La organización pasivo-agresiva

Las empresas sanas son difíciles de confundir. Sus gerentes tienen acceso a información buena y oportuna, la autoridad para tomar decisiones informadas y los incentivos para tomarlas en nombre de la organización, que las lleva a cabo con prontitud y capacidad. Un buen término para las organizaciones más saludables es «resilientes», ya que pueden reaccionar ágilmente a los desafíos y recuperarse rápidamente de aquellos que no pueden esquivar. Lamentablemente, la mayoría de las empresas no son resistentes. De hecho, menos de una de cada cinco de las aproximadamente 30.000 personas que respondieron a una encuesta global en línea que realizó Booz Allen Hamilton describen así a sus organizaciones.¹ El mayor número (más de una cuarta parte) dice que padecen el conjunto de patologías que ponemos bajo la etiqueta de «pasivo-agresivo». La categoría toma su nombre de la resistencia silenciosa pero tenaz de la organización, en todos los sentidos pero abiertamente, a las directivas corporativas.

En las organizaciones pasivo-agresivas, las personas hacen un servicio de boquilla a esas directivas, poniendo solo el esfuerzo suficiente para parecer que cumplen con las normas. Los empleados se sienten libres de hacer lo que consideren conveniente porque casi nunca hay consecuencias desagradables, y las directivas mismas suelen estar equivocadas y, por lo tanto, parecen dignas de ser desafiadas. Para empeorar las cosas, la alta dirección no ha dejado claro dónde reside realmente la responsabilidad, absolviendo de hecho a los gerentes de la responsabilidad final por cualquier cosa que hagan. Los que tienen iniciativa deben esperar interminablemente un visto bueno, y sus acciones cuando finalmente se toman van acompañadas de un coro de dudas, un sustituto pobre pero comprensible de la satisfacción de cumplir la tarea que tienen entre manos. (Vea la exposición «¿Qué tipo de empresa es la suya?»)

¿Qué tipo de empresa es la suya?

De los siete principales tipos de organización que hemos observado, el más saludable es la organización resiliente, que como su nombre indica es la más flexible y adaptable. Nuestra encuesta en línea muestra, desafortunadamente, que el más común es el tipo pasivo-agresivo, lejos de ser saludable, en el que las líneas de autoridad no están claras, el mérito no se recompensa y la gente ha aprendido a sonreír, asentir y hacer lo suficiente para salir bien.

Cuando no se fomentan los impulsos saludables de los empleados (aprender, compartir, lograr), otras conductas dañinas pero adaptativas se apoderan gradualmente. No es de extrañar que las acciones de cualquier tipo sean escasas y que los hacedores de antaño encuentren seguridad al resistir esfuerzos poco prometedores. La ausencia de confrontación en esos lugares es solo un disfraz de intransigencia.

Cuando no se fomentan los impulsos saludables de los empleados (aprender, compartir, lograr), otras conductas dañinas pero adaptativas se apoderan gradualmente.

Por regla general, las empresas que no están sanas sufren de demasiado control en la parte superior o no lo suficiente. Cualquiera de las dos puede perjudicar el rendimiento: en el primer caso, al no delegar autoridad, compartir información y recompensar la toma de decisiones constructivas; en el segundo, al permitir que las personas y las unidades de negocio trabajen con propósitos cruzados o hagan poco. La corporación pasivo-agresiva, debido a las peculiaridades de su evolución, puede exhibir los inconvenientes tanto de demasiado control como de insuficiente.

En tales organizaciones, las personas con autoridad carecen de la información para ejercerla sabiamente o de los incentivos para servir a la estrategia y los intereses de la empresa o al personal que llevará a cabo sus directivas. Por el contrario, las personas con los incentivos y la información necesarios para tomar buenas decisiones carecen de autoridad para ejecutarlas o supervisar su ejecución por parte de otros. Como resultado, muchos de los altos cargos operan bajo la falsa impresión de que controlan cosas que en realidad no controlan. Al mismo tiempo, muchos piensan que no pueden controlar lo que realmente pueden.

Por supuesto, no existe un ejemplo puro de la corporación pasivo-agresiva, como tampoco hay una empresa en algún lugar que nunca ha sufrido el síndrome. Incluso las organizaciones de alto rendimiento albergan focos de resistencia, mientras que los bolsillos semiautónomos de excelencia levantan los de bajo rendimiento. Estas áreas de excelencia pueden ser las palancas mediante las cuales los buenos directivos muestran al resto de la empresa que la acción es posible. Sin embargo, hemos descubierto que la organización pasivo-agresiva es la más difícil de cambiar de los siete tipos que estudiamos porque, por lo general, esas empresas han tenido más tiempo que las demás para acumular e institucionalizar disfunciones, y su gente es la más cínica con respecto a los intentos de reforma.

