La organización sobrecomprometida

Resumen.

Al asignar personas a varios equipos a la vez, las organizaciones pueden hacer un uso más eficiente del tiempo y la capacidad intelectual y hacer un mejor trabajo al resolver problemas complejos y compartir conocimientos entre grupos. Pero las prioridades que compiten entre sí y otros conflictos pueden dificultar que los equipos con miembros superpuestos se mantengan en el buen camino. La cohesión del grupo a menudo se ve afectada y las personas que forman parte de varios equipos al mismo tiempo pueden experimentar agotamiento.

A través de una amplia investigación y consultoría, los autores han identificado varias formas en que los líderes de equipo y de la organización pueden reducir los costos del multiequipo y capitalizar mejor sus ventajas. Los jefes de equipo deben poner en marcha bien el equipo para establecer confianza y familiaridad, trazar un mapa de las habilidades de cada miembro, administrar cuidadosamente el tiempo entre los equipos e impulsar la motivación haciendo hincapié en las oportunidades de aprendizaje. Los líderes de la organización deben centrarse en mapear y analizar los patrones de superposición de equipos, promover los flujos de conocimiento entre los equipos y amortiguar a los equipos contra las perturbaciones.

Todo ello supone una importante inversión de tiempo y esfuerzo. Pero las organizaciones pagan un precio mucho más alto cuando descuidan los costos del multiequipo en busca de sus beneficios.

En resumen

Los profesionales

Al asignar personas a varios equipos a la vez, las organizaciones hacen un uso eficiente del tiempo y la capacidad intelectual. También hacen un mejor trabajo al resolver problemas complejos y compartir conocimientos entre grupos.

Los contras

Las prioridades que compiten entre sí y otros conflictos pueden dificultar que los equipos con miembros superpuestos se mantengan en el buen camino. La cohesión grupal a menudo se ve afectada. Y las personas que pertenecen a muchos equipos a la vez pueden experimentar agotamiento, lo que perjudica el compromiso y el rendimiento.

Las correcciones

Los líderes pueden mitigar estos riesgos generando confianza y familiaridad a través de lanzamientos y mapeo de habilidades, identificando qué grupos son más vulnerables a las crisis, mejorando la coordinación entre los equipos y creando más oportunidades de aprendizaje.

Una ejecutiva senior a la que llamaremos Christine está supervisando el lanzamiento de Analytix, la nueva plataforma de big data basada en la nube de su empresa, y se espera que cumpla con un plazo de puesta en marcha ajustado. Hasta hace dos semanas, su equipo estaba en camino de hacerlo, pero desde entonces se ha retrasado seriamente. Su mayor frustración: A pesar de que nada ha salido mal con Analytix, su gente sigue siendo arrastrada a otros proyectos. Hace días que no ve a sus tres ingenieros clave, porque han estado ocupados luchando contra incendios en torno a una brecha de seguridad en el producto de otro equipo. Ahora tiene que explicarle al CEO que no puede cumplir lo prometido, en un momento en que la empresa necesita urgentemente un lanzamiento exitoso.

La historia de Christine no es única. En todo el mundo, los altos directivos y los jefes de equipo se sienten cada vez más frustrados por los conflictos que surgen de lo que denominamos multiequipo: asignar a sus empleados a varios proyectos simultáneamente. Sin embargo, dados los importantes beneficios del multiteaming, se ha convertido en una forma de vida organizacional, sobre todo en el trabajo del conocimiento. Permite a los grupos compartir el tiempo y la capacidad intelectual de las personas a través de líneas funcionales y departamentales. También aumenta la eficiencia. Pocas organizaciones pueden permitirse el lujo de que sus empleados se centren en un solo proyecto a la vez y se queden inactivos entre tareas. Por lo tanto, las empresas han optimizado el capital humano de la misma manera que lo harían con las máquinas en las fábricas, distribuyendo recursos costosos entre los equipos que no necesitan el 100% de esos recursos el 100% del tiempo. Como resultado, evitan costosos tiempos de inactividad durante los períodos lentos de los proyectos y pueden atraer a expertos altamente especializados para que participen y salgan de proyectos críticos según sea necesario. El multiequipo también proporciona vías importantes para la transferencia de conocimientos y la difusión de las mejores prácticas en todas las organizaciones.

