La mejor manera de utilizar los datos para cumplir sus objetivos de DE&I

Desde los tipos de interés de las tarjetas de crédito hasta incluir el contenido calórico en los menús de los restaurantes, la divulgación de datos puede ser una herramienta poderosa para cambiar el comportamiento. Y si se hace bien, la recopilación, el análisis y la divulgación de los datos sobre diversidad prometen ser una poderosa palanca de progreso. Las organizaciones que desean hacer el mejor uso de sus datos sobre diversidad deben: 1) presentarlos de una manera simple, destacada y comparable; 2) aprovecharlos para permitir que las personas adecuadas actúen; 3) utilizarlos para establecer objetivos que generen responsabilidad y aumenten el seguimiento; y 4) aprovecharlos para cambiar las normas sociales en torno a la DEI.

••• En 2014, varias grandes empresas de tecnología, entre ellas[Manzana](https://www.apple.com/diversity/), [Facebook](https://about.fb.com/news/2014/06/building-a-more-diverse-facebook/), [Google](https://static.googleusercontent.com/media/diversity.google/en/static/pdf/Google_Workforce_Composition_2014-2018.pdf), y [Microsoft](https://www.microsoft.com/en-us/diversity/inside-microsoft/default.aspx#epgDivFocusArea) comenzó a publicar informes anuales de diversidad en los que se detallaba la composición de su fuerza laboral. Los datos en sí mismos no eran motivo de celebración: los informes mostraban que las mujeres representaban aproximadamente el 30% de la fuerza laboral total y entre el 15 y el 20% de la fuerza laboral técnica de estas empresas. Los negros y los hispanos estuvieron representados con un dígito más bajo, de media. Sin embargo, la medida fue aclamada como una victoria para la transparencia y como un presagio de nuevos avances en la diversificación del sector. Y como científicos del comportamiento, habríamos estado de acuerdo con esa predicción. Hay muchos estudios que sugieren que la divulgación de datos en dominios tan variados como[condiciones de la tarjeta de crédito](/2014/06/the-digital-opportunity-staring-credit-cards-in-the-face), [grados de higiene de restaurantes](https://www.choicesmagazine.org/2005-2/safety/2005-2-02.pdf), y [consumo de energía](https://www.povertyactionlab.org/evaluation/opower-evaluating-impact-home-energy-reports-energy-conservation-united-states) puede ser una herramienta poderosa para cambiar el comportamiento. En muchos casos,[divulgación](https://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev-economics-080213-041341) afecta al comportamiento de los proveedores de la información incluso antes que a los destinatarios de la información. Por ejemplo, los restaurantes que están sujetos a los requisitos de etiquetado sobre las calorías suelen incluir más opciones saludables en sus menús que los que no revelan el contenido calórico de sus alimentos, a pesar de que las pruebas sobre las elecciones de los clientes son más variadas. Como sabemos ahora, nuestras esperanzas de aumentar la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) en la tecnología[no se han hecho realidad](https://www.wired.com/story/five-years-tech-diversity-reports-little-progress/). La industria sigue dominada abrumadoramente por los blancos, los asiáticos y los hombres, especialmente en los puestos técnicos: por ejemplo, las mujeres negras y latinas ocupan solo un 4% de las ocupaciones de la informática. En pocas palabras, en el ámbito de la DEI, es probable que la divulgación de datos por sí sola no sea suficiente para impulsar un cambio significativo. Lo que plantea la pregunta: ¿Hay algo único en los datos sobre diversidad como para que su divulgación no impulse el comportamiento de la misma manera que los datos de otros dominios? ¿O podríamos aprovechar más los conocimientos de las ciencias del comportamiento para ayudar a las organizaciones a utilizar los datos sobre diversidad como motor para progresar en la DEI? Estudiamos estas preguntas recientemente[libro blanco](https://wappp.hks.harvard.edu/files/wappp/files/dei_goals_in_us_tech_bohnet_chilazi.pdf). Nuestros hallazgos y varios ejemplos del mundo real muestran que, cuando se hace bien, la recopilación, el análisis y la divulgación de los datos sobre diversidad prometen ser una poderosa palanca de progreso. Esto es especialmente cierto en el momento actual, ya que la pandemia de la COVID-19 y el movimiento por la justicia racial han llevado a las empresas a volver a examinar su forma de impulsar la renta variable. Estos son cuatro datos clave que las organizaciones deben tener en cuenta para aprovechar al máximo sus datos de diversidad. ## **Presente los datos de diversidad de una manera simple, destacada y comparable.