Antes de estallar en plena floración, las organizaciones pasivo-agresivas están salpicadas de trilladores del mundo frustrados que no pueden entender por qué sus proyectos más prometedores no pueden ganar terreno. Después de un par de años, esas personas abandonan o se desmoralizan en ineficacia por la ingratitud y la inutilidad del esfuerzo. Sin embargo, sería un error decir que las organizaciones que muestran un comportamiento pasivo-agresivo deben tener mucha gente pasivo-agresiva en ellas. La organización pasivo-agresiva no es aquella en la que los malos resultados puedan atribuirse a las intenciones hostiles o perversas que los individuos aportan al trabajo. De hecho, es un lugar donde la mayoría de personas bien intencionadas son víctimas de procesos y políticas defectuosos.

Para algunos venerables observadores, los empleados de estas empresas tienen un parecido pasajero con el «hombre de organización» de la sociología y la ficción literaria de los años 50. En la posguerra, cuando las corporaciones estadounidenses dominaban sus mercados nacionales y disfrutaban de cuotas de mercado estables, la iniciativa personal y la asunción de riesgos se consideraban, comprensiblemente, más que como una búsqueda de oportunidades. Pero lo que puede haber sido un comportamiento inocuo e incluso adecuado para su época puede, en el mundo actual de mercados globales y competencia desenfrenada, llevar a una empresa al borde del fracaso. De hecho, algunas de las empresas actuales que encuentran seguridad y comodidad en la inercia son las que dominaron los mercados hace 50 años.

Nuestra concepción de la compañía pasivo-agresiva y los otros seis tipos de organización en nuestro esquema de siete partes surgió de nuestras décadas de experiencia asesorando a firmas de una amplia variedad de industrias y ubicaciones en cuestiones organizativas. Una y otra vez, vimos que ocurrían ciertos patrones de comportamiento clásicos que, comenzamos a notar, se correlacionaban con ciertas características objetivas de esas empresas, como el tamaño y la edad. Para explicar el surgimiento de estos patrones, postulamos la existencia de un número limitado de fuerzas subyacentes en cada organización. Después de aislar lo que determinamos que eran los cuatro más básicos, estudiamos cómo funcionaba cada uno e interactuaba con los demás para dar forma a los siete tipos de organización. A medida que llegamos a comprender qué hacía que cada tipo de organización funcionara bien o mal, pudimos refinar nuestras definiciones. Cuando probamos la solidez de nuestro esquema en la encuesta en línea, descubrimos que los retratos organizativos que pintaban las respuestas correspondían estrechamente a los siete tipos que habíamos identificado.

El deslizamiento hacia la agresividad pasiva

La mayoría de las organizaciones pasivo-agresivas no empiezan llenas de resistencia arraigada. Los problemas se desarrollan gradualmente a medida que la empresa crece, a través de una serie de cambios organizativos bien intencionados pero mal implementados que se superponen entre sí. Por lo tanto, las organizaciones pasivo-agresivas suelen ser empresas grandes y complejas cuyas semillas de resistencia a menudo se sembraban cuando eran mucho más pequeñas.

Si bien cada organización sigue un camino único, hemos visto que se repite un patrón de desarrollo particular. Una empresa se basa en un negocio central saludable. La gran cantidad de efectivo que arroja financia una serie de adquisiciones, aumentando la complejidad organizativa y la confusión. A medida que crece más allá de los 1.000 millones de dólares en ingresos, la empresa se vuelve demasiado grande y compleja para ser administrada eficazmente por un equipo directivo pequeño y práctico. Por lo tanto, comienza a experimentar con la descentralización de formas mal planificadas, porque no tiene experiencia en la integración o crece demasiado rápido y a medias, porque los fundadores tienen problemas para dejarse llevar de verdad. Para recuperar el control, los fundadores añaden capas de gerentes para supervisar a los gerentes de línea cuyo desempeño les ha decepcionado. Las capas adicionales dificultan que las personas de la organización entiendan quién es responsable de resultados específicos. Algunos gerentes se vuelven reacios a tomar decisiones y otros no aceptan las que han tomado, invitando a sus colegas a dudarlas o anularlas. Una organización pasivo-agresiva crece cada vez más a medida que su gente está más segura de la aceptabilidad de tal conducta. La resistencia se afianza y el incumplimiento de los compromisos se vuelve crónico.

Más concretamente, hemos visto cómo las organizaciones descienden al estado pasivo-agresivo a través de una u otra de las tres fallas clásicas, como lo demuestran los siguientes ejemplos:

Ámbito de autoridad poco claro.

Una empresa de productos de consumo que estudiamos fue fundada por un empresario de California que comenzó vendiendo un solo bocadillo en todo el oeste de los Estados Unidos. Ese producto se convirtió en la primera marca nacional de la compañía. El fundador tomó prácticamente todas las decisiones importantes no solo sobre estrategia sino también sobre marketing, ventas y operaciones. Cuando un par de empresas en América Latina estuvieron disponibles para su compra, la compañía se abalanzó. El fundador puso a un vicepresidente a cargo de supervisar ambas adquisiciones, asegurando al vicepresidente que su puerta siempre estaría abierta.

