tecnologías a sus operaciones principales porque al hacerlo les exige cambiar fundamentalmente la forma en que fabrican y distribuyen sus productos. En esencia, la arquitectura básica del producto, la forma en que se combina, cambia junto con las expectativas y preferencias de los clientes, creando una interrupción del «lado de la oferta».

Considere el desafío que el iPhone planteó al BlackBerry en 2007. Según todas las cuentas, el iPhone inicialmente era un pobre ejecutante en términos de calidad de llamada, duración de la batería y uso de la red en comparación con el BlackBerry, y no incluía el teclado que los usuarios de BlackBerry amaban. Pero el diseño fundamentalmente nuevo del producto del iPhone, como sabemos con retrospectiva, representó el futuro, y los clientes comenzaron a aceptarlo. BlackBerry y sus pares se movieron rápidamente para incluir características similares a iPhone, como una pantalla táctil y un mejor navegador web, pero no pudieron competir eficazmente porque la innovación les obligó a rediseñar el proceso de fabricación de teléfonos desde cero. Solo los participantes más nuevos como Samsung, que no estaban encerrados en un modelo de producción existente y podían orientar más fácilmente a la organización en torno a la nueva arquitectura del producto, pudieron realmente desafiar al iPhone.

Aunque se entiende menos comúnmente, la interrupción del lado de la oferta es posiblemente más peligrosa de lo que Christensen describe; de hecho, la interrupción de la arquitectura de un producto amenaza la supervivencia misma de una empresa de una manera que los cambios en las demandas de los clientes no lo hacen. La buena noticia es que la desaparición no es necesariamente inevitable cuando las arquitecturas de productos y, por lo tanto, las estructuras organizativas se levantan. Las empresas actuales pueden sobrevivir, y algunas incluso prosperan con las interrupciones arquitectónicas repetidas. Sobre la base de la investigación realizada por Rebecca Henderson, Mary Tripsas y otros y de mi propio estudio de empresas que se enfrentan a interrupciones, he identificado tres prescripciones para la supervivencia a largo plazo: un modelo organizacional integrado, la propiedad de una característica importante para el cliente final y un fuerte sentido de identidad corporativa. Echemos un vistazo a cada uno de estos a su vez.

La virtud de la integración

La primera regla de sobrevivir a la disrupción arquitectónica, el desarrollo de un modelo organizacional integrado, tiene sus raíces en el trabajo de la estudiosa de administración Rebecca Henderson. De 1987 a 1988, recogió datos y realizó entrevistas sobre el impacto de la innovación en la industria de alineación fotolitográfica. La fotolitografía es el método estándar de fabricación de placas de circuitos impresos (PCB) y microprocesadores. Henderson descubrió que, si bien la industria experimentó una continua innovación incremental en tecnología de alineación, también experimentó cuatro oleadas separadas de innovación disruptiva. Las cuatro olas no afectaron a los precios, que permanecieron estables, un patrón que difiere de los ejemplos de Christensen, en el que los disruptores entran en el extremo más bajo del mercado y ejercen presión a la baja en toda la industria. Más bien, cambiaron la forma en que los alineadores se juntaban y fabricaban, representando un ejemplo relativamente puro de ruptura arquitectónica o del lado de la oferta.

Lectura adicional

Para obtener más información sobre los fundamentos teóricos de las ideas en este artículo, consulte lo siguiente:

«Innovación arquitectónica: la reconfiguración de las tecnologías de productos existentes y el fracaso de las empresas establecidas»
, de Rebecca M. Henderson y Kim B. Clark
(Administrative Science Quarterly, 1990)

«Capacidad de desarrollo de productos como arma estratégica: la experiencia de Canon en la industria de equipos de alineación fotolitográfica»
de Rebecca M. Henderson
(Gestión del desarrollo de productos, 1996)

«Sobrevivir al cambio tecnológico radical a través de la capacidad dinámica: evidencia de la industria tipográfica»
de Mary Tripsas
(Cambio industrial y empresarial, 1997)

«Gestionar en una era de modularidad»
, de Carliss Y. Baldwin y Kim B. Clark
(HBR, septiembre—octubre 1997)

«Tecnologías disruptivas: atrapar la ola»
, de Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen
(HBR, enero-febrero 1995)

Con cada ola de interrupción, la cuota de mercado cambió drásticamente a favor de los nuevos participantes. En promedio, capturaron más de la mitad del mercado en su primer año. Cuando un titular fue por primera vez con una nueva arquitectura, ganó sólo el 7% del mercado, en promedio. A los titulares les fue también peor en términos de cuota de mercado ganada por dólar de I+D invertido en las innovaciones arquitectónicas.