Por muy claras y cuantificables que sean estas ventajas, los costes son sustanciales y deben gestionarse, como atestigua Christine. Las organizaciones se exponen al riesgo de transmitir las conmociones entre los equipos cuando los miembros compartidos vinculan el destino de proyectos que de otro modo serían independientes. Además, los equipos descubren que la entrada y salida constantes de los miembros debilita la cohesión y la identidad del grupo, lo que dificulta generar confianza y resolver problemas. Los empleados individuales también pagan un precio muy alto. A menudo experimentan estrés, fatiga y agotamiento mientras luchan por administrar su tiempo y su compromiso en todos los proyectos.

Acerca de la investigación

En los últimos 15 años, hemos medido tanto los beneficios como las ventajas y desventajas del multiequipo en áreas como el capital humano, la utilización de recursos, la gestión de la calidad y la satisfacción del cliente. Hemos realizado:

• Estudios en profundidad de ocho firmas globales de servicios profesionales en las que el multiequipo es la norma, incluidos análisis estadísticos de sus bases de datos de personal y registros de personal.
• Encuesta a más de 500 gerentes de nivel medio de empresas globales, que representan una amplia gama de industrias y profesiones, para examinar las tendencias en todas las organizaciones y geografías.
• Investigación continua en una empresa de tecnología y servicios con 5.000 personas que intenta optimizar el multiequipo. Hasta el momento, esto incluye más de 50 entrevistas con jefes de equipo y ejecutivos. También estamos diseñando experimentos organizacionales para poner a prueba las mejores prácticas y recopilar datos sobre resultados como la eficiencia, el agotamiento del personal y la satisfacción del cliente.
• Investigación continua sobre modelos basados en agentes para comprender el comportamiento de los grandes sistemas de equipos interconectados. También estamos utilizando simulaciones para modelar el multiequipo, centrándonos en comprender la relación entre el tamaño del equipo, el porcentaje de superposición entre los equipos y el número de equipos en los que se encuentra cada miembro del equipo.

En los últimos 15 años, hemos estudiado la colaboración en cientos de equipos, en entornos tan variados como servicios profesionales, petróleo y gas, alta tecnología y bienes de consumo. Al observar cuidadosamente a las personas durante las distintas etapas del trabajo impulsado por proyectos, hemos aprendido muchísimo sobre el multiequipo. En este artículo analizamos por qué prevalece tanto en la economía actual, examinamos los problemas clave que surgen para los líderes de la organización y de los equipos, y proporcionamos recomendaciones sobre cómo resolverlos.

Por qué importa esto ahora

Aunque asignar empleados a varios proyectos a la vez no es algo nuevo, la práctica está especialmente extendida hoy en día. En una encuesta realizada a más de 500 directivos de empresas globales, descubrimos que el 81% de los que trabajaban en equipos trabajaban en más de uno al mismo tiempo. Otras investigaciones sitúa el número aún más alto, por ejemplo, el 95% en industrias intensivas en conocimiento.

¿Por qué el multiequipo es prácticamente omnipresente? Por varias razones.

En primer lugar, las organizaciones deben recurrir a la experiencia en múltiples disciplinas para resolver muchos problemas grandes y complejos. Las empresas están abordando riesgos de ciberseguridad que abarcan departamentos tan diversos como finanzas, cadena de suministro y viajes. Las compañías energéticas están coordinando megaproyectos globales, incluida la apertura de nuevos campos de recursos de aguas profundas. Las empresas de transporte y logística tienen la tarea de llevar los recursos del punto A al punto B a tiempo, independientemente de lo remotos que estén esos puntos o de lo que se esté entregando. Los esfuerzos de fabricación y construcción a gran escala, como los proyectos de aeronaves e infraestructura urbana, requieren una estrecha colaboración entre quienes producen la obra y las agencias que la regulan. En tales contextos, las organizaciones no pueden confiar en los generalistas para que presenten soluciones integrales e integrales. Deben combinar las aportaciones de los expertos con conocimientos profundos en diversos ámbitos. (Para obtener más información al respecto, consulte «Conseguir que tus estrellas colaboren», HBR, enero-febrero de 2017.)