El vicepresidente creía que el desarrollo de productos debería adaptarse a los mercados locales y mantenerse cerca de casa. El fundador aceptó a regañadientes un programa piloto en el que se desarrollaría en Brasil una formulación del bocadillo modificado para el mercado latinoamericano, con supervisión «periódica» desde la sede. Pero a medida que avanzaba el desarrollo, el fundador se involucró cada vez más, volando a Brasil casi semanalmente. La mayoría de las veces, anuló las recomendaciones del equipo de desarrollo local. El producto final, que representa los deseos del fundador, recibió una tibia demanda.

Al no querer frustrar la iniciativa regional, el fundador convirtió el proceso piloto en una práctica establecida. Sin embargo, todas las personas involucradas en el desarrollo de productos regionales reconocieron que realmente no estaban tomando las decisiones. Sin embargo, continuaron fingiendo tener el control sin insistir nunca en tenerlo realmente.

Los malentendidos y las tergiversaciones sobre quién tiene realmente el control sobre qué decisiones suelen ser los primeros signos de que una organización se está deslizando hacia un territorio pasivo-agresivo. En lugar de otorgar autoridad a las unidades y hacerlas responsables de los resultados, los equipos de gestión como el de esta empresa aprietan las riendas. Los gerentes de división debilitados que ya no tienen claro los límites de su propia autoridad y temen perder lo que queda de ella, llegan a asumir poca responsabilidad personal por el éxito de la empresa.

Los malentendidos y las tergiversaciones sobre quién tiene realmente el control sobre qué decisiones suelen ser los primeros signos de que una organización se está deslizando hacia un territorio pasivo-agresivo.

Objetivos engañosos.

Un nuevo CEO de una empresa estadounidense de artículos para el hogar decidió que empoderar a las personas más abajo en la organización mejoraría la iniciativa y aumentaría los beneficios. En todo el mundo, a los vendedores se les dio más autoridad para responder a los deseos de los clientes mientras se miden en función de los ingresos. A los equipos de marketing nacionales se les dio la autoridad para desarrollar campañas locales y se midieron sobre la base de la cuota de mercado. A los gerentes de planta se les dio la autoridad para tomar decisiones operativas y se les responsabilizó de sus costos.

El programa tuvo un impacto, pero no el que pretendía el CEO. Los vendedores aumentaron el volumen mediante grandes descuentos, por lo que los márgenes cayeron. El aumento del volumen gravó la capacidad de las plantas, por lo que surgieron problemas de calidad. Las tasas de entrega puntual se desplomaron, pero como los gerentes de planta estaban siendo juzgados por los costos, se negaron a introducir costosos turnos de horas extras. La dirección regional se encontró diciendo a los gerentes de planta: «Se suponía que este año debían reducir los costos un 7%, pero haremos una excepción al revisar los resultados de fin de año porque hacer entregas puntuales es más importante en este momento».

El legado de este fracaso inicial para alinear adecuadamente los incentivos y los objetivos de la organización fue una señal inequívoca de que las métricas y los planes no eran realmente vinculantes. El incumplimiento de los compromisos se vuelve aceptable siempre y cuando se tenga una excusa razonable.

Acuerdo sin cooperación.

Una década más tarde, en esa misma empresa, la sede central se centró en generar beneficios reduciendo el costo tanto de las operaciones como del personal. Los directivos de la división europea, sin embargo, creían que el futuro de la empresa residía en ganar cuota de mercado.

Poco después de su nombramiento, un nuevo CEO lanzó un programa de reducción de la complejidad. En su opinión, la falta de normalización de la maquinaria y los procesos generaba costos innecesarios. En una de las reuniones trimestrales de la empresa, el CEO, los vicepresidentes regionales y los jefes de función discutieron el problema. El CEO invitó a un ejecutivo de otra firma a que viniera y contara la historia de cómo un programa de este tipo había tenido éxito en su empresa. Mientras el CEO daba la vuelta a la mesa, cada individuo respaldaba el programa, incluido el jefe de Europa, aunque advirtió contra la eliminación de la complejidad que servía a los grandes clientes que tenían requisitos especiales y la voluntad de pagar por ellos. Todos estuvieron de acuerdo en que este consejo era sensato.

La dirección europea entendió que el programa era algo que le importaba a las empresas, pero ocupó el décimo lugar en la agenda estratégica de la división. El vicepresidente de Europa nombró a un gerente intermedio que había estado trabajando en proyectos especiales durante los dos últimos años para tomar la iniciativa. En la próxima revisión trimestral del CEO, el vicepresidente informó sobre el progreso de Europa: la división había nombrado un líder, había dotado de personal al equipo, había enviado una comunicación y había iniciado un proyecto. Todo sonaba bien. Pero a todos los efectos, Europa estaba ignorando la iniciativa. Su vicepresidente nunca habló del programa ni preguntó cómo iba cuando reunió a su equipo regional o visitó las plantas. No lo añadió a ninguna agenda de reuniones de gerencia y nunca puso su nombre; en cambio, dejó que todas las comunicaciones relacionadas con el proyecto provengan del director del proyecto. El mensaje implícito en Europa era que el programa no importaba realmente. Sin embargo, al dejar una impresión de cumplimiento con la sede, la dirección europea hizo que a las empresas les fuera mucho más difícil ver la falta de progreso del programa y sus perspectivas aún más somentes.