** No todos los datos se crean de la misma manera: para que sea procesable y tenga la oportunidad de influir en el comportamiento, la información debe ser legible para el público objetivo. El Departamento de Agricultura de los Estados Unidos lo entendió cuando, en 2011, pasó de la pirámide alimenticia a la[modelo de placa](https://www.choosemyplate.gov/eathealthy/brief-history-usda-food-guides) para comunicar las pautas de alimentación sana; al fin y al cabo, no comemos de pirámides, comemos de los platos. En nuestro trabajo, hemos descubierto que muchas empresas tienen todos los puntos de datos correctos al alcance de la mano, pero poca claridad sobre cuáles son los datos _quiere decir_. La información de los empleados que se encuentra de forma pasiva en una o más bases de datos de recursos humanos está muy lejos de ser información procesable sobre la DEI. Y las métricas de toda la empresa pueden no significar nada para un gerente individual que intenta decidir a quién contratar o ascender. Por lo tanto, es esencial presentar los datos sobre diversidad en un cuadro de mando o panel personalizable y fácil de entender que sea relevante para los usuarios a los que va dirigido. La presentación de los datos debería permitir comparar fácilmente entre unidades y períodos de tiempo. Este era exactamente el[enfoque](https://www.koganpage.com/product/the-inclusion-imperative-9780749471293) adoptada por el Comité Organizador de los Juegos Olímpicos y Paralímpicos de Londres (LOCOG) de 2012, que tuvo que embarcarse en una rápida ola de contratación de 200 000 personas. Amplió la recopilación y presentación de datos sobre diversidad a su propia organización, así como a los contratistas, consultores, adscritos y subcontratistas que participaban en los Juegos. Todo el personal tenía acceso a una instantánea mensual de los indicadores de diversidad de la organización en siete dimensiones, incluidos el género y la identidad de género, la discapacidad, la etnia y el nivel socioeconómico, mientras que los altos directivos recibían informes mensuales detallados desglosados por departamento. Los datos de diversidad se presentaron junto con los objetivos de contratación en función del mercado laboral correspondiente. Se realizó una evaluación comparativa de cada departamento y cada área funcional figuraba en su registro de contratación cada mes. Es importante destacar que esto permitió al equipo del LOCOG identificar los patrones a tiempo e intervenir con rapidez ante las irregularidades. En última instancia, los organizadores alcanzaron o superaron todos sus objetivos de diversidad con un 46% de mujeres, un 40% de minorías étnicas y un 9% de personas con discapacidades en la fuerza laboral de los Juegos. ## **Aproveche los datos sobre diversidad para permitir que las personas adecuadas actúen.** Cuando Ros Atkins, el presentador de un programa de noticias nocturno de la BBC, se propuso[aumentar la representación de las mujeres](/2019/06/tackling-the-underrepresentation-of-women-in-media) en su propio programa, sabía que recopilar y monitorear datos sería esencial. Al diseñar su recopilación de datos[metodología](https://publishing.london.edu/cases/ros-atkins-and-the-5050-project-at-the-bbc-a/) — que desde entonces se ha convertido en el mundo [Proyecto 50:50](https://www.bbc.co.uk/5050) con el objetivo de lograr la igualdad de género en la representación en los medios de comunicación; tomó dos decisiones clave. En primer lugar, decidió que los datos sobre la representación de género en su programa se recopilarían, rastrearían y revisarían en las reuniones informativas nocturnas posteriores al espectáculo. En segundo lugar, Atkins y su equipo decidieron que solo medirían lo que pudieran controlar, es decir, los invitados y colaboradores que habían reservado para comentar las noticias del día. Por ejemplo, los protagonistas de las noticias del día (como un presidente o un CEO pronunciando un discurso crítico) estaban fuera de sus manos, por lo que los excluyeron del recuento diario y del objetivo de representación de género del 50 al 50. El enfoque de Atkins contrasta marcadamente con el de la mayoría de las organizaciones, donde los equipos de recursos humanos, D&I o People Analytics recopilan y rastrean los datos sobre diversidad, lejos de la primera línea. Además de hacer que los datos sean menos accesibles para el empleado medio, esta práctica también puede reducir el sentido de propiedad de los empleados sobre las cifras. Para utilizar los datos sobre diversidad como impulsores del progreso de la DEI, las organizaciones deben dejar clara a los empleados la conexión entre sus decisiones diarias y los resultados de diversidad resultantes. Dado que las principales acciones que dan forma a la composición de la fuerza laboral de una organización son la contratación externa, la contratación interna (lateral), los ascensos y la rotación o la retención, las métricas de diversidad en torno a cada uno de estos procesos deberían desglosarse y rastrearse por división, nivel, geografía y gerente individual, y a lo largo del tiempo. O mejor aún, como Atkins, las organizaciones deberían permitir a los propios empleados hacer un seguimiento y medir las métricas del DEI de la organización. ## **Fije objetivos de diversidad para crear responsabilidad y aumentar el seguimiento.