Sin embargo, una empresa actual, Canon, rebajó la tendencia y mantuvo su cuota de mercado a lo largo de las olas de interrupciones. Henderson descubrió que lo que distinguió principalmente a Canon de sus competidores era su organización más integrada, que apoyaba inversiones en diferentes generaciones de tecnología al mismo tiempo. Canon cultivó equipos bien tejidos que tenían una amplia gama de capacidades y experiencia en todas las generaciones tecnológicas. Esta estructura organizativa permitió imaginar y responder a nuevas arquitecturas de productos. Por el contrario, los competidores de Canon se organizaron en gran medida alrededor de la arquitectura tradicional de productos. Sus equipos se centraron en desarrollar conocimientos especializados de componentes y generar innovaciones rápidas pero incrementales, con las consiguientes mejoras en eficiencia y rendimiento.

Aunque Canon estaba rutinariamente unos años detrás de sus competidores con productos de próxima generación, cediendo la ventaja de primer movimiento, su estructura organizativa le permitió aprovechar otros tipos de ventajas. En particular, los ingenieros de Canon tuvieron el beneficio de aprender de las innovaciones de sus competidores y utilizaron esos conocimientos para reinventar no solo sus componentes sino también su arquitectura de productos. De hecho, dos de las olas de interrupción, la impresora de proximidad y la proyección de escaneo, se basaban en la tecnología y los procesos que Canon había desarrollado internamente.

Aunque otros titulares reconocieron también el valor de las tecnologías emergentes, sus modelos organizativos parecían resistir las innovaciones. Aquí hay un ejemplo típico. En 1965, Kasper Instruments, un proveedor de componentes en la industria de la fotolitografía, introdujo un alineador de contacto; sólo cinco años después, había capturado la mitad del mercado. Pero cuando se dio cuenta, en 1973, de que la capacidad de «proximidad» podría mejorar aún más su producto y lanzar la nueva tecnología, los fabricantes de microprocesadores rechazaron la innovación. La nueva tecnología despegó sólo después de que Canon introdujera un alineador de proximidad mejorado a finales de la década de 1970. La incapacidad de Kasper para sacar provecho de su visión temprana se derivó de su falta de comprensión de que la introducción de la capacidad requería cambiar la relación entre los componentes del alineador.

La importancia de los activos únicos

El gran riesgo de adoptar un enfoque como el de Canon es perder la ventaja del primer motor. Sin embargo, este riesgo se elimina si la empresa posee un elemento central del producto cuya arquitectura se está interrumpiendo, algo que el cliente valora. En ninguna parte se ilustra esto más claramente que en la industria de la tipografía impresa.

La composición tipográfica se remonta a la década de 1400 y la invención de Gutenberg de tipo móvil. No fue hasta 1886 el enfoque moderno de usar un teclado como el dispositivo de entrada principal inventado por Ottmar Mergenthaler. Su máquina Linotype, que utilizó metal líquido para crear el tipo, reinó durante unos 60 años como el único método de tipografía. Mergenthaler Linotype, junto con otras dos empresas, intertipo y monotipo, dominaron la industria.

En 1949 la tecnología cambió, y el vertido de metal caliente dio paso a un proceso fotográfico usando un flash de xenón. Una década después, el proceso se convirtió en digital y el flash de xenón fue reemplazado por un tubo de rayos catódicos. Finalmente, en 1976, la tecnología de tipografía láser actual se convirtió en el estándar. Cabe esperar, sobre la base de la investigación de Henderson, que con cada ola de innovación un nuevo participante se hubiera convertido en el líder del mercado. Sin embargo, Mergenthaler permaneció durante mucho tiempo un actor dominante en la industria.

Cuando surgió la tecnología de fototipografía flash xenon-flash, los tres titulares tuvieron tiempo de elaborar sus estrategias, y fueron las decisiones que tomaron en este momento las que decidieron su futuro. Los tres desarrollaron máquinas que incorporaron la nueva tecnología. Intertype fue el primero en comercializar. Aliándose con socios externos como Kodak, trató de injertar las tecnologías en sus máquinas existentes, dejando sus interfaces de componentes y procesos de producción sin cambios fundamentales.

