La mentoría real comienza con la cultura de la empresa, no con programas formales

Resumen.

Los programas de tutoría no son tan efectivos como podrían ser. Las coincidencias de mentor-tutor son a menudo demasiado formales y jerárquicas, e incluso los mejores programas de tutoría son poco probable que logren los resultados previstos cuando el lugar de trabajo circundante es competitivo e individualista, o los individuos son «voluntariamente» para participar. En cambio, las empresas necesitan mentores del momento, que ayuden a promover una cultura de tutoría en la que todos los miembros de la organización, especialmente los de rango medio a superior, busquen oportunidades en las interacciones diarias para desarrollar o crecer colegas y compañeros jóvenes. Tener una cultura de tutoría y un cuadro de mentores del momento tiene una serie de beneficios para la organización, incluyendo una mejor retención y más lealtad y compromiso entre los empleados. Para convertirse en un mentor así y fomentar una cultura de tutoría, comience hablando públicamente sobre los éxitos de un individuo, dando y recibiendo retroalimentación, contratando y promoviendo futuros mentores, y evaluando regularmente la cultura y cómo apoya al talento junior.

Lo escuchamos todo el tiempo. Pregunte a los ejecutivos y gerentes cómo se fomenta, desarrolla y apoya el talento junior, y escuchará alguna variación de este estribillo: «¡Tenemos un programa de tutoría!» Incluso los vagos rumores de un «programa» de tutoría anidado en algún lugar de RRHH permiten a demasiados líderes comprobar los bloques de participación y desarrollo de los empleados sin examinar cuidadosamente la calidad, las tasas de utilización y los resultados de tales estructuras formalizadas de tutoría.

Aquí está el problema: Los programas de mentoring típicamente se basan en coincidencias de mentor-mentor individual, emparejamientos que por naturaleza son bastante formales y jerárquicos, cuando toda la evidencia muestra que muchos empleados — especialmente mujeres — prefieren mentores con un recíproco y mutuo carácter. Los mentores individuales también mejoran menos la carrera que las sólidas redes de desarrollo o mentoring constelaciones. Es más, es poco probable que incluso los mejores programas de tutoría logren los resultados previstos cuando el lugar de trabajo circundante es competitivo e individualista, y cuando los miembros superiores de la organización solo participan en el desarrollo de talentos junior cuando son perseguidos por un posible aprendiz o «voluntario» para participar en programa formal.

Los programas de tutoría por sí solos no involucrarán o desarrollarán suficientemente su talento junior, especialmente si su cultura no fomenta la tutoría de forma regular. Lo que su empresa necesita en su lugar son mentores del momento.

Los mentores del momento ayudan a promover una cultura de tutoría en la que todos los miembros de la organización, especialmente los de rango medio a superior, buscan oportunidades en las interacciones diarias para desarrollar o crecer colegas y compañeros jóvenes. El modelo de mentor-of the momento-voltea el guión en mentoring, desde una obligación onerosa, formal y adicional, a una oportunidad encantadora de usar intercambios más cortos para mejorar la autoestima, la confianza en sí mismo y el sentido de pertenencia en alguien menor. En esta cultura, los viajes a la sala de café, pasando a un colega en el pasillo, o perdurando tras las reuniones se convierten en momentos para saludar a una persona desconocida, elogiarla por una excelente contribución, preguntarles sobre sus aspiraciones profesionales, o contrarrestar síndrome de impostor síntomas con una afirmación bien programada.

¿Por qué funciona este enfoque de tutoría? El simple efecto de exposición en psicología social apoya el valor de los microintercambios positivos en el lugar de trabajo en la construcción de relaciones informales y cada vez más vinculadas de tutoría. Incluso las interacciones relativamente breves pueden conducir a relaciones de desarrollo cada vez más transformadoras. No es de extrañar que la mayoría de los empleados prefieren orgánica o mentores informales a los que se sienten forzados o asignados arbitrariamente.

Los mentores del momento aprovechan las oportunidades diarias para avisar primero y luego involucrar a colegas junior. Ellos asignan una alta prioridad al aprendizaje de nombres, y están dispuestos a desviarse de su horario para hacer espacio para elevar las interacciones con los demás. Estos intercambios momentáneos no son elevaciones pesadas, sin embargo crean un suelo fértil para colegialidad, patrocinio y mentoría. Cada uno implica interés deliberado, estímulo, orientación y visión acerca de cómo la persona menor podría elevarse. Sin embargo, en conjunto, estas interacciones momentáneas refuerzan la autoeficacia, pertenencia y emoción con respecto a las posibilidades de carrera. En última instancia, crean un contexto para la formación de relaciones transformacionales.

La creación de una cultura de tutoría y la contratación de un sólido cuadro de mentores del momento también conduce a una mejor retención, más lealtad y compromiso entre los empleados, una planificación más sólida de la sucesión, una mentoría más orgánica y el fortalecimiento de redes de desarrollo resistentes o constelaciones de mentores en el lugar de trabajo. En lugar de un solo mentor asignado, los empleados jóvenes tienen más probabilidades de construir una red de relaciones de apoyo.