Independientemente de cómo hayan llegado a donde estén, las organizaciones pasivo-agresivas suelen ser la suma de una serie de decisiones o eventos ad hoc que tienen sentido en el momento pero que tienen el efecto de difuminar gradualmente los derechos de decisión. Con el tiempo, estos arreglos de escopetas sobreviven a sus fundamentos individuales, y la organización pierde todos los vestigios de un plan general coherente.

La anatomía de la organización

En todas las organizaciones malsanas, la disfunción se basa en una desalineación fundamental de cuatro componentes básicos de la organización: incentivos o, en términos más generales, motivadores; derechos de decisión; información; y estructura organizativa. En las organizaciones pasivo-agresivas, las desalineaciones generalmente implican interacciones complicadas entre las cuatro, que en conjunto conspiran para congelar la iniciativa.

Motivadores ineficaces.

Definimos «motivadores» para incluir no solo la compensación financiera sino todos los factores, explícitos e implícitos, que afectan a cualquier cosa que le importe a un empleado: si su oficina tiene una ventana, si es ascendido a un puesto con mayor visibilidad o un mayor número de informes directos, si recibe un coche de la empresa o está invitado a reuniones importantes o fuera de las instalaciones extranjeras. Superar con creces estas influencias es una evidencia tangible del impacto de los esfuerzos.

Las organizaciones pasivo-agresivas son excepcionalmente deficientes a la hora de proporcionar esa evidencia, y a menudo no juzgan ni recompensan a las personas de acuerdo con su valor empresarial para la organización, o incluso distinguen un mejor desempeño de un peor desempeño. El 57% de los encuestados que trabajan en empresas pasivo-agresivas coincidieron en que en sus organizaciones el proceso de evaluación individual no logra diferenciar entre los de alto, adecuado y bajo rendimiento. Sin embargo, solo el 15% de los encuestados de empresas resilientes estuvieron de acuerdo con esa declaración. (Vea la exposición «Diagnosticar la organización pasivo-agresiva»). En algunos casos, las recompensas otorgadas a ciertos puestos de trabajo parecen inconmensurables con la contribución global de esas funciones a la empresa. Las personas que esperan que sus esfuerzos no se reconozcan o que no se valoren adecuadamente se esfuerzan lo suficiente para mantenerse alejados de los problemas, ya que no tienen motivos para creer que cualquier esfuerzo o iniciativa adicional les lleve a recompensas adicionales o resultados superiores.

Diagnóstico de la organización pasivo-agresiva

Las personas que trabajan en organizaciones pasivas-agresivas sienten firmemente que no saben de qué decisiones son responsables, que ninguna decisión es definitiva, que es difícil obtener buena información y que la calidad de su trabajo no se evalúa con precisión. Las personas de las organizaciones resilientes sienten lo contrario.

Además, los sistemas de incentivos comunican a la organización en su conjunto lo que realmente importa a la alta dirección. Las empresas pueden enviar innumerables notas sobre su estrategia, misión y objetivos, pero sus verdaderos valores están plasmados en lo que está dispuesto a pagar y reconocer de otra manera, lo cual es una de las razones por las que el correo electrónico anual que describe cómo se calcularán las bonificaciones es el que todo el mundo no solo lee sino que recuerda.

Dentro de las empresas pasivo-agresivas, los privilegios y el orden jerárquico suelen ser más importantes que las realidades del mercado. El tamaño y la riqueza de estas empresas pueden aislar a los empleados de las presiones competitivas, que se registran como meros símbolos (el precio de las acciones o las cifras de una declaración de pérdidas y ganancias) y no como fuerzas que afectarán el éxito de la empresa. Así, por ejemplo, un gerente puede ser recompensado por el número de estudios de mercado que su departamento preparó en el último año fiscal, independientemente de cuántos de esos estudios sirvieron de base para campañas de marketing que realmente mejoraron las ventas. El trabajo de la alta dirección es recordar a todos los demás la realidad detrás de esos símbolos conectando la posición de cada gerente dentro de la empresa (tamaño de la oficina, tamaño de la bonificación, acceso a superiores) con la posición de la empresa en el mercado.

Dentro de las empresas pasivo-agresivas, los privilegios y el orden jerárquico suelen ser más importantes que las realidades del mercado.

Sin embargo, tan profundamente necesitado de motivación adecuada como lo es una organización pasivo-agresiva, sería un error pensar que jugar solo con los incentivos, sin tener en cuenta las otras fuerzas en juego, sacará a esa empresa de su estancamiento.

Derechos de decisión poco claros.

Como describió anteriormente la compañía de snacks de California, casi todos los miembros de una organización pasivo-agresiva no están seguros de dónde terminan los límites de sus propias responsabilidades y de dónde empiezan los de otros colegas. En nuestra encuesta en línea, solo el 27% de los encuestados de organizaciones pasivo-agresivas coincidieron en que «todos tienen una buena idea de qué decisiones/acciones son responsables», en comparación con el 93% de las organizaciones resilientes.