Mergenthaler adoptó un enfoque muy diferente, como muestra la investigación de Mary Tripsas, de la Escuela de Administración Carroll de Boston College. Después de un intento inicial fallido de construir una nueva máquina, volvió al tablero de dibujo, reclutó personas con experiencia en la nueva tecnología y las integró estrechamente con un equipo existente para diseñar no sólo una nueva máquina, sino un modelo completamente nuevo para producirla. Como en el caso de Canon, este proceso ralentizó a Mergenthaler: Tomó 10 años para salir con su primera máquina de fototipografía. ¿Cómo, entonces, Mergenthaler sobrevivió al retraso para cosechar los beneficios de su arquitectura superior?

La respuesta es simple. Era propietaria de fuentes. Los principales clientes de los tipografos eran periódicos y editores. Cada uno tenía un aspecto y una sensación a sus productos que dependía decisivamente de la fuente que usaba. Y resultó que esas fuentes eran propietarias y propiedad de los tipografos de metal caliente. Así que si un cliente quisiera Helvetica (quizás la fuente más popular de todos los tiempos), tendría que comprar la fuente de Mergenthaler. La empresa no poseía ninguna propiedad intelectual específica que no fuera la marca registrada en el nombre, pero eso resultó suficiente para otorgar a la empresa una ventaja. Aunque la tecnología dominante de las máquinas puede haber cambiado a lo largo de los años, la demanda de los clientes por las fuentes nunca disminuyó.

Por supuesto, las tres compañías poseían fuentes. Entonces, ¿por qué Mergenthaler se benefició más que los otros? Porque aprovechó el espacio respiratorio proporcionado por su propiedad de fuentes para explorar la disrupción arquitectónica que conllevaba la nueva tecnología y finalmente ofreció un mecanografiador demostrablemente mejor. Podría haber optado por desagrupar sus fuentes y abandonar por completo la composición tipográfica, pero hasta que apareciera la tipografía digital, no fue fácil separar el precio de una fuente del costo de la composición tipográfica con ella, por lo que suministrar la máquina siguió siendo una parte integral del negocio. Es sólo desde el advenimiento de la composición tipográfica digital completa que Mergenthaler ha salido de la parte física del negocio para centrarse en el marketing y la concesión de licencias de sus fuentes.

El poder de la identidad

Tanto Mergenthaler como Canon demuestran que las empresas pueden eliminar las interrupciones arquitectónicas en los casos en que los productos finales (periódicos e impresores) siguen siendo funcionalmente los mismos, a pesar de que la tecnología subyacente para producirlos ha cambiado radicalmente. Pero algunas interrupciones arquitectónicas también provocan cambios fundamentales en la propuesta de valor, lo que requiere una reinvención de la estrategia corporativa junto con una reconfiguración de la forma en que las empresas desarrollan y fabrican sus productos. Un buen ejemplo de interrupción en esta escala es la industria fotográfica.

Todos conocemos la historia de cómo los principales titulares, Polaroid y Kodak, no lograron hacer la transición del cine a la fotografía digital. Aunque ambos habían anticipado el cambio, las prioridades organizativas y los conflictos internos dificultaron la adopción de un modelo de negocio radicalmente nuevo que no incluyera altos márgenes del cine como fuente de ingresos. Una empresa, sin embargo, fue capaz de hacer el cambio: Fujifilm. Mary Tripsas ofrece una explicación, una que saca una hoja del artículo seminal de Ted Levitt sobre HBR «Miopía de marketing»: Cuando una empresa establece una identidad orientada hacia el exterior construida en torno a las necesidades y deseos de los clientes y las tecnologías y mercados emergentes que los apoyan, puede gestionar los inevitables conflictos sobre capital y recursos sin tener que sacrificar las fortalezas.

Cómo se hace importante

Al principio de la evolución de un producto complejo basado en la tecnología, los ingenieros experimentan con diferentes formas de ensamblar los componentes. Finalmente, surge una arquitectura de producto dominante, una que establece estándares para los componentes y cómo se relacionan entre sí. En esta etapa, los ingenieros que trabajan en los productos son conscientes de la lógica detrás del diseño dominante. Tienen el conocimiento arquitectónico para comprender cómo un cambio en un componente afecta el rendimiento de otros y para gestionar las compensaciones a medida que evolucionan los componentes.

A partir de ese momento, la mayoría de las empresas comienzan a organizarse alrededor de los componentes del producto. Los equipos especializados en un teléfono inteligente, por ejemplo, trabajan con la batería, la carcasa, la pantalla de entrada, etc. Tiene sentido que estos equipos de componentes trabajen furiosamente en la mejora de sus partes del producto: es maravillosamente eficiente y conduce a una empresa operativa sin problemas. La desventaja es que los ingenieros y diseñadores se hacen menos conscientes de la arquitectura general del producto y de las compensaciones y las relaciones incrustadas dentro de ella; el conocimiento arquitectónico se vuelve tácito y parte del fondo de pantalla.