** Los datos son útiles para exponer un problema y llamar la atención; al fin y al cabo, lo que no se mide no cuenta. Pero a veces los números por sí solos no despiertan la voluntad de cambiar los comportamientos relevantes para la DEI. Las metas son un mecanismo aún más potente para lograr un cambio de comportamiento. Sirven para movilizar tanto a los _lo hará_ (motivación), así como el _manera_ (esfuerzo y estrategias) del cambio de comportamiento. Además, cuando los objetivos se hacen públicos, proporcionan un [mecanismo de rendición de cuentas](/2016/07/why-diversity-programs-fail) que las investigaciones muestran que tenemos más probabilidades de lograr nuestros objetivos. Quizás no por casualidad, la divulgación de información sobre la diversidad de las grandes empresas de tecnología no ha incluido metas u objetivos públicos, con muy pocas excepciones. Sin embargo, incluso en la tecnología, hay ejemplos de avances exitosos impulsados por objetivos en la DEI.[Red Hat Canadá](https://store.hbr.org/product/red-hat-canada-bridging-the-gender-gap/W18645) , la filial canadiense de una empresa de software de código abierto con sede en EE. UU., aumentó la participación de mujeres en su fuerza de ventas del 5% a mediados de 2014 al 40% a mediados de 2017, cumpliendo su objetivo de tres años. Según Luc Villeneuve, el líder nacional canadiense de Red Hat en ese momento, incluir la diversidad de género en los objetivos empresariales de la empresa era clave para lograr el cambio transformador. Como parte de la campaña para contratar a más mujeres, Villeneuve modeló los cambios de comportamiento deseados auditando su red de LinkedIn (la empresa reclutaba mucho a través de conexiones personales y referencias) y fijándose el objetivo de que las mujeres representaran el 20% de sus conexiones en LinkedIn para 2017, frente a tan solo el 4% en 2014. En pocos meses, dedicaba casi la mitad de su tiempo a buscar y entrevistar a mujeres candidatas para puestos vacantes. Estas acciones individuales contaron con el apoyo de iniciativas de toda la empresa para apuntalar la cartera de contrataciones mediante la divulgación en las escuelas secundarias y otros. ## **Aproveche los datos sobre diversidad para cambiar las normas sociales en torno a la DEI.** En los sectores, como la tecnología, donde la falta de diversidad es un problema endémico que afecta a todo el sistema, puede resultar particularmente difícil movilizar el cambio a nivel organizacional. De hecho, algunos[líderes](https://www.businessinsider.com/snapchat-evan-spiegel-employee-all-hands-meeting-diversity-report-2020-6) han expresado su preocupación por el hecho de que la publicación de datos sobre diversidad pueda servir para reforzar la percepción (o norma) de que la tecnología no es un entorno acogedor para los grupos subrepresentados. De hecho, las normas influyen poderosamente en el comportamiento y se pueden moldear eficazmente a través de los datos sobre diversidad. Tomemos el ejemplo del Reino Unido, donde la representación de las mujeres en el[tablas](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=53381) de las 100 compañías del FTSE tiene[aumentado](https://ftsewomenleaders.com/targets-progress/) del 9% en 2011 al 33% en 2020. Además de seguir nuestros otros consejos anteriores: presentar y hacer un seguimiento de los datos sobre la composición de los consejos de administración de una manera simple y destacada; utilizar los datos para permitir a los presidentes de los consejos de administración, los líderes de las empresas y las firmas de búsqueda de ejecutivos nombrar a más mujeres; y establecer objetivos específicos de representación, que se han alcanzado de manera constante, las empresas, los activistas, el gobierno del Reino Unido, el mundo académico y los medios de comunicación han utilizado los datos sobre diversidad de los consejos de administración para cambiar las normas sociales durante la última década. En lugar de centrarse en el _falta_ de mujeres en las juntas directivas inicialmente, ellas[enfatizado](https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674089037) la inmensa mayoría de las empresas que _ya_ tenía al menos una mujer en su junta directiva. Luego, a medida que el número de mujeres empezó a aumentar aún más, los mensajes se centraron en destacar las historias de éxito y en denunciar y avergonzar a las rezagadas, lo que provocó la competencia entre los consejos de administración de las empresas y las firmas de búsqueda de ejecutivos que les ofrecían candidatos a directores. Como tal, los datos sobre diversidad de género de los consejos de administración desempeñaron un papel catalizador en la configuración de las normas al incluir la diversidad de género en la agenda de los consejos de administración y las empresas y al crear consecuencias para la reputación por la inacción. Todo esto se traduce en el siguiente consejo simple y práctico para las empresas: gestione la DEI exactamente de la misma manera rigurosa y basada en datos que gestiona el resto de su empresa. Lograr los objetivos del DEI requiere ni más ni menos que el uso de los mismos procesos de planificación, comentarios y responsabilidad que se utilizan para alcanzar los objetivos de ventas, desarrollo de productos y elaboración de presupuestos. Los datos impulsan acciones específicas y crean responsabilidad en estos dominios, y también deberían hacerlo en DEI.