En segundo lugar, con los mercados abarrotados y la reducción de las barreras geográficas y de la industria, las organizaciones se enfrentan ahora a una mayor presión para mantener bajos los costos y aumentar los recursos. Un gerente de clientes de una empresa de servicios profesionales señaló: «Para ser realmente buenos administradores del dinero de los clientes, no queremos pagar cinco semanas del tiempo de un especialista cuando lo que realmente necesitamos es un esfuerzo intenso de esa persona en la quinta semana». Es por eso que el «tiempo de trabajo» entre proyectos e incluso los períodos lentos durante los proyectos se han vuelto cada vez más raros. En el instante en que las personas están subutilizadas, sus organizaciones las ponen a trabajar en otras cosas. En nuestra investigación descubrimos que incluso los gerentes de nivel superior estaban cambiando entre siete o más proyectos en un solo día, y hasta 25 en una semana determinada. Para agravar esto, la tecnología facilita el seguimiento del tiempo de inactividad (incluso si son solo unos minutos) y asignar trabajo a los empleados o incorporarlos a los proyectos durante cualquier calma.

En tercer lugar, los modelos organizacionales se están alejando del personal jerárquico y centralizado para ofrecer a los empleados más opciones en sus proyectos y mejorar el desarrollo, el compromiso y la retención del talento. De hecho, en la economía gig, las personas tienen más control que nunca sobre el trabajo que realizan (piensen en los programadores de software de código abierto). Esto ha convertido a los equipos líderes en una habilidad aún más crítica. (Para obtener más información al respecto, consulte «Los secretos del gran trabajo en equipo», HBR, junio de 2016.) Al mismo tiempo, ha llevado el multiequipo (y los riesgos asociados) a un nivel completamente nuevo. Cada vez son más las personas que tienen contratos a voluntad y trabajan no solo en varios proyectos sino en varias organizaciones. En muchos casos, las empresas comparten el tiempo y la inteligencia de los miembros del equipo con sus rivales del mercado.

Aunque la mayoría de los gerentes reconocen la creciente prevalencia del multiequipo, pocos comprenden completamente cómo afecta a sus organizaciones, equipos y empleados individuales. Por ejemplo, los principales líderes de una empresa de servicios profesionales se sorprendieron al saber quién de su organización estaba más exprimido por el multiequipo. Los asociados de primer año trabajaron en hasta seis proyectos en una semana, lo que a simple vista parecía mucho. Pero el número aumentó considerablemente con la permanencia: los empleados trabajaban en hasta 15 proyectos a la semana una vez que habían alcanzado la marca de seis años. Las personas con más experiencia eran miembros de menos equipos simultáneos, pero cuanto más senior tenían, más probabilidades tenían de liderar muchos proyectos al mismo tiempo. Las entrevistas revelaron que trabajar en varios equipos era estresante (una persona lo comparó con ser «abofeteado» por diferentes líderes de proyecto), a pesar de los beneficios como aportar lecciones de un proyecto a otros.

Es un clásico «problema de los ciegos y los elefantes». Los directivos ven algunos de los beneficios y algunos de los inconvenientes de primera mano, pero rara vez todos a la vez, porque esas cosas se producen a través de mecanismos diferentes y a diferentes niveles. Imagina, por ejemplo, a una directora de ventas que quiere ofrecer mejores soluciones a los clientes incorporando información de las experiencias de los miembros de su equipo en otros proyectos. Eso no sucederá si dividir el tiempo de cada individuo en cinco proyectos significa que su equipo no tiene el ancho de banda para sentarse y compartir esas grandes ideas en primer lugar. O piense en un director de proyecto que esté pensando en añadir un tercer ingeniero a su equipo (solo el 10% de un equivalente a tiempo completo) para reducir la carga de sus dos ingenieros principales sobrecargados de trabajo. Puede que no reconozca que este tipo de rebanado y corte en cubitos es la razón por la que sus dos primeros ingenieros están en peligro de agotarse: están siendo arrastrados a demasiados proyectos competidores. Abundan ejemplos como estos.

En su mayor parte, los beneficios del multiequipo implican eficiencia y flujo de conocimiento, mientras que los costos son en gran medida intra o interpersonales y psicológicos. Esa puede ser la razón por la que los costos se controlan y administran de forma menos estrecha, si es que lo hacen, y por qué con tanta frecuencia socavan los beneficios sin que los líderes se den cuenta de ello.

Gestión de los desafíos

A través de nuestra investigación y consultoría, hemos identificado varias formas en que los líderes de equipo y de la organización pueden reducir los costos del multiequipo y capitalizar mejor sus beneficios. Los describiremos a continuación.