Cuando los avances tecnológicos conducen a una nueva arquitectura de producto, las empresas con organizaciones modulares suelen fallar. Debido a su especialización, los equipos de componentes pierden de vista los avances tecnológicos fuera de su área de concentración, así como el panorama más amplio de cómo se juntan los componentes. (En este punto, es muy posible que nadie en la firma se centre en el diseño arquitectónico general). Cuando surge una nueva arquitectura, los administradores tienden a infravalorarla, porque normalmente no ofrece inicialmente un rendimiento tan bueno como lo hace la arquitectura establecida que mejora continuamente.

Por el contrario, las empresas cuyas operaciones permanecen más estrechamente integradas a través de los límites de tareas y funciones se adaptan mejor al cambio arquitectónico (al menos en principio). Sus conocimientos arquitectónicos son conscientes y ampliamente distribuidos; están más atentos al potencial de una nueva arquitectura para ofrecer una mejora muy rápida del rendimiento en la producción y para dar lugar a productos que desplazan a los de los titulares.

Fujifilm, al igual que sus competidores, se dio cuenta del potencial de la fotografía digital desde el principio. Comenzó a investigar nuevas tecnologías en 1975 y produjo prototipos de productos a principios de la década de 1980. En ese momento, la mayor parte de sus ventas provenían de películas, papel fotográfico y productos químicos fotográficos, pero la compañía también tenía negocios en películas de rayos X y procesadores, microfilmes, películas de artes gráficas, cinta magnética y papel de copia sin carbón. Esta amplitud de capacidades y alcance permitió a Fujifilm definirse a sí misma como algo más que un fabricante de películas o una compañía de fotografía como Kodak y otros competidores. En 1978 comenzó a describirse a sí mismo como una «compañía de grabación de información audiovisual». Este fue el primer paso en un proceso estratégico más largo que alejó la identidad de la empresa del dominio más bien específico de la fotografía a los dominios más amplios de «imagen e información».

Esta orientación tuvo claras implicaciones estratégicas para Fujifilm. Por ejemplo, podría considerar la posibilidad de lanzar un producto de hardware de alto precio para radiografía electrónica sin preocuparse por violar el modelo de negocio tradicional de «navajas y cuchillas», en virtud del cual las empresas de fotografía vendían su hardware barato para conseguir que los clientes se engancharan al cine. La identidad más inclusiva de Fujifilm facilitó a los gerentes la imaginación e implementación de nuevos modelos de negocio adaptados al mundo digital. Fujifilm también tomó un camino muy diferente al de los competidores en cuanto a cómo abordaba la investigación y el desarrollo. Por ejemplo, sus unidades de imagen digital se integraron con la división principal de I+D, mientras que las Polaroid eran distintas. Esto dio legitimidad a las unidades digitales de Fujifilm y minimizó los conflictos internos durante la transición del cine. La empresa también pudo encontrar nuevas aplicaciones de imagen para las capacidades químicas existentes que había desarrollado a través del negocio cinematográfico, especialmente aplicando productos químicos en pantallas de visualización para imágenes generadas digitalmente.

Por lo tanto, al convertirse en una empresa de «información e imágenes», Fujifilm pudo prosperar en el ámbito digital de manera que sus competidores no lograron.

El verdadero dilema

Hacer frente a la amenaza de la interrupción arquitectónica tiene un costo. La integración organizacional requiere que los gerentes se muevan fluidamente entre los equipos o desarrollen equipos multifuncionales responsables de múltiples tecnologías (antiguas y nuevas) simultáneamente para que el conocimiento arquitectónico integrado sea llevado a la cima. Este modelo se opone diametralmente a las prescripciones tradicionales de alto rendimiento, que requieren estructuras modulares y equipos independientes de desarrollo de productos de «próxima generación».

Por lo tanto, las empresas se enfrentan a un dilema: la organización alrededor de una estructura modular es extremadamente eficiente en el desarrollo de la innovación de componentes; sin embargo, las divisiones separadas crean barreras organizativas, cerrando caminos por los cuales los nuevos conocimientos arquitectónicos pueden integrarse en el negocio primario.

Una nueva narrativa

La mayoría de los gerentes están muy familiarizados con la narrativa de innovación disruptiva descrita por Clay Christensen: Los disruptores entran en un mercado y compiten ferozmente con los titulares, engullando la cuota de mercado a medida que sus innovaciones ganan tracción. Por lo tanto, puede ser una sorpresa saber que, con mayor frecuencia, la competencia entre innovadores disruptores y los titulares se transforma en cooperación.

