La nueva analítica de la cultura

Resumen.

La cultura es fácil de percibir pero difícil de medir. Los caballos de fuerza de la investigación cultural (encuestas y cuestionarios a los empleados) suelen ser poco fiables.

Estudiar el lenguaje que utilizan los empleados en la comunicación electrónica ha abierto una nueva ventana a la cultura organizacional. Una nueva investigación que analiza el correo electrónico, los mensajes de Slack y las publicaciones de Glassdoor desafían la sabiduría predominante sobre la cultura.

Algunos de los hallazgos son: (1) el ajuste cultural es importante, pero lo que más predice el éxito es el ritmo al que los empleados se adaptan a medida que la cultura organizacional cambia con el tiempo, (2) la diversidad cognitiva ayuda a los equipos durante la ideación pero dificulta la ejecución, y (3) las mejores culturas fomentan la diversidad para impulsar la innovación, pero están anclados por creencias fundamentales compartidas.

Idea en resumen

El problema

La cultura es fácil de percibir pero difícil de medir. Los caballos de fuerza de la investigación cultural (encuestas y cuestionarios a los empleados) suelen ser poco fiables.

Un nuevo enfoque

Estudiar el lenguaje que utilizan los empleados en la comunicación electrónica ha abierto una nueva ventana a la cultura organizacional. La investigación que analiza el correo electrónico, los mensajes de Slack y las publicaciones de Glassdoor desafía la sabiduría predominante sobre la cultura.

Los hallazgos

• El ajuste cultural es importante, pero lo que más predice el éxito es el ritmo al que los empleados se adaptan a medida que la cultura organizacional cambia con el tiempo.
• La diversidad cognitiva ayuda a los equipos durante la ideación pero dificulta la ejecución.
• Las mejores culturas fomentan la diversidad para impulsar la innovación, pero se fundamentan en creencias fundamentales compartidas.

La cultura de una empresa puede catalizar o socavar el éxito. Sin embargo, las herramientas disponibles para medirlo, es decir, las encuestas y los cuestionarios a los empleados, presentan deficiencias importantes. Los autoinformes de los empleados suelen ser poco fiables. Los valores y creencias que la gente dice que son importantes para ellos, por ejemplo, a menudo no se reflejan en cómo se comportan realmente. Además, las encuestas proporcionan instantáneas estáticas o, en el mejor de los casos, episódicas, de organizaciones en constante evolución. Y están limitados por la tendencia de los investigadores a asumir que las culturas distintivas e idiosincrásicas pueden clasificarse claramente en unos pocos tipos comunes.

Nuestra investigación se centra en un nuevo método para evaluar y medir la cultura organizacional. Utilizamos el procesamiento de big data para extraer los omnipresentes «rastros digitales» de la cultura en las comunicaciones electrónicas, como los correos electrónicos, los mensajes de Slack y las reseñas de Glassdoor. Al estudiar el idioma que usan los empleados en estas comunicaciones, podemos medir cómo la cultura influye realmente en sus pensamientos y comportamientos en el trabajo.

En un estudio, dos de nosotros nos asociamos con una empresa de tecnología mediana para evaluar el grado de ajuste cultural entre los empleados y sus colegas sobre la base de la similitud del estilo lingüístico expresada en los mensajes de correo electrónico internos. En otro estudio, dos de nosotros analizamos el contenido de los mensajes de Slack intercambiados entre los miembros de casi 120 equipos de desarrollo de software. Examinamos la diversidad de pensamientos, ideas y significados expresados por los miembros del equipo y luego medimos si era beneficioso o perjudicial para el rendimiento del equipo. También nos asociamos con el sitio web de revisión de empleadores Glassdoor para analizar cómo los empleados hablan sobre la cultura de sus organizaciones en revisiones anónimas para examinar los efectos de la diversidad cultural en la eficiencia y la innovación organizativas.

Jean-Pierre Attal/Cortesía de Galerie Olivier Waltman

La explosión de datos de rastreo digital, como los correos electrónicos y las comunicaciones de Slack, junto con la disponibilidad de métodos computacionales más rápidos, económicos y fáciles de usar, ha dado lugar a un nuevo enfoque científico para medir la cultura. Nuestro enfoque lingüístico computacional desafía los supuestos predominantes en el campo del análisis de personas y revela nuevas perspectivas sobre cómo los gerentes pueden aprovechar la cultura como recurso estratégico. Creemos que con medidas adecuadas para salvaguardar la privacidad de los empleados y minimizar el sesgo algorítmico, es muy prometedor como herramienta para los gerentes que se enfrentan a problemas culturales en sus empresas.