Prioridades para los líderes de equipo. Coordinar los esfuerzos de los miembros (tanto dentro de los equipos como entre ellos) y promover el compromiso y la adaptabilidad son los desafíos clave para los jefes de equipo. Centrarte en esos objetivos desde el principio, incluso antes de que tu equipo se reúna por primera vez, te ayudará a establecer relaciones más sólidas, reducir los costos de coordinación, aliviar la fricción de las transiciones, evitar escaramuzas políticas e identificar los riesgos para que puedas mitigarlos mejor. He aquí cómo hacerlo:

Lanza bien al equipo para establecer confianza y familiaridad. Cuando se dedican por completo a un equipo, las personas aprenden sobre las vidas externas de sus compañeros de equipo: la familia, los pasatiempos, los acontecimientos de la vida,. Esto les permite coordinarse mejor (saben, por ejemplo, que un compañero de equipo está desconectado durante la hora de dormir de los niños o que otro va rutinariamente al gimnasio durante el almuerzo). Más importante aún, crea fuertes lazos y confianza interpersonal, que los miembros del equipo necesitan para buscar y ofrecer retroalimentación constructiva, presentarse mutuamente a valiosas conexiones de red y confiar en la experiencia técnica de los demás.

Al hacer multiequipo, por el contrario, las personas tienden a estar hipercentradas en la eficiencia y están menos inclinadas a compartir información personal. Si no diseña interacciones personales para lo más probable es que se queden con una imagen anémica de sus compañeros de equipo, lo que puede generar sospechas sobre por qué otros no responden con prontitud, qué tan comprometidos están con los resultados del equipo, etc. Así que asegúrate de que los miembros del equipo dediquen algún tiempo al principio a conocer a sus colegas. Esto también ayudará a los colaboradores lejanos a beneficiarse mutuamente de la duda más adelante. Un diseñador con sede en Boston nos habló de su homólogo británico:

«Solía pensar que Sylvia era helada y elitista, porque nunca saltaba a nuestras sesiones de lluvia de ideas. En cambio, ella envió misivas después, a veces solo al director del proyecto. Luego pasamos unos días trabajando juntos en persona mientras yo estaba en Londres, y me di cuenta de que es una introvertida que solo necesita tiempo para procesar ideas antes de responder. Además, como nunca nos había conocido, le resultaba muy difícil hacer un seguimiento de quién había dicho qué en las llamadas; solo reconoció el acento único de la líder».

Después de que la diseñadora compartiera ese «ajá» con el líder del equipo, el grupo cambió a las videollamadas para que todos pudieran ver la «cara pensante» de Sylvia y ella pudiera sentirse segura de que estaba respondiendo a las personas adecuadas al hacer comentarios.

El lanzamiento formal del equipo —en persona, si es posible— ayuda mucho, especialmente si los miembros se abren sobre sus propios objetivos de desarrollo. En McKinsey, cada miembro del equipo, incluido el líder, explica cómo espera utilizar ese proyecto para desarrollar o mejorar una habilidad crítica. Este nivel de apertura no solo anima a las personas a mostrar cierta vulnerabilidad (que es prácticamente la definición de confianza) sino que también les da a los miembros ideas concretas sobre cómo pueden ayudarse unos a otros.

El lanzamiento puede parecer un paso innecesario si la gente se conoce y todo el mundo está listo para sumergirse, pero muestra de investigación que los inicias de equipo pueden mejorar el rendimiento hasta en un 30%, en parte porque aumentan la responsabilidad de igual a igual. Al aclarar las funciones y los objetivos por adelantado y establecer normas de grupo, le estás haciendo saber a la gente qué esperar de sus colegas. Eso es necesario en cualquier equipo, por supuesto, pero es especialmente importante en organizaciones donde las personas pertenecen a varios equipos a la vez y deben absorber muchos conjuntos de roles, objetivos y normas para hacer un buen trabajo en todos los ámbitos.

En los equipos a los que las personas se unen o abandonan con frecuencia, tendrás que «volver a patear» periódicamente para incorporar a nuevos miembros y evaluar si los procesos y expectativas acordados siguen teniendo sentido. Una buena regla general es hacerlo siempre que el 15% del equipo haya cambiado.

