La negociación empática salvó a mi empresa

••• Hace algunos años, una de las empresas comerciales de nuestra familia estaba mirando a la ruina. Habíamos pedido una gran cantidad de aparatos eléctricos a un proveedor indio para revenderlos a nuestros clientes. Según la cotización del proveedor, habíamos ofrecido un buen precio y habíamos recibido muchos pedidos. Informamos de ello al proveedor y le pedimos que comenzara la producción lo antes posible. Pero unos días después, el proveedor indio nos informó de que el precio de cada aparato tendría que ser casi un 40% más alto que el cotizado originalmente, de lo contrario no podrían ejecutar el pedido. Un aumento de precio de esta escala representaría una gran pérdida para nosotros, ya que tendríamos que cumplir los compromisos de precios que habíamos contraído o decirles a nuestros clientes que, al fin y al cabo, no podríamos entregar el producto, lo que implicaría una enorme pérdida de credibilidad, fatal para una empresa con un negocio muy competitivo. El pánico comenzó muy rápido. En el transcurso de una larga conversación telefónica con el director de I+D de la empresa india, nuestro director gerente perdió los estribos e hizo algunos comentarios lamentables e insultantes sobre las capacidades y las prácticas empresariales del proveedor. Tenía claro que la situación amenazaba con empantanarse en insultos y culpar, lo que solo empeoraba una mala situación. Me imaginé que parte del problema era que ninguna de las partes se había dado cuenta realmente de las nefastas consecuencias de este negocio para la otra. No apreciamos las limitaciones del proveedor y no apreciaron la situación extremadamente difícil en la que su negativa a cumplir su oferta original y la cancelación de este pedido nos pondrían con nuestros clientes. Por otro lado, tampoco habían aprovechado las oportunidades que el trato representaba para ellos. Lograr este tipo de empatía tras un comienzo tan difícil no era algo que se pudiera hacer por teléfono y correo electrónico, así que le sugerí que mi director gerente y yo fuéramos juntos a la India. Pasamos varios días en Bombay y tuvimos una serie de reuniones difíciles, pero finalmente exitosas, con la empresa india. Empezamos simplemente preguntando, sin calor ni indignación y, lo más importante, de una manera que nos salva la cara, por qué habían cambiado tan abruptamente los términos del acuerdo. Con algo de vergüenza, explicaron que su departamento de contabilidad no había incluido en la estimación el coste de todos los materiales necesarios. Ahora, al menos, entendimos la motivación, y con ese entendimiento, nos dimos cuenta de que no conseguiríamos que cedieran a menos que pudiéramos darles una buena razón para hacerlo. Tal como estaban las cosas, sí, no habían sido muy competentes, pero al menos evitaban una gran pérdida. Por lo tanto, nuestra mejor manera de avanzar era demostrarles que, si bien el aumento del precio les ahorraría pérdidas, también tendría consecuencias muy negativas para ellos, ya que había una gran probabilidad de que su empresa quedara excluida del mercado griego. Pero no lo presentamos como una amenaza. En cambio, señalamos que si el proveedor pudiera mostrar flexibilidad en su precio ahora, ambas empresas podrían ampliar la cooperación a otros productos y servicios, con lo que se afianzaría en el mercado europeo más amplio. En otras palabras, podrían pensar en este proyecto como una inversión en el crecimiento y no como un acuerdo rentable a corto plazo. Tras cuatro días de reuniones y extensas discusiones, por fin pudimos ponernos de acuerdo en un precio solo un 10% por encima de la oferta inicial, lo que significaba que no podíamos pagar la oferta. ¿Qué hizo realmente la diferencia? Creo que parte de la explicación se encuentra en el hecho de que habíamos hecho un viaje largo y costoso para visitarlos. También apreciaron el esfuerzo que habíamos hecho para mantener nuestra temperatura emocional baja y para salvarles la cara evitando acusaciones intimidantes. Pero el factor principal para este resultado exitoso fue el hecho de que realmente habíamos intentado ponernos en su lugar y nos dimos cuenta de la gran pérdida financiera que sufrirían. Nuestros argumentos para volver a reducir el precio a donde había estado no se basaban en nuestros intereses, sino más bien en un análisis objetivo de los riesgos y las oportunidades a los que se enfrentaban. Además, el hecho de que no obtuviéramos beneficios con el nuevo precio le salvó la cara a la empresa india, ya que demostró además que ambas partes se estaban sacrificando. Al centrarnos en las nefastas consecuencias para ellos de su negativa a cumplir una orden que habían confirmado y no en los derechos morales o los errores de que tuviéramos que asumir los costes financieros de su error, pudimos encontrar una salida a la crisis con la que ambas partes pudieran vivir. Por último, la conexión que habíamos forjado con el proveedor demostró ser una base sólida para muchos acuerdos rentables y exitosos en los años siguientes. No solo se evitó una crisis, también fue una notable ilustración del poder de la empatía en las negociaciones.