Los roles vagamente definidos dan a sus ocupantes una «negación plausible» cuando las cosas van mal. Siempre se puede decir que el problema es responsabilidad de la siguiente persona, que también puede echar la culpa a otra parte. Mientras tanto, los empleados concienzudos pueden quedarse atrás por temor a entrometerse en el territorio de otra persona.

En consecuencia, la autoridad se fragmenta. Cuando todo el mundo tiene voz en la toma de una decisión, todos piensan que tiene derecho a obstaculizarla o revertirla después de que se haya tomado. En las organizaciones pasivo-agresivas, el 75% de los encuestados cree que «una vez tomadas, las decisiones suelen ser dudosas», frente a solo el 26% de las organizaciones resilientes. Y la segunda adivinación que se produce en medio del proceso de toma de decisiones puede detenerlo.

En una empresa que analizamos, por ejemplo, una decisión aparentemente rutinaria de renovar el contrato anual de un proveedor de sujetadores de aluminio desde hace mucho tiempo tuvo que superar nueve obstáculos antes de que pudiera tomarse. El asunto se ocupó inicialmente de la central de compras, que negoció el contrato de acuerdo con las pautas estándar de abastecimiento. Pero las operaciones de las unidades de negocio se opusieron porque querían piezas con una tasa de defectos más baja, que iban a costar más. La compra, sintiendo que había sido ignorada, retuvo su aprobación. Tras varias semanas de estancamiento, la unidad de negocio identificó un proveedor alternativo y su gerente de abastecimiento aprobó una orden de compra a un precio más alto.

Sin embargo, Central Purchasing seguía negándose a liberar el pedido porque el nuevo proveedor no estaba en la lista preaprobada de compras. Así que el nuevo proveedor se enfrentó a tener que pasar por todo el procedimiento de aprobación una y otra vez. En última instancia, el problema tuvo que ser presentado a la alta dirección para que adoptara una decisión final. Todo el proceso duró meses en lugar de las pocas semanas que debería haber durado. Si los derechos de decisión no se hubieran fragmentado (si se hubiera encargado a las compras centrales o a la unidad de negocio que obtuvieran los bienes adecuados y el precio correcto), el proceso no habría creado tanta frustración. Tal como estaban las cosas, la lección para los gerentes de compras fue: Los plazos no importaban; tampoco las directrices internas de ninguna de las unidades, ya que cada una podía ser anulada por la otra.

Por supuesto, nunca es posible especificar cada decisión a priori. Las oportunidades y los desafíos aparecerán a medida que se desarrollen las cosas, y cualquier intento de dar una contabilidad completa de todas las decisiones que se puedan prever llevaría demasiado tiempo y sería demasiado complejo para ser útil. Pero en las organizaciones sanas, las decisiones no se deshacen porque no se ha designado a nadie para tomarlas. La mayoría de las veces, alguien saltará y hará el trabajo. En esos lugares, la gente toma la iniciativa porque sabe que sus esfuerzos serán recompensados.

Quest Diagnostics, por ejemplo, designa a un tomador de decisiones para cada una de sus 50 decisiones más importantes. Por debajo de ese nivel, la empresa es menos explícita en su enfoque, pero igual de eficaz para asegurar que se tomen decisiones. Lo hace creando incentivos. A cada uno de sus 15 procesos interfuncionales más importantes, que van desde la adquisición de especímenes hasta la facturación, asigna un propietario del proceso, que es responsable del rendimiento de la empresa en su conjunto, no solo de las partes que controla directamente. Debido a que el propietario del proceso de recogida de muestras, por ejemplo, puede obtener información que la facturación puede utilizar para mejorar sus propias tasas de cobro, la empresa recompensa al propietario del proceso de recogida de muestras y al propietario del proceso de facturación cuando disminuye la tasa de deudas incobrables.

La información equivocada.

Los empleados de una organización pasivo-agresiva suelen estar más interesados en conocer lo que sucede dentro de su empresa que en las realidades competitivas que afectan a la supervivencia a largo plazo de la empresa. Por ejemplo, aunque nunca oficialmente, los gerentes de marca de una empresa de software fueron juzgados por la elaborabilidad de sus presentaciones de pronósticos. Sin embargo, las previsiones y los resultados difirieron en promedio hasta un 25% en ese sector volátil, lo que sugiere que dedicar tanto tiempo a documentos destinados al consumo interno estaba desviando a los gerentes de marca de actividades más productivas.

En otro caso, los empleados notaron que los ejecutivos que recibían ascensos frecuentes pasaban gran parte de su tiempo en reuniones en la sede. Queriendo salir adelante, empezaron a buscar invitaciones para esas reuniones ellos mismos, tuvieran o no algo que aportar. No se dieron cuenta de que las personas de alto rendimiento fueron convocadas a reuniones porque tenían importantes conocimientos sobre el mercado que otros buscaban. En una organización pasivo-agresiva, los rituales y las rutinas, incluso los modos de vestir, se vuelven fetichizados, como si ocultaran el secreto de los éxitos pasados de la firma.