Mapea las habilidades de todos. Averigüe el portafolio completo de capacidades que cada persona aporta al proyecto, tanto habilidades técnicas como conocimientos más amplios, como familiaridad con el proceso de toma de decisiones del cliente, habilidad para negociar o información sobre un mercado objetivo importante. Asegúrate de que todos sepan cómo contribuye cada compañero de equipo. Esto aumenta las posibilidades de que los miembros aprendan unos de otros. El orgullo que la gente siente al compartir sus conocimientos y la cohesión que fomenta la tutoría entre pares suelen ser tan valiosos como el conocimiento real compartido.

Al igual que con el lanzamiento, es tentador omitir el mapeo si muchos miembros han trabajado juntos antes. Pero hemos descubierto que incluso los equipos conocidos suelen tener suposiciones anticuadas sobre las posibles contribuciones de las personas y, a menudo, no están de acuerdo con la experiencia de sus compañeros de equipo. Como resultado, pueden discutir qué papeles deben desempeñar o erizarse los miembros en las tareas, pensando que son injustos o que encajan mal. Las personas también pueden perder tiempo buscando recursos externos cuando un compañero de equipo ya tiene los conocimientos necesarios, lo que desmotiva a aquellos cuyas habilidades se han pasado por alto.

Sherif, un experto en impuestos, experimentó estos problemas cuando se unió a cuatro colegas para lanzar un nuevo cliente. «Todos habíamos trabajado juntos en proyectos anteriores a lo largo de los años, lo suficiente, supimos, para conocer los 'puntos óptimos' de los demás», nos dijo. «Sin embargo, con el tiempo, me sentí cada vez más frustrado de que dos de mis socios siguieran añadiendo consejos regulatorios al documento de presentación, ¡por eso estaba en el equipo! Estaba manejando casi el mismo problema para un cliente actual. Me sentía socavado, y cuanto más trataban de dejarme de lado, más malhuMORADO me ponía». Unos días antes de la reunión con el cliente, el grupo lo habló y descubrió que Sherif había estado perfeccionando su experiencia especializada en proyectos de los que otros no habían formado parte. Simplemente no se dieron cuenta de lo que tenía que ofrecer. «Todos habíamos estado corriendo en tantas direcciones al mismo tiempo que nuestro conocimiento individual estaba cambiando rápidamente», dice. «No me extraña que tuviéramos fricciones».

El mapeo de habilidades podría haberlo impedido. También agiliza la comunicación (no es necesario «responder a todos» si sabes quién es realmente responsable de un problema). Y equipa a los miembros para que se responsabilicen mutuamente de entregas puntuales y de alta calidad, lo que de otro modo es complicado cuando la gente va y viene con frecuencia. Crear la expectativa de responsabilidad de los compañeros te libera como líder del equipo de parte de esa supervisión diaria, lo que te libera para escanear el entorno en busca de posibles impactos de otros equipos, por ejemplo, o para manejar algunas de las inevitables negociaciones sobre los recursos compartidos.

Gestiona el tiempo entre los equipos. A medida que formes un equipo, habla explícitamente de las prioridades de todos en competencia desde el principio. Al identificar de forma preventiva los períodos críticos en los proyectos, puedes renovar los plazos o planear dedicar más tiempo práctico a ti mismo en determinados momentos. Hacer que el tema sea «discutible» para que las personas no se sientan culpables por los conflictos permite al equipo manejar estos problemas de manera abierta y productiva cuando surjan más tarde.

Establecer el ritmo adecuado de las reuniones hará que sea más fácil administrar el tiempo entre los equipos y abordar las prioridades que compiten entre sí. Al principio, querrás programar varias reuniones de equipo completo en momentos críticos. (Las investigaciones muestran, por ejemplo, que el punto medio de cualquier proyecto es un momento vital para un registro, porque es cuando la gente cambia a una marcha más alta, muy conscientes de que su tiempo es limitado). Haz que la asistencia sea realmente obligatoria y asegúrate de ello dándole a cada miembro del equipo una parte de las reuniones para que se celebren, aunque solo sean 10 minutos. Check in temprano para ver que todos los miembros han aclarado las fechas de las reuniones con sus otros equipos. Idealmente, la cultura organizacional apoyará las reuniones formales de registro como una prioridad alta. Si no es así, es posible que tengas que coordinarte con otros jefes de equipo antes de armar un cronograma.