Los estudios

Nuestros estudios recientes se han centrado en el ajuste cultural frente a la adaptabilidad, los pros y los contras de encajar, la diversidad cognitiva y los efectos de la diversidad en el desempeño organizacional. Echemos un vistazo a cada uno en detalle.

Ajuste versus adaptabilidad.

Cuando los gerentes piensan en contratar para un ajuste cultural, se centran casi exclusivamente en si los candidatos reflejan los valores, las normas y los comportamientos del equipo u organización tal como existen actualmente. A menudo no tienen en cuenta la adaptabilidad cultural: la capacidad de aprender rápidamente y ajustarse a las normas culturales organizacionales a medida que cambian con el tiempo. En un estudio reciente que dos de nosotros llevamos a cabo con V. Govind Mania y Christopher Potts de Stanford, analizamos cómo el ajuste cultural y la adaptabilidad cultural afectaban el desempeño individual de una empresa de alta tecnología mediante la comparación de estilos lingüísticos expresados en más de 10 millones de mensajes de correo electrónico internos intercambiados en cinco años entre 601 empleados. Por ejemplo, analizamos hasta qué punto una empleada usaba palabrotas cuando se comunicaba con colegas que ellos mismos maldecían con frecuencia o usaban pronombres personales («nosotros» o «yo») que coincidían con los utilizados por su grupo de compañeros. También realizamos un seguimiento de cómo los empleados se adaptaron a las convenciones culturales de sus compañeros a lo largo del tiempo.

Como era de esperar, descubrimos que un alto nivel de ajuste cultural generaba más promociones, evaluaciones de desempeño más favorables, bonos más altos y menos salidas involuntarias. Sin embargo, la adaptabilidad cultural resultó ser aún más importante para el éxito. Los empleados que pudieron adaptarse rápidamente a las normas culturales a medida que cambiaban con el tiempo tuvieron más éxito que los empleados que mostraban un alto ajuste cultural cuando fueron contratados por primera vez. Estos «adaptadores» culturales eran más capaces de mantenerse en forma cuando las normas culturales cambiaban o evolucionaban, lo cual es común en las organizaciones que operan en entornos dinámicos y rápidos.

Estos resultados sugieren que el proceso de alineación cultural no termina en el punto de contratación. De hecho, nuestro estudio también encontró que los empleados siguieron distintas trayectorias de enculturación, en ciertos momentos de su mandato demostrando un mayor ajuste cultural con sus colegas y otras menos. La mayoría finalmente se adaptó a las normas de comportamiento de sus compañeros, y los que permanecieron en su empresa mostraron un ajuste cultural cada vez mayor con el tiempo. Los empleados que finalmente fueron despedidos eran aquellos que no habían podido adaptarse a la cultura. Los empleados que se fueron voluntariamente fueron los más fascinantes: rápidamente se adaptaron culturalmente al principio de su mandato, pero más tarde se salieron del paso y era probable que abandonaran la empresa una vez que se convirtieran en forasteros culturales.

Para evaluar más a fondo cómo el ajuste cultural y la adaptabilidad afectan al rendimiento, Jennifer Chatman y Richard Lu de Berkeley y dos de nosotros encuestamos a los empleados de la misma empresa de alta tecnología para medir la congruencia de valores (en qué medida los valores y creencias fundamentales de los empleados sobre un lugar de trabajo deseable encajan con sus pares) y congruencia perceptiva (qué tan bien los empleados pueden leer el «código cultural» informando con precisión de los valores que tienen sus compañeros). Descubrimos que la congruencia de valores predice la retención (los empleados con ella tienen menos probabilidades de abandonar voluntariamente la empresa), pero no está relacionada con el desempeño laboral. Descubrimos que lo contrario ocurre con la congruencia perceptual: predice un mayor rendimiento laboral pero no está relacionado con la retención. Estos resultados sugieren que las empresas que se esfuerzan por fomentar una fuerza laboral estable y comprometida deben centrarse en contratar candidatos que compartan valores similares con los empleados actuales. Los empleadores que necesitan personas que puedan asimilarse rápidamente y ser productivas deben prestar más atención a los candidatos que demuestren la capacidad de adaptarse a los nuevos contextos culturales.

Las ventajas de no encajar.