Cuando poseen información o conocimientos de valor genuino, los empleados de organizaciones pasivo-agresivas se muestran reacios a compartirlos, ya que hacerlo con frecuencia beneficia más al destinatario que al que comparte. Por ejemplo, muchos departamentos utilizan acrónimos y términos de arte para abreviar la información que utilizan internamente. Al compartir esa información con un nuevo departamento, descuidan explicar lo que significa su taquigrafía, si no por el deseo de acaparar la información para su propio beneficio, porque dedicar el tiempo necesario para traducirla no será recompensado.

Por último, en una organización que ya está plagada de intromisiones, muchos directivos encuentran que proporcionar información proporciona a los destinatarios un pretexto para interferir. Todos estos factores explican por qué solo el 20% de las personas encuestadas en organizaciones pasivo-agresivas están de acuerdo en que «la información fluye libremente a través de los límites de la organización». Por el contrario, esa cifra es del 81% en organizaciones resilientes.

Estructura engañosa.

Debido a que los individuos de las empresas pasivo-agresivas a menudo carecen de medidas claras sobre cómo aportan valor, pueden confiar en el organigrama como mapa del estado relativo, centrándose en cuántos informes directos tienen, cuántos niveles de distancia del CEO están o si su supervisor inmediato es un favorito. Irónicamente, el organigrama rara vez transmite mucha información sobre cómo se realiza el trabajo en estas empresas porque los derechos de decisión no están claros o suelen residir en lugares inesperados.

Curación del paciente

Las organizaciones pasivo-agresivas son, por definición, excepcionalmente resistentes al cambio y, por lo tanto, son especialmente difíciles de rehabilitar. Para empezar, es difícil discernir su condición real por debajo de las acumulaciones de correcciones fallidas anteriores. Es más, el remedio seguramente será complicado y agotador. El análisis puede revelar la necesidad de una mayor centralización en algunas áreas (para respaldar productos que dependen de la misma tecnología básica o proceso de producción, por ejemplo) y una mayor descentralización en otras (tal vez para servir a un mercado que requiere una adaptación significativa del producto).

El primer orden del día es el mayor desafío de todos: llamar la atención de una organización pasivo-agresiva. Una larga historia de ver cómo se ignoran las iniciativas corporativas y luego se desvanecen hace que los empleados se cansen casi sin remedio. Muchas personas se han vuelto tan duramente mordidas que solo una amenaza comercial significativa puede llevarlas a la acción. Pero debido a que estas organizaciones también miran hacia adentro, tal amenaza permanece invisible hasta que es casi demasiado tarde.

Por ejemplo, una compañía de seguros con la que trabajamos sufrió una rebaja de su deuda justo cuando sus competidores se estaban desmutualizando y necesitaba atraer a inversores que no eran titulares de pólizas. Los gerentes de allí habían tenido durante mucho tiempo la actitud de que «esto también pasará» cuando se les presentó un programa de cambio, y siempre habían tenido razón. Para enfatizar que esta vez fue diferente, la alta dirección sacó a 30 gerentes de sus trabajos regulares para centrarse a tiempo completo en el cambio de rumbo. Entre esas 30 figuras se encontraban las siete figuras más visibles y prometedoras de la empresa, cada una de las cuales se encargó de uno de los siete elementos del cambio. Los altos directivos tenían una experiencia limitada en el trabajo con equipos, pero formaban siete interdisciplinarios y se reunían con ellos cada dos semanas. Pronto, la alta dirección estaba modelando su comportamiento según el de los equipos que había organizado: cooperaba, establecía objetivos explícitos, tomaba decisiones difíciles y se mantenía firme con ellos.

Esta vez, toda la organización se dio cuenta de la seriedad de lo que estaba sucediendo y el cambio cumplió con creces sus objetivos a corto plazo. Años más tarde, la empresa a su vez se desmutualizó y hoy está prosperando. La transformación se recuerda tanto por su impacto en la cultura de la organización como por sus ganancias.

Además de estos catalizadores, los elementos de los programas exitosos para arreglar organizaciones pasivo-agresivas incluyen lo siguiente:

Trae sangre nueva.

Los forasteros suelen liderar el cambio en las organizaciones pasivo-agresivas, por varias razones. Primero, envían una señal inequívoca a las tropas de que «las cosas están tan mal rotas que ya no podemos arreglarlas nosotros mismos». En segundo lugar, los forasteros traen nuevos estándares que esperan que la organización cumpla; no se han desgastado por el viejo hábito de poner excusas. Y en tercer lugar, a menudo les resulta más fácil que los titulares tratar a la organización más como una empresa que como una familia.