Cuando planees otras reuniones de equipo, invita exactamente a quién se necesita y a nadie más, para minimizar los conflictos de programación con otros equipos. La mayoría de las veces, no necesitarás a todos. Reúnase en subequipos siempre que sea posible. No olvide aprovechar la tecnología: en lugar de utilizar el valioso tiempo de las reuniones en directo para obtener actualizaciones, envíe un correo electrónico de tres líneas o mantenga actualizado un panel en línea para que las personas puedan realizar un seguimiento del progreso según sea necesario. Aunque la tecnología no reemplaza la interacción cara a cara, puede ayudar cuando una reunión completa es demasiado costosa. Y sé creativo: los miembros más jóvenes del equipo tienen más probabilidades de ver una actualización de vídeo de 30 segundos que de leer una nota de dos páginas. Los registros breves y espontáneos con los miembros del equipo a través de Skype o FaceTime pueden mantenerte informado sobre los plazos de la competencia; esta interacción visual hace que sea más probable que también captes señales sobre sus niveles de estrés y motivación.

Crea un entorno de aprendizaje. El aprendizaje hace que el trabajo parezca más significativo, y se supone que es un beneficio importante del multiequipo, pero a menudo se ve abocado por la presión del tiempo. También hay otros obstáculos: Incluso si has trabajado para generar confianza y establecer conexiones personales, es más difícil para los multiequipo dar comentarios efectivos que para los miembros del equipo dedicados, porque las personas cuyo tiempo está dividido entre varios proyectos tienen menos probabilidades de observar regularmente las acciones de sus compañeros de equipo. o estar presente en un momento que «se siente bien» para ofrecer críticas. Es posible que los miembros que solo vean una pequeña parte de un proyecto carezcan del contexto necesario para comprender por completo qué tipo de retroalimentación es apropiada. También tienden a centrarse en tareas a corto plazo y a comunicarse entre sí solo cuando es necesario.

Carrie, por ejemplo, fue promovida para dirigir la oficina de desarrollo de un importante hospital metropolitano, y su nuevo personal de 20 personas estaba dividiendo su tiempo entre docenas de proyectos cada semana. Después de seis meses se dio cuenta: «Todos vivíamos en un desierto de retroalimentación. Literalmente no había hecho ni un solo comentario en medio año sobre cómo podía hacer mejor mi trabajo, a pesar de ejemplos claros de proyectos que no habían estado a la altura de las expectativas». Para cambiar el tono, ella modeló buscando insumos y respondiendo a ellos constructivamente. «Al hacerlo día tras día, comencé a crear un entorno en el que la gente compartía sus inquietudes para obtener ayuda tan pronto como la necesitaban», dice. «Con el tiempo, se sintió lo suficientemente seguro como para poner en marcha procesos más formales para revisar proyectos y permitir que todos aprendieran de los errores sin temor a represalias o culpas».

También puedes designar miembros del equipo de diferentes funciones u oficinas para que colideren partes del proyecto para que se beneficien de un mayor contacto cruzado; una tarea formal hace que sea más probable que dediquen tiempo a aprender unos de otros. Del mismo modo, empareja a un miembro del equipo con mucha experiencia con alguien más joven y ayúdales a entender lo que ambos pueden ganar con el intercambio; no es solo un aprendizaje unidireccional que fluye hacia la persona más joven.

Fomenta la curiosidad posando «¿Qué pasa si...?» preguntas cuando es probable que los antecedentes de los diferentes miembros proporcionen nuevas perspectivas. Si recibe una pregunta que sabe que otro miembro podría responder de manera más completa, dada su experiencia, redirija al que hace la pregunta y prompt al experto que haga un poco de tutoría.

Aumenta la motivación. En los equipos fijos tradicionales, un fuerte sentido de cohesión e identidad grupal motiva a los miembros. Sin embargo, los líderes en entornos de multiequipo necesitan aprovechar más una relación de intercambio. La capacidad de entusiasmarse con un proyecto es natural cuando los miembros dedican solo una pequeña cantidad de tiempo a él. Su contador interno pregunta: «Si obtengo solo el 10% del crédito, ¿cuánto tiempo y esfuerzo debo dedicar a esto?» Averigua qué valoran realmente tus diez porcentajes y enmarca el trabajo en términos de esas recompensas. Por ejemplo, si tienes un Millennial que está ansioso por desarrollar habilidades transferibles, es posible que ocasionalmente tomes tiempo durante las reuniones para que los miembros del equipo compartan y aprendan algo nuevo, o para organizar un taller al final del proyecto en el que los miembros se entrenen de forma cruzada.