¿Cuándo sería mejor contratar a un inadaptado cultural? Las personas que ven el mundo de manera diferente y tienen ideas y perspectivas diversas suelen aportar creatividad e innovación a una organización. Pero debido a su condición de forasteros, pueden tener dificultades para que sus colegas reconozcan sus ideas como legítimas. En un estudio reciente dos de nosotros dirigidos con V. Govind Manic, Christopher Potts y William Monroe, comparamos los niveles de ajuste cultural de los empleados con la medida en que servían de puente entre grupos desconectados de la red de comunicación interna de la empresa. Por ejemplo, un empleado puede tener conexiones con colegas que conectan los departamentos de ingeniería y ventas, lo que le permite acceder y transmitir una mayor variedad de información e ideas.

En consonancia con el trabajo anterior, descubrimos que el ajuste cultural estaba, en promedio, asociado positivamente con el éxito profesional. Los beneficios de encajar culturalmente fueron especialmente grandes para las personas que servían como puentes de red. Al atravesar la frontera entre ingeniería y ventas, por ejemplo, podían sostenerse en bromas técnicas con la primera y en un discurso orientado al cliente con el segundo. Las personas que intentaban traspasar fronteras pero no podían mostrar ambidestreza cultural fueron especialmente penalizadas: Se les veía como forasteros culturales y forasteros sociales sin pertenencia clara a ninguna camarilla social en particular. Sin embargo, también identificamos un conjunto de individuos que se beneficiaban de ser inadaptados culturales: aquellos que no tenían redes que abarcaban grupos dispares sino que tenían fuertes conexiones dentro de una camarilla social definida. Al crear lazos sociales de confianza con sus colegas, pudieron superar su condición de forasteros y aprovechar su carácter distintivo. Estos resultados sugieren que una estrategia de contratación eficaz debería buscar una cartera de conformistas —o al menos aquellos que puedan adaptarse rápidamente a la cultura cambiante de una empresa— e inadaptados culturales.

Diversidad cognitiva.

Los defensores de la diversidad cultural en los equipos suponen que conduce a la diversidad cognitiva; es decir, a la diversidad de pensamientos e ideas. Pero los hallazgos sobre si la diversidad cognitiva ayuda o dificulta el rendimiento del equipo no son concluyentes. Parte del problema es que estos estudios utilizan sustitutos imperfectos de la diversidad cognitiva, como la diversidad demográfica, las personalidades o las creencias y valores autoinformados. Además, esta línea de investigación rara vez ha analizado cómo se expresa realmente la diversidad en las comunicaciones e interacciones, lo cual es problemático dado que los miembros del equipo a veces son reacios a compartir sus sentimientos y opiniones reales. Por último, a menudo se asume que la diversidad cognitiva es estática, aunque sabemos que la dinámica del equipo cambia con frecuencia a lo largo del ciclo de vida de un proyecto.

En un nuevo estudio, que dos de nosotros llevamos a cabo con las investigadoras de Stanford Katharina Lix y Melissa Valentine, superamos estos desafíos analizando el contenido de los mensajes de Slack intercambiados entre los miembros del equipo de 117 equipos remotos de desarrollo de software. Identificamos casos en los que los miembros del equipo que debatieron temas similares utilizaban diversos significados, perspectivas y estilos, y luego analizamos el impacto de esa diversidad en el rendimiento. Por ejemplo, en las discusiones sobre los requisitos de los clientes, las diferentes interpretaciones de la apariencia deseada de la interfaz de usuario en algunos casos llevaron a los desarrolladores a hablar entre sí y no coordinarse, pero en otros casos generaron nuevas ideas creativas.

Nuestros resultados indican que las consecuencias de la diversidad cognitiva en el desempeño varían en función de las etapas de los hitos del proyecto. En las primeras etapas, cuando el equipo está definiendo el problema en cuestión, la diversidad reduce las posibilidades de cumplir con éxito los hitos. Durante las etapas intermedias, cuando es más probable que el equipo se involucren en la ideación, la diversidad aumenta las probabilidades de éxito del equipo. La diversidad vuelve a ser un obstáculo hacia el final de un proyecto, cuando el equipo está muy metido en la ejecución.

La diversidad cultural y la organización en su conjunto.

Hemos visto que hay compensaciones asociadas con la diversidad en los equipos, pero ¿cómo afecta al rendimiento de organizaciones enteras? La sabiduría convencional sostiene que las empresas deben elegir entre una cultura homogénea y eficiente y una cultura diversa e innovadora. Según la teoría, una cultura homogénea mejora la eficiencia y la coordinación, porque los empleados están de acuerdo en las normas y creencias que guían el trabajo, pero los beneficios se obtienen a expensas de menos ideas novedosas sobre cómo llevar a cabo las tareas. En cambio, una cultura heterogénea sacrifica los beneficios del consenso en favor de un desacuerdo saludable entre los empleados que puede promover la adaptabilidad y la innovación. Sin embargo, la evidencia que respalda este pensamiento es escasa y no es concluyente.