John Thompson fue uno de esos forastero cuando se convirtió en CEO de la firma de seguridad de software Symantec en abril de 1999 después de 28 años en IBM. Dice de Symantec: «Esta era una empresa que había perdido el rumbo y necesitaba que alguien que no estuviera conectado con las personas, los procesos o la estrategia formulara las preguntas difíciles y estuviera preparado para actuar sobre la base de las respuestas. El ex CEO, Gordon Eubanks, hizo un excelente trabajo construyendo la empresa desde la nada. La materia prima, los atributos en bruto, estaban ahí. Acabo de traer un par de ojos diferente, un juego de lentes diferente».

Sin embargo, los forasteros como Thompson tienen ciertas desventajas. Si alienan a los mandos intermedios yendo demasiado rápido, pueden agravar su tendencia natural a mostrar resistencia en la clásica moda pasivo-agresiva. Los recién llegados exitosos retienen suficientes miembros superiores de la vieja guardia para obtener la lealtad de la organización mientras purga a aquellos que es poco probable que lleguen a bordo.

Debido a estos peligros, un CEO local capaz de captar la urgencia de la situación a veces puede ser la opción más segura. Pero el mensaje que envía de que ha llegado un nuevo día debe ser inequívoco.

No dejes ningún bloque de construcción sin remoción.

Las organizaciones pasivo-agresivas están tan desalineadas que la mejor manera de llamar su atención es cambiándolo todo a la vez, de modo que no se pueda negar la magnitud del problema y el esfuerzo que se requerirá para solucionarlo.

Poco después de llegar a Symantec, Thompson separó varios negocios y líneas de productos, cambió el equipo de administración, reasignó los derechos de decisión y revisó todos los sistemas de incentivos; en resumen, «cambió casi todo en la empresa». Thompson explica: «Hemos cortado todas las rutas de señal antiguas. Es como lo que pasa en Florida cuando los huracanes azotan, uno tras otro. Las líneas eléctricas están caídas; están crujiendo en el suelo. Y alguien tiene que volver a conectarlos. Decidimos aprovechar la oportunidad para volver a conectarlos de una manera diferente».

Toma decisiones y haz que se mantengan.

Aclarar y articular los derechos de decisión suele ser el primer orden del día para arreglar una organización pasivo-agresiva, en la que las decisiones se han tomado, se han anulado, se han anulado y se han cuestionado tantas veces que nadie sabe realmente quién decide qué es lo que realmente. En muchos casos, la autoridad para la toma de decisiones se ha alojado donde no pertenece. Cuando Thompson asumió el cargo en Symantec, «el director de producto era el rey. Y los gerentes regionales eran aún más autónomos». Se sabía que las regiones rediseñaban los envases y se ubicaban en el inventario que no querían vender.

«Teníamos mucha gente que podía decir que no, pero pocas personas podían decir que sí y hacer que se mantuviera», explica Thompson. Así que una de las primeras cosas que hizo cuando llegó fue establecer firmemente, de una vez por todas, cuáles deberían ser las funciones respectivas de los gerentes regionales y de producto. «Les dijimos a las regiones: 'Su trabajo es la ejecución. Vas a hacer lo que te dicen que hagas. No eres una unidad de negocio. Eres el motor de ventas de la empresa. Tu trabajo es vender lo que construimos, no decidir si quieres venderlo o no y luego diseñar tu propia campaña de empresa en torno a él».

Una vez aclarados los derechos de decisión, deben respetarse. Si lo son, las personas de la organización empiezan a contar unos con otros y a confiar en que se hará lo que se planea.

Al principio de su mandato, Thompson se dio cuenta de que la empresa podía ahorrar dinero proporcionando cables de computadora gratis solo a los clientes que los solicitaban en lugar de ponerlos en cada caja de software. En una reunión sobre reducción de costos, todos, incluido el ejecutivo responsable, acordaron que debería hacerse. Pero semanas después, las cajas seguían contenyendo los cables. «No tomamos decisiones sino una vez», dijo Thompson al ejecutivo. «Si tienes un desacuerdo o un punto de vista, dilo cuando vayamos a discutir. No te detengas y dame este tipo de acuerdo benigno sonriente. Regresa y arregla. Ya no vamos a enviar cables. Y si no puedes comunicarlo, lo haré yo.

«Ese fue el disparo que se escuchó en todo el mundo», dice Thompson. «Hubo una epifanía, 'Vaya, este tipo habla en serio'».

Difunde la palabra y los datos.

Ninguna organización puede tomar buenas decisiones sin tener acceso a la información relevante. Pero para saber qué es relevante, la gente debe tener claro qué temas merecen la máxima prioridad. No se trata solo de enviar una nota o dos.

En 7-Eleven, por ejemplo, todos los lunes por la mañana temprano, los ocho miembros del comité ejecutivo y los invitados invitados se reúnen para discutir temas estratégicos y hacer encuestas la semana que fue y la semana que viene. Llegan sabiendo cuáles de los 2.500 productos del inventario de 7-Eleven se están moviendo y cuáles no en sus 5.800 tiendas de Estados Unidos y Canadá. A las 11 de la mañana, el equipo ejecutivo sénior ha determinado las prioridades de la semana y comienza a transmitir a todos los ejecutivos hasta el nivel de vicepresidente. Durante la primera mitad de esta videoconferencia nacional de dos horas, los vicepresidente de división repasan el pronóstico actualizado para el mes y el trimestre. Al mediodía, los jefes de departamento, los directores de productos, los gerentes de categoría y los gerentes de ventas y marketing discuten cuestiones a nivel de tienda que deben trasladarse a la sede central.