Objetivos del multiequipo (y los desafíos que pueden socavarlos)

Recuerde, también, que un sentido de equidad impulsa muchos comportamientos. Si las personas sienten que están tirando de su peso mientras que otras lo hacen, rápidamente se desmotivan. Cuando los miembros del equipo son tirados en muchas direcciones, a menudo es difícil que cada uno reconozca y aprecie lo duro que están trabajando los demás. Como líder, sigue reconociendo públicamente las contribuciones de varios miembros para que sean visibles para todo el equipo, generando una mayor conciencia de los esfuerzos colectivos.

Al igual que Christine, la frustrada líder del equipo de software de Analytix, es posible que sienta la tensión de compartir valiosos talentos con otros equipos. Antes de llegar al punto de quiebre, sigue estos pasos para aclarar y gestionar tu interdependencia con otros equipos. Te ayudarán a evitar conflictos cuando sea posible, a desactivarlos cuando no lo es y a dar un ejemplo de mejor colaboración con otros líderes de equipo, compañeros que enfrentan los mismos desafíos que tú.

Prioridades para los líderes organizacionales. Si lideras una organización en la que predomina el multiequipo, tendrás que vigilar de cerca cómo y cuántos miembros se comparten entre los equipos. Hemos descubierto que puedes reducir el riesgo organizacional e impulsar la innovación siguiendo estos pasos:

Mapea y analiza la interdependencia del capital humano. Los patrones de superposición de equipos van desde una alta concentración (una gran proporción de miembros son compartidos por unos pocos equipos) hasta una gran dispersión (el intercambio se distribuye entre muchos equipos).

Cada patrón tiene sus propias implicaciones para la gestión del riesgo. Cuando un problema sorpresa afecta a un equipo, el grito «Todos manos a la obra» aleja a los miembros compartidos de sus otros equipos, con efectos desproporcionadamente grandes en los equipos que tienen una superposición concentrada de miembros. Cuando la superposición esté más dispersa, la conmoción se sentirá en más equipos, pero en menor medida en cada uno.

También hay implicaciones para la transferencia de conocimientos. mejores prácticas se desplazan de un proyecto a otro a medida que los miembros del equipo comparten lo que funciona y lo que no funciona en sus otros proyectos. La superposición altamente concentrada facilita la difusión de ideas de un equipo a otro; la superposición muy dispersa hace que sea más fácil difundirlas a más equipos.

Mantén un mapa preciso de los vínculos entre los equipos de tu organización mediante actualizaciones periódicas de los gerentes y miembros del equipo. La frecuencia de estos registros dependerá de los ciclos de vida de tus equipos. Los necesitarás más a menudo si los equipos y las tareas cambian semana a semana, con menos frecuencia si tienes proyectos de un año con membresía estable. Esta vista panorámica te ayudará a ver qué equipos no se dan cuenta de las nuevas tendencias porque están demasiado aislados, por ejemplo, y cuáles están tan estrechamente interconectados que no están mitigando los riesgos de su membresía compartida.

La pregunta que nos hacen más a menudo sobre la interdependencia cartográfica es «¿Cuál es la cantidad correcta?» Lamentablemente, no hay una respuesta mágica, ni para la superposición entre equipos ni para el número de equipos por individuo. Ambos objetivos dependen en gran medida del contexto. Cuando los equipos son muy similares en sus tareas y cultura, la transición entre ellos es relativamente fácil, por lo que puedes tener una gran cantidad de solapamientos y los miembros pueden estar en más de ellos. Sin embargo, la transición entre equipos con tareas o culturas muy diferentes debe mantenerse al mínimo; es un cambio más grande y costoso. Curiosamente, sucede lo contrario cuando las cargas de trabajo difieren de un equipo a otro, porque los miembros no tienen una gran demanda de todos los equipos al mismo tiempo (no son tan susceptibles al agotamiento como, por ejemplo, los asesores fiscales de abril).

Una vez que hayas hecho todo este análisis, es el momento de abordar las deficiencias que has descubierto, lo que nos lleva a los dos pasos siguientes.

Promover los flujos de conocimiento. Preste mucha atención a los equipos que comparten pocos miembros o ningún miembro con otros, ya sea por diseño o por accidente. Estas «islas» requerirán ayuda para mantenerse informadas sobre lo que funciona en otras partes de la organización, compartir sus conocimientos e ideas y decidir quién sería el mejor recurso para aplicar a una tarea determinada.