Esa cultura también está más inclinada a garantizar que las mujeres y las personas de color sean contratadas por altos dirigentes. Nuestra investigación para nuestro libro Atenea Rising indica que muchos hombres son a menudo reacios a iniciar tutorías formales con mujeres para evitar ser vistos pasar una cantidad significativa de tiempo con alguien del sexo opuesto. La mayoría de los hombres blancos también tienden a evitar estas relaciones profesionales a través de la raza, preocupándose de que no tengan la competencia cultural requerida o que un mentor de la misma raza se adapte mejor. Los intercambios de mentor-of-the-momento alivian parte de esa preocupación fomentando interacciones positivas breves (no se requiere compromiso), por lo que es más probable que estos líderes lleguen a cualquier empleado junior, sin importar su raza o género. Lo que es más, estar viendo con gente de todas las razas y géneros promueve una marca más inclusiva para el líder, manteniendo a raya los rumores.

¿Cómo pueden los líderes ser mejores mentores del momento y crear una cultura de tutoría? Aquí hay varias recomendaciones para comenzar:

Usar simples iniciadores de conversación con mentor-of-the-momento'. Por ejemplo:

• «Noté que has estado trabajando/haciendo grandes cosas en ____. ¡Bien hecho!»
• «Me pregunto si podría obtener tu forma de algo en lo que estoy trabajando. Valoraría tu perspectiva».
• «El comité de contratación seguro lo hizo bien al traerte a bordo. Ahora, ¿cómo podemos mantenerte aquí?
• «En un mundo perfecto, ¿qué estarías haciendo en 10 años? ¿Cómo puedo ayudar a que suceda? Pase por aquí si quieres una tabla de sondeo».

Revise deliberadamente con colegas junior, también, que están comenzando nuevos papeles. Vea cómo van las cosas y ofrezca soporte o recursos según corresponda.

Hablar de sus éxitos. Cuando un miembro del equipo logra un hito o logro profesional, resalte su trabajo frente a otros para desarrollar un sentido de pertenencia, proporcionar afirmación y aumentar las oportunidades futuras.

Dar —y tomar — comentarios. Cuando observe a un empleado junior en acción, dedique tiempo a su horario para proporcionar comentarios reforzados sobre lo que le pareció más impactante y lo que aprendió. Y estar abierto a la retroalimentación usted mismo. Cuando un par —especialmente alguien junior — da retroalimentación, no te pongas a la defensiva. La mutualidad, la confianza y el cuidado son las características distintivas de una cultura de tutoría en la que una orientación de aprendizaje ayuda a todos.

Garantizar la claridad, la transparencia y la rendición de cuentas. En su trabajo sobre equidad de género por diseño, Iris Bohnet ofrece tres pilares para el cambio cultural con relevancia para una cultura de tutoría. En primer lugar, describa cómo los comportamientos diarios de tutoría son buenos para los empleados y esenciales para el éxito a largo plazo de la organización. En segundo lugar, sea transparente acerca de cómo las interacciones cotidianas en el lugar de trabajo son cruciales para lograr resultados empresariales, y por qué asigna tiempo y recursos para garantizar intercambios de mentores más frecuentes en el lugar de trabajo. Por último, responsabilizar a las personas de promover y evaluar la cultura de tutoría. Las evaluaciones anuales podrían incluir preguntas tales como:¿Qué acciones diarias estás tomando para fomentar una cultura de tutoría? ¿Cómo hace que sus informes directos rindan cuentas? ¿Qué métricas tiene implementadas para realizar un seguimiento del progreso??

Contratar y promover futuros mentores. No es bueno evidencia que los mejores mentores muestran una inclinación hacia el comportamiento prosocial, una orientación cariñosa y habilidades de comunicación excelentes. Al decidir entre los candidatos a contratar o promocionar, considere la posibilidad de preguntar:¿Cómo animas a la gente que te rodea? Cuéntanos sobre la última vez que afirmaste un colega junior. Dé un ejemplo de cómo patrocinaste a alguien diciéndole a otros acerca de ella o de su logro. ¿Puede proporcionar los nombres de varios empleados jóvenes que ha participado en conversaciones positivas de carrera recientemente?

Evaluar rutinariamente la cultura de tutoría. Realice encuestas anónimas de los empleados jóvenes para averiguar cómo se sienten acerca de la cultura y quién entre sus líderes de nivel medio y sénior está mostrando los comportamientos de tutoría deseados. Entre las preguntas de ejemplo se pueden incluir:¿Hasta qué punto se siente cuidado y comprometido por empleados más experimentados? ¿Quién ha expresado interés y apoyo por usted y sus aspiraciones profesionales? ¿Hay alguien en el trabajo a quien pueda recurrir para una conversación cuidadosa si se encuentra con problemas personal o profesionalmente? Si es así, quiénes son?

Reforzar y recompensar los comportamientos de tutoría. Use refuerzo transparente (no castigo) para aumentar la frecuencia de los comportamientos de tutoría deseados. Utilice los hallazgos de su evaluación para proporcionar comentarios públicos y calificaciones de evaluación de rendimiento superior para los empleados nombrados con mayor frecuencia como compañeros de trabajo cariñosos y comprometidos. Financiar premios de alto perfil para celebrar a estos prolíficos desarrolladores de talentos y creadores de estrellas.

El crecimiento de una cultura de tutoría de clase mundial exige algo más que un programa de emparejamiento. Los valores genuinos de tutoría y los comportamientos diarios de tutoría deben estar integrados en el ADN del lugar de trabajo. Los intercambios de mentor del momento no sólo pueden ofrecer una alternativa menos amenazante a una «relación» asignada, sino que también alimentan la inclusión. Involucrar activamente a colegas con diversas experiencias en conversaciones frecuentes, transparentes y afirmativas puede ser menos desalentador que una asignación formal, especialmente cuando se trata de una expectativa de rendimiento claramente articulada.

— Escrito por W. Brad Johnson W. Brad Johnson David G. Smith