En un estudio reciente de más de 50 años de estrategias de start-up en la industria del reconocimiento automático de voz, Matt Marx, David Hsu y yo innovaciones examinadas en la industria que se ajusta a la definición disruptivo de Christensen: tecnologías que entraron en el extremo inferior del mercado y mejoraron constantemente con el tiempo en las métricas tradicionales. Los nuevos participantes introdujeron la mayoría de estas innovaciones, pero normalmente terminaron siendo adquiridas por los titulares o cooperando con ellos.

Un ejemplo de ello es Vlingo, que en 2010 desarrolló una aplicación de reconocimiento de voz móvil. A diferencia del software existente, la nueva tecnología no limitaba a los usuarios a un conjunto predefinido de frases reconocibles, sino que les permitía hablar naturalmente. No es sorprendente que inicialmente fuera menos preciso que las tecnologías anteriores.

El objetivo a largo plazo de Vlingo era incorporar su tecnología en dispositivos móviles y aplicaciones de otras empresas bajo licencia, pero debido a su bajo rendimiento desde el principio, necesitaba demostrar a los proveedores móviles que los consumidores llevarían a la tecnología. Así que salió al mercado con su propia aplicación, compitiendo directamente con empresas con las que esperaba finalmente asegurar acuerdos de licencia. Esta estrategia funcionó: los clientes comenzaron a adoptar la tecnología, y Vlingo fue capaz de pasar de competir contra empresas existentes a cooperar con ellas.

Vlingo no estaba solo: encontramos (controlando por otros factores) que entre los nuevos participantes que empezaron a competir con los titulares, aquellos con tecnologías disruptivo tenían cuatro veces más probabilidades de cambiar a la cooperación que aquellos con innovaciones no disruptivas. Esto sugiere que para los titulares, esperar hasta que se haya demostrado una tecnología disruptivo y luego cooperar con el participante más prometedor es una estrategia exitosa para hacer frente a las interrupciones del lado de la demanda.

Entonces, ¿cuál es la estrategia más coherente para sobrevivir? Las interrupciones del lado de la demanda a menudo se pueden gestionar de forma reactiva mediante la adquisición o incluso la cooperación con los disruptores emergentes. En muchas industrias, mi investigación muestra que los disruptores y los titulares cooperan de hecho con mucho éxito, lo que sugiere que la narrativa de disrupción convencional, por la que el valiente disruptor desplaza al titular, no es la trama estándar. Mucho más a menudo los titulares adquieren el disruptor o licencia de él. Esto no quiere decir que los gerentes que se enfrentan a una interrupción del lado de la demanda deban permanecer inactivos. Incluso la gestión reactiva requiere el desarrollo de capacidades internas y, como demuestra claramente la evidencia empírica, pocas empresas son buenas en la adquisición o integración de otras empresas o en la gestión de relaciones con empresas emprendedoras.

Dicho esto, las empresas deberían centrarse en la gestión proactiva para las interrupciones arquitectónicas, ya que es más probable que sean eventos que terminen firmes. Los gerentes deben organizar la empresa hacia una integración más profunda y construir una identidad más inclusiva para que las innovaciones arquitectónicas puedan ser absorbidas y explotadas, asegurando al mismo tiempo que conservan el control o la propiedad de aspectos clave de la experiencia del cliente final que permanecerán relativamente constantes a través de interrupción. Esto representará un cambio sustancial en el enfoque gerencial y las hipótesis de las mejores prácticas, lo cual no es sorprendente teniendo en cuenta la falta general de atención que se presta a la interrupción arquitectónica.

Cuando se trata de interrupciones, las empresas que sobreviven mejor generalmente no tienen el mejor rendimiento. Pueden ser competidores sólidos, pero es poco probable que sean el jugador líder. De la misma manera, las empresas que mejor funcionan pueden estar condenadas en última instancia; tarde o temprano se encontrarán con una interrupción que las hará obsoletas. Hasta cierto punto, este es también el modelo de la naturaleza. Animales grandes y especializados como los pandas y los osos polares luchan por sobrevivir a las depredaciones de la humanidad. Por el contrario, los mamíferos adaptables, generalmente más pequeños, piensan zorros y monos, parecen estar tallando un nicho exitoso para sí mismos en pueblos y ciudades. La diferencia es que los animales no pueden elegir si ser adaptables o no. Las empresas y sus gerentes pueden hacerlo.

— Escrito por Joshua Gans