Los martes a las 11:15am, los casi 800 consultores de campo de 7-Eleven, cada uno de los cuales supervisa un grupo de tiendas, son interrogados en otra videoconferencia. La convocatoria cubre estudios de casos, nuevos problemas de comercialización, productos destacados, hallazgos en mercados de pruebas, todo lo que los consultores de campo necesitan para educar a los propietarios de tiendas y asociados sobre las prioridades de esa semana. Cuando estos consultores se dirigen al campo después de la llamada, saben exactamente qué noticias entregar a las tiendas porque las han escuchado directamente desde arriba. Claramente, el cuidado de establecer y mantener las prioridades está dando sus frutos: En julio de 2005, 7-Eleven había reportado 35 trimestres consecutivos de crecimiento de las ventas en la misma tienda.

Haga coincidir los motivadores con la contribución.

Cuando Thompson llegó a Symantec, a cualquier ejecutivo que ascendiera a vicepresidente automáticamente se le entregó un BMW. Las bonificaciones de la alta dirección se pagaban trimestralmente y estaban fuertemente sesgadas hacia el efectivo en lugar de las acciones. «Así que si las acciones no funcionaban bien, no les importaba», explica Thompson. «[Ahora] tenemos un plan de opciones sobre acciones de base amplia pero no universal. Una de las cosas que reconocimos desde el principio fue que si íbamos a crecer al ritmo que estábamos creciendo, teníamos que ser más selectivos a la hora de dar opciones a fin de no diluir el valor de nuestras acciones. Así que lo primero que hicimos fue identificar a una serie de empleados que eran valiosos para la empresa pero que no necesitaban capital para venir a trabajar, y centramos su compensación en las bonificaciones en efectivo. Luego aumentamos el capital que otorgamos a los ingenieros y a otras personas que eran fundamentales para nuestro éxito a largo plazo». Al pagar a los dos grupos de manera diferente, el nuevo sistema de compensación reconoce su importancia distintiva.

«Cambiamos la alineación en toda la organización», dice Thompson. «Ahora a todos se les paga en función de la producción de ingresos y de la generación de beneficios. Mi opinión era: «La mayoría de ustedes no tienen nada que ver con las ganancias. Pero todos ustedes tienen algo que ver con los ingresos, así que vamos a reequilibrar nuestros incentivos para reflejar esa realidad».• • •

Es solo cuestión de tiempo que los elementos enfermos de una organización pasivo-agresiva abrumen a los sanos y la lleven a dificultades financieras. De hecho, nuestra investigación confirma un vínculo entre la salud organizacional y la rentabilidad. Los encuestados que identifican a sus organizaciones como resilientes reportan una rentabilidad superior a la media, casi el doble de frecuencia que los encuestados en organizaciones pasivo-agresivas (consulte la exposición «Donde hay salud, hay beneficios»).

Donde hay salud, hay beneficios

En nuestra encuesta, más de la mitad de los encuestados de organizaciones resilientes caracterizaron a sus empresas por ser más rentables que el promedio de su industria. Pero menos de un tercio de las personas de empresas pasivo-agresivas dijeron que la suya sí.

Una transformación completa de una organización pasivo-agresiva es imposible sin la participación de la alta dirección. Pero incluso aquellos que están en medio de la organización pueden marcar la diferencia dentro de su propio ámbito de influencia. Las grandes organizaciones están formadas por muchas unidades pequeñas que se superponen. Aunque no sean totalmente independientes, la mayoría de nosotros podemos hacer cambios en los nuestros. Por ejemplo, si eres gerente de marca en una empresa pasivo-agresiva, puedes dejar claro a tu equipo que cumplir las promesas es importante. Entonces encuentra la oportunidad de demostrarlo, no un ahorcamiento público, sino una señal de que las cosas han cambiado. Cuando, digamos, sus investigadores de mercado informen en la reunión de personal que los grupos focales deben posponerse durante dos semanas, expresen su decepción por el hecho de que no se haya cumplido el contrato del equipo. Señale el punto en la reunión de personal para que todo el mundo reciba el mensaje.

Cuando un mensaje de este tipo se entrega de forma clara y coherente, se hunde. Poco a poco, tu división puede convertirse en una fuente de iniciativa en un mar de lasitud. Puede que no cambies toda la empresa de la noche a la mañana, pero tal vez empieces a establecer un nuevo tono.

1. Además de las aproximadamente 30.000 respuestas a nuestro sitio web ( orgena.com), nuestra investigación también incluye unas 20.000 respuestas a la misma encuesta realizada en el transcurso de las interacciones con los clientes.

— Escrito por Gary L. Neilson, Karen E. Van Nuys Gary L. Neilson,