Su objetivo aquí es establecer la transferencia de conocimientos como una norma cultural, lo que implica lograr que los empleados reconozcan que todos ganan cuando se toman el tiempo de compartir ideas entre proyectos. Al igual que con cualquier cambio cultural, es importante dar el ejemplo y recompensar a quienes lo sigan. Es fácil de decir, pero no tan fácil de hacer. Para hacerlo más fácil, destaque los beneficios de compartir y proporcione procesos y tecnología para facilitarlo, como almuerzos de bolsa marrón y foros en línea. Una empresa de tecnología con la que trabajamos se dedicó a celebrar los avances del proyecto que se atribuyeron a las mejores prácticas transferidas. Los equipos de I+D de una empresa de fabricación compartieron testimonios mensuales de personas que habían adquirido nuevos conocimientos a través de la contratación de personal cruzado. En ambos casos, el objetivo era aclarar los beneficios de la transferencia de conocimientos y contrarrestar la presión siempre presente de que la gente mantuviera la cabeza agachada y se centrara en tareas inmediatas.

amortiguador contra golpes. ¿Cómo se puede evitar que las conmociones de un equipo se transmitan a otros? A menudo no puedes hacerlo, pero saber cómo se conectan los equipos a través de la membresía compartida te permite anticiparte donde algunos impactos pueden transferirse y diseñar pequeñas cantidades de holgura en el sistema para absorberlos. Esto no significa tener a la gente sentada a juguetear con los pulgares por si acaso. Más bien, les estás permitiendo cambiar su atención cuando sea necesario. Una empresa de ingeniería con la que trabajamos había identificado a varios «bomberos» calificados y los había asignado a proyectos a largo plazo que no sufrirían si tuvieran que abordar problemas urgentes en otro lugar. Esto tenía el beneficio adicional de proporcionar a esas personas desafíos emocionantes que fueron un cambio de ritmo bienvenido en su trabajo diario.

Se necesita un ojo crítico y un conjunto claro de prioridades estratégicas para determinar qué proyectos pueden ser interrumpidos y cuáles no. A veces tiene sentido otorgar a ciertos proyectos un estatus de «protección», eximiendo a los miembros de esos equipos de responder a las llamadas de extinción de incendios de otros. En general, la idea es responder a los problemas inmediatos sin sacrificar las necesidades continuas de los equipos. Por supuesto, incluso si has incorporado holgura en el diseño del equipo, es posible que en ocasiones tengas que recurrir a recursos adicionales para salvar proyectos críticos que se ven afectados. Pero tus otros equipos sentirán menos dolor cuando lo hagas.

Nada de esto es fácil. Es posible que necesite trabajar con RRHH o IT para establecer procesos o sistemas que le permitan realizar un seguimiento más preciso del multiequipo en toda la organización. Es posible que incluso necesite crear un nuevo rol para definir y coordinar estos esfuerzos de manera eficaz. Y las personas pueden resistirse al aumento de la supervisión: puede parecer una microgestión para los líderes de equipo y los miembros que están acostumbrados a tener más libertad, especialmente en las culturas emprendedoras. Sin embargo, al final estas inversiones merecen la pena; en realidad, es más costoso permitir que las compensaciones del multiteaming no se controlen. Si eres sincera sobre los problemas con los que intentas resolver toda esta transparencia, es menos probable que las personas se sientan vigiladas o limitadas por ella y más probable que vean el lado positivo.

CONCLUSIÓN

En la actualidad, casi todos los trabajadores del conocimiento son miembros de varios equipos simultáneos. Juntos, los líderes de la organización y del equipo pueden aprovechar al máximo esa tendencia creando un entorno en el que los multiteamers prosperen. Parte de esto implica gestionar los riesgos de interdependencia, articular y navegar por las prioridades contrapuestas de los grupos y eliminar los obstáculos a la coordinación estratégica entre grupos. Y algunas implican establecer conexiones más fuertes y una mayor confianza entre las personas que pasan solo una pequeña fracción de su tiempo juntas.

En general, es una inversión significativa de tiempo y esfuerzo. Pero las organizaciones pagan un precio mucho más alto cuando descuidan los costos del multiequipo en busca de sus beneficios.

— Escrito por Mark Mortensen Mark Mortensen Heidi K. Gardner