En un estudio reciente, analizamos el lenguaje que utilizan los empleados al describir la cultura de su organización (por ejemplo, «nuestra cultura es colaborativa», «nuestra cultura es emprendedora», etc.) en reseñas anónimas de casi 500 empresas que cotizan en bolsa en Glassdoor. En primer lugar, medimos el nivel de diversidad cultural interpersonal o desacuerdo entre los empleados sobre las normas y creencias que caracterizan a la organización. Descubrimos que la diversidad cultural interpersonal dificulta que los empleados se coordinen entre sí y reduce la eficiencia de la organización medida por el rendimiento de los activos.

A continuación, medimos el nivel de diversidad cultural intrapersonal de las organizaciones. Las personas con una alta diversidad cultural intrapersonal tenían empleados con un gran número de ideas y creencias culturales sobre cómo realizar tareas dentro de la empresa (medido como el número promedio de temas culturales que los empleados discutieron en sus reseñas de Glassdoor). Por ejemplo, los empleados de Netflix conceptualizaron la cultura laboral en términos de autonomía, responsabilidad, colaboración y competencia interna intensa. Descubrimos que las organizaciones con mayor diversidad cultural intrapersonal tenían valoraciones de mercado más elevadas y producían más propiedad intelectual y de mayor calidad a través de las patentes, lo que demuestra que las diversas ideas de sus empleados sobre cómo trabajar las llevaron a ser más creativas e innovadoras.

Jean-Pierre Attal/Cortesía de Galerie Olivier WaltmanSobre el arte: En su proyecto Cells, el fotógrafo Jean-Pierre Attal explora la arqueología social urbana de las modernas torres de oficinas, revelando la recurrencia de patrones y posturas que se encuentran en su interior.

Esto sugiere que las organizaciones pueden resolver la supuesta compensación entre eficiencia e innovación fomentando ideas culturales diversas, al tiempo que fomentan el acuerdo entre los empleados sobre la importancia de un conjunto común de normas y creencias organizativas. Una vez más, piense en Netflix: aunque los empleados «multiculturales» contribuyeron a la cultura diversa de la empresa e impulsaron la innovación, la cultura se basó en creencias comunes fundamentales, como la importancia de la transparencia y la responsabilidad radicales, que ayudan a los empleados a coordinarse y trabajar de manera eficiente.

Implicaciones para la práctica

¿Cómo pueden estos hallazgos informar a los líderes de la comprensión de la cultura como herramienta para mejorar el desempeño de los empleados, los equipos y la organización en general?

En primer lugar, los gerentes pueden aumentar la retención contratando candidatos cuyos valores y creencias fundamentales sobre un lugar de trabajo deseable se alinean bien con los de los empleados actuales. Sin embargo, un énfasis excesivo en el ajuste cultural puede sofocar la diversidad y hacer que los gerentes pasen por alto a los candidatos prometedores con perspectivas únicas. Los gerentes de contratación deben buscar candidatos que demuestren adaptabilidad cultural, ya que estos empleados pueden adaptarse mejor a los inevitables cambios culturales que se producen a medida que las organizaciones navegan por mercados cada vez más dinámicos y una fuerza laboral en evolución.

Los gerentes de contratación tampoco deben pasar por alto a los inadaptados culturales. Pueden ser fuentes de creatividad e innovación. Sin embargo, para asegurarse de que prosperen dentro de la organización, los gerentes deberían considerar asignarles roles en los que es probable que desarrollen conexiones sólidas dentro de grupos sociales concretos. Esto se debe a que los inadaptados necesitan la confianza y el apoyo de sus colegas para ser vistos como innovadores extravagantes en lugar de forasteros extravagantes.

En segundo lugar, los líderes deben ser conscientes de que la expresión de perspectivas diversas en los equipos debe gestionarse. La diversidad cognitiva es esencial para generar soluciones novedosas e innovadoras a problemas complejos, especialmente durante las fases de planificación e ideación de un proyecto. Sin embargo, la expresión de perspectivas diversas puede convertirse rápidamente en un lastre cuando el equipo necesita centrarse en la ejecución y cumplir con los plazos que se avecinan. Es durante estos tiempos que los miembros del equipo tienen que unificarse en torno a una interpretación común del problema y llegar a un acuerdo sobre lo que hay que hacer para resolverlo. Los líderes deben ser expertos en cambiar de un lado a otro, aprender cuándo y cómo promover la expresión de opiniones y significados divergentes y cuándo crear un contexto de convergencia.

Aquí se justifica una distinción importante. El término «diversidad» se utiliza a menudo para connotar variaciones en la composición demográfica de la plantilla de una empresa. Este ha sido particularmente el caso en los últimos años, ya que las empresas han abordado problemas perniciosos como la representación insuficiente de las mujeres y las minorías en los puestos de toma de decisiones en las organizaciones. En nuestro trabajo, utilizamos la «diversidad cultural» para referirnos a la variación en las creencias y expectativas normativas de las personas, independientemente de su composición demográfica. Como hemos señalado anteriormente, la diversidad demográfica y cultural están relacionadas, pero un grupo demográficamente homogéneo puede ser culturalmente diverso y viceversa. Nuestra investigación sobre diversidad cultural es relevante pero, en última instancia, independiente de los esfuerzos por aumentar la diversidad de género, raza y etnia en las empresas.

En tercer lugar, los líderes deben fomentar una cultura diversa pero consensuada para promover tanto la innovación como la eficiencia. Dicha cultura está compuesta por empleados multiculturales que suscriben una variedad de normas y creencias sobre cómo trabajar. Estas ideas diversas ayudan a los empleados a sobresalir en tareas complejas, como soñar con la próxima innovación innovadora. Los gerentes deben animar a los empleados a experimentar con diferentes formas de trabajo: una amplia colaboración para algunas tareas, por ejemplo, y una intensa competencia para otras. Al mismo tiempo, una cultura también debe ser consensuada en el sentido de que los empleados acuerden un conjunto común de normas culturales (entendimientos compartidos) que les ayuden a coordinarse satisfactoriamente entre sí. Los líderes pueden señalar la importancia de estas normas durante la incorporación y en las interacciones cotidianas, al igual que los líderes de Netflix recompensan a los empleados por compartir sus errores con sus colegas para promover creencias sobre el valor de la transparencia.

Una nueva herramienta de gestión

Muchas de las herramientas que utilizamos en estos estudios son productos estándar y existe un gran potencial para que los gerentes las utilicen para ayudar a resolver los desafíos prácticos dentro de las organizaciones. Por ejemplo, la candidata a doctorado de Stanford, Anjali Bhatt, está trabajando con dos de nosotros para demostrar cómo se pueden utilizar las medidas culturales basadas en el lenguaje para anticiparse a los puntos débiles de la integración posterior a la fusión. Estamos estudiando la fusión de tres bancos minoristas, y el análisis de los correos electrónicos ha revelado marcadas diferencias en las tasas de asimilación cultural entre los individuos. Estas herramientas se pueden utilizar de forma diagnóstica para evaluar la alineación cultural entre las empresas durante la debida diligencia previa a la fusión, así como prescriptivamente durante la integración para identificar dónde y cómo centrar las intervenciones gerenciales.

Sin embargo, la accesibilidad de estas herramientas también plantea importantes preocupaciones éticas. En nuestro trabajo, mantenemos una estricta confidencialidad de los empleados, lo que significa que ni nosotros ni la organización podemos vincular a ningún empleado con ninguna comunicación específica utilizada en nuestros estudios. También recomendamos encarecidamente no utilizar estas herramientas para seleccionar, recompensar o castigar a empleados y equipos individuales, por al menos cuatro razones: Predecir con precisión el rendimiento individual y del equipo es considerablemente más difícil que estimar los efectos promedio para tipos amplios de individuos y equipos; la cultura es solo uno de los muchos factores que influyen en el rendimiento individual y del equipo en las organizaciones; las predicciones algorítmicas a menudo crean una falsa sensación de certeza en los gerentes; y, por último, dar un peso indebido a cualquier algoritmo puede tener consecuencias no deseadas, por ejemplo, exacerbar los sesgos humanos que afectan negativamente a las mujeres y miembros de grupos sociales insuficientemente representados.

Los algoritmos hacen estimaciones, pero en última instancia es responsabilidad de los seres humanos emitir juicios informados al usarlos. Los gerentes deben estar atentos a mantener los metadatos en el anonimato y deben auditar periódicamente la toma de decisiones algorítmicas en busca de sesgos para garantizar que el uso de herramientas basadas en el lenguaje no tenga consecuencias adversas involuntarias en la cultura misma, por ejemplo, generando desconfianza en los empleados.

A pesar de estas importantes cuestiones éticas, creemos que estas herramientas seguirán generando conocimientos que permitirán a los gerentes gestionar finalmente la cultura como un recurso estratégico y, en última instancia, dar lugar a equipos y organizaciones más inclusivos y culturalmente diversos.

— Escrito por Matthew Corritore, Sameer B. Srivastava Matthew Corritore,